□ 文/田野

所謂5S現(xiàn)場管理法包括：整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養(yǎng)（SHITSUKE），因日語羅馬拼音均以“S”開頭，英語也是以“S”開頭，所以簡稱5S，又被稱為“五常法則”。日本企業(yè)將5S作為企業(yè)管理工作的基礎(chǔ)，隨著二戰(zhàn)后日本產(chǎn)品質(zhì)量迅速提升，奠定了其經(jīng)濟(jì)大國地位，5S現(xiàn)場管理模式由此成為全球企業(yè)管理新潮流。我國改革開放之初，開始向日本企業(yè)學(xué)習(xí)全面質(zhì)量管理，把5S管理模式引進(jìn)國內(nèi)，并在企業(yè)中推廣應(yīng)用。根據(jù)國資委數(shù)據(jù)，上個世紀(jì)90年代，5S覆蓋了86%國企和52%民企，覆蓋面之大前所未有。但今天再談起這個詞，大多企業(yè)都會扼腕嘆息，流露同一個尷尬表情。

在國外行之有效的5S現(xiàn)場管理模式，在國內(nèi)緣何陷入尷尬？

5S活動失效的機理分析

伴隨企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展需要，某些企業(yè)在5S基礎(chǔ)上增加了安全（Safety），形成了6S；有些企業(yè)甚至推行12S或者更多“S”，但是萬變不離其宗，基本都是從5S衍生出來的。然而從5S活動推行的過程來看，尤其是在我國本土推行中，大部分管理者都沒有很好地理解何為5S，就急于推行更多“S”，造成現(xiàn)場管理者，尤其是基層現(xiàn)場管理者敷衍應(yīng)付，有些甚至理解成大掃除等。通過對5S失效機理觀察分析，成因包括以下幾點：

一是過分夸大或期望過高5S功效。企業(yè)為了提高產(chǎn)品質(zhì)量在選擇管理方法時，更多的是聽取咨詢公司或某些專家意見。一些咨詢公司和專家在推薦5S時，往往忽略每一種方法應(yīng)用都需要前提條件，在不了解這種前提條件是什么的情況下，采取拿來主義夸大其功效，期望企業(yè)接受。企業(yè)經(jīng)營者往往不是專家，也不可能了解和掌握5S都需要哪些前提條件和應(yīng)用要件。在信息不對稱條件下，企業(yè)只能過高地期望5S實施之后的功效，且在無法把握最終效果的情況下就開始倉促上陣，推而廣之。5S實施之初，的確也會收到一定成效，起碼廠區(qū)環(huán)境煥然一新。但是，由于缺乏了解5S適用性了解，其效果也隨時間開始遞減，最后則成為一種擺設(shè)。

5S是一個體系而不是單獨的一次活動，因而短期行為不會給企業(yè)帶來任何好處。不少企業(yè)期望通過一場運動來迅速改變現(xiàn)場臟亂差及人員素養(yǎng)低下的狀況，好似來點靈丹妙藥，常不惜重金請來顧問團(tuán)隊進(jìn)行變革。這樣想法可能有些天真，容易出現(xiàn) “一緊二松三垮臺四重來”的局面。

二是忽略5S內(nèi)在要求。5S活動最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是素養(yǎng)，而且這五種形態(tài)，前四種都是可以量化的外在反映，只有素養(yǎng)是無法量化的內(nèi)在要素，同時也是前四項能否順利實施的前提條件。個別企業(yè)往往把5S失效責(zé)任都推卸到員工身上，“員工素養(yǎng)低”成為企業(yè)經(jīng)營者開脫責(zé)任的一種理由。有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)自身素質(zhì)不高，將企業(yè)規(guī)章制度都視作是針對員工的。他們可能喜歡“成功學(xué)”課程，被“大師”忽悠得七葷八素，做事急功近利，獎懲隨意、朝令夕改，隨心所欲。事實上，凡能以身作則、嚴(yán)于律己的領(lǐng)導(dǎo)，其所在企業(yè)的現(xiàn)場5S都不會差。須知企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在現(xiàn)場的點滴行為，都會對員工產(chǎn)生巨大影響。

三是應(yīng)用過程缺少系統(tǒng)性。5S應(yīng)用于日本企業(yè)之中，與美國人愛德華·戴明有直接關(guān)系。戴明是一位很有故事性的管理大師。1939年，戴明加入美國聯(lián)邦統(tǒng)計局時，深入研究現(xiàn)場管理與應(yīng)用問題，并建立起自己的管理體系。由于戴明的研究成果并不是在學(xué)府而是在他家的地下室完成的，因此并未得到學(xué)界承認(rèn)。為此，他開始在美國商界全面推廣，到處講演，卻沒有一家美企接受、采用他的管理方法。然而，戴明的努力卻引起了日本人的興趣，引入此方法結(jié)果大幅度改善了日本產(chǎn)品質(zhì)量。為了表彰戴明對日本企業(yè)的貢獻(xiàn)，日本政府于1950年12月創(chuàng)立了“戴明獎”，該獎被譽為日本最高質(zhì)量榮譽。

日本企業(yè)把5S融入產(chǎn)品質(zhì)量管理之中，廣泛地運用，使戴明全面質(zhì)量管理體系更加完善。由此可見，如果沒有戴明的基礎(chǔ)，僅僅依靠5S，是不可能使日本制造發(fā)生根本性變化的。我國企業(yè)之所以開展5S“虎頭蛇尾”，這與企業(yè)經(jīng)營者缺乏對全面質(zhì)量管理系統(tǒng)性理解有著直接關(guān)系，認(rèn)為只要開展起來轟轟烈烈的5S，就可以建立起長期而有效的質(zhì)量管理體系，這幾乎是不可能的。

四是對5S管理缺乏層次和維度思考。5S第一個層面是現(xiàn)場管理，這需要管理者對生產(chǎn)現(xiàn)場擺放的各種物品進(jìn)行甄別和分類，區(qū)分什么是需要的，什么是不需要的。第二個層面除去有形的層面，還有無形的層面需要整理：員工在流水線上移動；物料輸送和搬運流程；信息溝通渠道等。第三個層面是延伸層面，不僅要站在有形、無形之上，還要站在整個生產(chǎn)企業(yè)運營層面上，也就是制造業(yè)企業(yè)需要對客戶與供應(yīng)商加以“整理”。即利用1S整理出ABC類客戶，信譽度不好的客戶其制約條件與優(yōu)質(zhì)客戶是不一樣的。同樣，對于供應(yīng)商也是如此，即利用5S中整理概念與思路整理出需要的客戶與供應(yīng)商，并與之建立良好的合作。

對于5S的理解，管理者可以從不同層級做出不同定義。以1S整理為例：對于生產(chǎn)線操作員工，只要針對第一層級予以認(rèn)識與執(zhí)行即可；針對基層/中層管理者，需要對第二層級有所辨識，且能應(yīng)用到工作當(dāng)中；公司中高層需要站在第三層級思考，如何用5S方法建立良好的客戶、供應(yīng)商關(guān)系。

擺脫5S尷尬的前提條件

首先，正確認(rèn)識是有效開展5S的前提。無數(shù)事實表明，僅僅依靠5S對于產(chǎn)品質(zhì)量提高只能起一時之功效。要想長期保持產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性和持續(xù)性，必須建立起全面質(zhì)量管理（TQM）控制體系。就其TQM體系而言，是由多種方法和工具所構(gòu)成的，5S活動、看板管理、IE方法、PDCA循環(huán)，以及其他各種統(tǒng)計分析定量與定性方法等。因此，作為企業(yè)經(jīng)營者一定不能把5S作為提高產(chǎn)品質(zhì)量的唯一方法。除對TQM系統(tǒng)性了解或掌握外，還需要正確把握企業(yè)成長不同階段需要解決的主要問題，以及為了解決這些問題需要采用的不同方法。一般來說，這些方法既可以獨立使用，也可以組合使用，無論使用何種方法，主要是由于企業(yè)發(fā)展階段、目標(biāo)定位、發(fā)展水平，以及員工接受能力等因素決定。例如，企業(yè)在發(fā)展初期，許多成長要素都處于不穩(wěn)定之中，此時推行5S成功率非常低。如果企業(yè)在行業(yè)龍頭地位，就需要全方位應(yīng)用TQM各種方法。

其次，構(gòu)建“以人為本”的企業(yè)文化經(jīng)營體系。無論是應(yīng)用何種管理方法，最終這些方法都是由“企業(yè)人”來完成的?！捌髽I(yè)人”是推廣5S及應(yīng)用其他方法的關(guān)鍵所在。或者說，一個企業(yè)如果沒有建立起來“以人為本”的企業(yè)文化體系，即便是強制推廣或采取“泰勒”式強制管理方式來實施，效果也不可能好。那么，什么是“以人為本”的企業(yè)文化經(jīng)營體系？從理論上講，在世界上不僅僅只有日本式、德國式管理，從嚴(yán)格意義上講，這兩種管理方式都屬于“以人為本”式的管理方式。而且，日本式的管理方式與美國式的管理方式盡管形式相同，但內(nèi)容卻存在著本質(zhì)不同。這也是戴明管理方法為什么在美國最初沒有市場的主要原因。從實踐中看，凡是采用“以人為本”管理體制的中國企業(yè)，大都取得了長足發(fā)展。構(gòu)建“以人為本”的企業(yè)文化經(jīng)營體系主要反映在兩個方面，一是關(guān)心員工，二是培養(yǎng)員工。從關(guān)心角度來說，從衣食住行都要考慮員工感受。從培養(yǎng)的角度來說，“素養(yǎng)”實際上可以拆分成素質(zhì)和培養(yǎng)兩個部分，而培養(yǎng)還可以繼續(xù)拆分為“培訓(xùn)”與“養(yǎng)成”。從現(xiàn)實情況看，員工素質(zhì)的差異是不可以回避的，關(guān)鍵是企業(yè)在用人時，是否考慮到如何將素質(zhì)差異化的“社會人”，轉(zhuǎn)變成素質(zhì)同質(zhì)化的“企業(yè)人”。這個過程往往需要長期教育和培養(yǎng)才能實現(xiàn)。

再次，建立以效率為基礎(chǔ)的企業(yè)運營系統(tǒng)?？陀^地說，提高產(chǎn)品質(zhì)量是一項細(xì)致性的工作過程，也是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。如果僅僅是為了提高產(chǎn)品質(zhì)量，相信企業(yè)通過“慢工出細(xì)活”的方式，都有能力來取得預(yù)期效果。但這種方式會降低產(chǎn)量進(jìn)而影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，因此，平衡產(chǎn)量與質(zhì)量之間的關(guān)系又成為企業(yè)需要解決的問題，即如何保證產(chǎn)量前提下不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量，同時又如何保證質(zhì)量的前提下不斷提高產(chǎn)量。

“魚和熊掌”都要兼得的唯一方法，就是建立以效率為基礎(chǔ)的企業(yè)運營系統(tǒng)。效率是由時間與工作量這兩個要素所決定的，那么提高效率主要從兩個要素入手，通過三種方法來實現(xiàn)。一是在工作量一定的條件下，通過時間合理安排來達(dá)到減少時間上的浪費，把有限的時間都用在工作上。如通過5S、六西格瑪活動等都可以達(dá)到這樣的預(yù)期；二是在時間一定的條件下，通過合理地安排工作量來達(dá)到提高工作效率。例如，通過看板管理方式就可以達(dá)到這種效果；三是將時間與工作量進(jìn)行有機組合，來最大程度地實現(xiàn)細(xì)微工作的動作經(jīng)濟(jì)。提高工作效率除采用各種方法外，最重要的是循序漸進(jìn)，任何一種提高質(zhì)量的方法都是需要一定條件才能完成的。例如，六西格瑪活動一定是建立在5S基礎(chǔ)之上的，任何一種不考慮前提條件的做法都難以取得預(yù)期效果。