劉澤霖

越來越多的企業(yè)日益重視可持續(xù)發(fā)展的供應(yīng)鏈建設(shè)與投入，通過提升供應(yīng)鏈競爭力，在保障供應(yīng)、降低成本、提升效率、控制風(fēng)險等方面獲得重要助益，進一步把可持續(xù)能力融入企業(yè)戰(zhàn)略與運營管理中

近年來，隨著經(jīng)濟全球化和中國經(jīng)濟從過去的高速度粗放增長走向集約化高質(zhì)量發(fā)展、新技術(shù)推動制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級，我國經(jīng)濟發(fā)展與競爭方式正在發(fā)生質(zhì)的變化;同時，全球貿(mào)易環(huán)境惡化、經(jīng)濟貿(mào)易沖突加劇，使企業(yè)對經(jīng)濟發(fā)展的態(tài)度愈加謹(jǐn)慎，因而，越來越多的企業(yè)日益重視可持續(xù)發(fā)展的供應(yīng)鏈建設(shè)與投入，通過提升供應(yīng)鏈競爭力，在保障供應(yīng)、降低成本、提升效率、控制風(fēng)險等方面獲得重要助益，進一步把可持續(xù)能力融入企業(yè)戰(zhàn)略與運營管理中，與安全、質(zhì)量、內(nèi)控建設(shè)結(jié)合，并探索以供應(yīng)鏈創(chuàng)新與變革推動企業(yè)經(jīng)營管理的創(chuàng)新與變革、行業(yè)發(fā)展的變革，構(gòu)建客戶、企業(yè)、供應(yīng)商共同組成的生態(tài)系統(tǒng)。當(dāng)前，安全穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展的供應(yīng)鏈不僅被定位為企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，亦逐漸演變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)鏈可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，并上升為國家戰(zhàn)略、獲得了政府的大力支持與推動。

我國企業(yè)供應(yīng)鏈管理水平處于 ?初級階段

供應(yīng)鏈?zhǔn)侵赣稍牧瞎?yīng)商、制造商、分銷商、零售商、顧客等通過與上下游成員連接而組成的鏈狀結(jié)構(gòu)或網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈管理是通過對整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)進行計劃、組織、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化，最大限度地減少系統(tǒng)成本，滿足客戶需要，實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效率優(yōu)化而采用的一種集成的管理活動和過程，是從供應(yīng)商、制造商、銷售商到最終用戶為追求共同經(jīng)濟利益最大化的、涉及多企業(yè)和企業(yè)內(nèi)部管理各方面的跨行業(yè)管理。

國務(wù)院辦公廳印發(fā)的《關(guān)于積極推進供應(yīng)鏈創(chuàng)新與應(yīng)用的指導(dǎo)意見》（2017）對供應(yīng)鏈的概念做出了明確定義：供應(yīng)鏈?zhǔn)且钥蛻粜枨鬄閷?dǎo)向，以提高質(zhì)量和效率為目標(biāo)，以整合資源為手段，實現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等全過程高效協(xié)同的組織形態(tài)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，供應(yīng)鏈已發(fā)展到與互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)深度融合的智慧供應(yīng)鏈新階段。這一定義揭示了供應(yīng)鏈管理的實質(zhì)，體現(xiàn)了以客戶為導(dǎo)向、端到端價值鏈協(xié)同、技術(shù)創(chuàng)新與供應(yīng)鏈發(fā)展融合等當(dāng)前最新的供應(yīng)鏈管理理念，為中國未來供應(yīng)鏈發(fā)展指明了方向。

可持續(xù)發(fā)展理論是由20世紀(jì)70年代至80年代初學(xué)術(shù)界大討論“增長的極限”而產(chǎn)生的，現(xiàn)在國際社會已普遍認(rèn)可了可持續(xù)發(fā)展理論是全人類共同發(fā)展戰(zhàn)略。而作為人類社會一個不可或缺的子系統(tǒng)，供應(yīng)鏈可持續(xù)發(fā)展?fàn)顩r則決定社會經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展的規(guī)模和速度、質(zhì)量與可持續(xù)性。供應(yīng)鏈的發(fā)展可劃分為三個階段（如表1）：

供應(yīng)鏈管理的研究發(fā)展也劃分為三個階段（如表2）：

我國供應(yīng)鏈發(fā)展現(xiàn)狀

我國企業(yè)在供應(yīng)鏈管理水平方面與國際知名企業(yè)的先進水平尚存在較大差距，目前仍處于初級階段。全球領(lǐng)先的信息技術(shù)研究和顧問公司 Gartner發(fā)布的 2018 年全球供應(yīng)鏈25強榜單中包括了聯(lián)合利華（Unilever）、Inditex（Zara）、思科（Cisco）、高露潔棕欖（Colgate-Palmolive）和英特爾（Intel）等全球知名企業(yè)，而中國企業(yè)未能躋身 25強，連續(xù)5年唯一上榜的中國企業(yè)聯(lián)想，掉出25強榜單，但有 3 家排在前 100（聯(lián)想第 26 位，華為第 35 位，海爾第 41 位）;2019 年全球供應(yīng)鏈25強榜單中，高露潔棕欖（Colgate-Palmolive）首次榮登榜首，隨后依次是Inditex、雀巢（Nestlé）、百事（PepsiCo）和思科（Cisco）。此外，10年內(nèi)至少7年躋身榜單前4名的聯(lián)合利華（Unilever）、蘋果（Apple）、寶潔（P&G）、亞馬遜（Amazon）和麥當(dāng)勞（McDonald）均名列“大師”（Masters）級高手榜。而中國僅有電子商務(wù)公司阿里巴巴（Alibaba）首次躋身全球供應(yīng)鏈25強，列第13名。

當(dāng)前我國企業(yè)的供應(yīng)鏈管理水平參差不齊，還存在一定的認(rèn)識誤區(qū)： 部分企業(yè)僅將供應(yīng)鏈視作生產(chǎn)供應(yīng)與運輸倉儲，缺乏對供應(yīng)鏈的全面認(rèn)知，未意識到供應(yīng)鏈變革與產(chǎn)品研發(fā)及市場銷售存在緊密關(guān)聯(lián)關(guān)系、彼此間互相依賴與支持，未將供應(yīng)鏈管理上升為戰(zhàn)略層面，重視和投入不夠，未意識到供應(yīng)鏈變革的長期性等，這些認(rèn)知偏差將導(dǎo)致企業(yè)錯失供應(yīng)鏈發(fā)展良機。

我國供應(yīng)鏈發(fā)展政策

2017 年 10 月，我國首次出臺供應(yīng)鏈領(lǐng)域指導(dǎo)性文件：國務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于積極推進供應(yīng)鏈創(chuàng)新與應(yīng)用的指導(dǎo)意見》指出了我國供應(yīng)鏈建設(shè)目標(biāo)：到 2020 年，形成一批適合我國國情的供應(yīng)鏈發(fā)展新技術(shù)和新模式，基本形成覆蓋我國重點產(chǎn)業(yè)的智慧供應(yīng)鏈體系。供應(yīng)鏈在促進降本增效、供需匹配和產(chǎn)業(yè)升級中的作用顯著增強，成為供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的重要支撐，培育 100 家左右的全球供應(yīng)鏈領(lǐng)先企業(yè)，重點產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈競爭力進入世界前列，中國成為全球供應(yīng)鏈創(chuàng)新與應(yīng)用的重要中心。

2018 年 4 月，商務(wù)部、工業(yè)和信息化部、生態(tài)環(huán)境部、農(nóng)業(yè)農(nóng)村部、人民銀行、國家市場監(jiān)督管理總局、中國銀行保險監(jiān)督管理委員會和中國物流與采購聯(lián)合會等聯(lián)合印發(fā)《商務(wù)部等 8 部門關(guān)于開展供應(yīng)鏈創(chuàng)新與應(yīng)用試點的通知》，在全國范圍內(nèi)開展供應(yīng)鏈創(chuàng)新與應(yīng)用城市試點和企業(yè)試點。其中試點城市的主要任務(wù)是出臺支持供應(yīng)鏈創(chuàng)新發(fā)展的政策措施，優(yōu)化公共服務(wù)，營造良好環(huán)境，推動完善產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈體系，并探索跨部門、跨區(qū)域的供應(yīng)鏈治理新模式。試點企業(yè)的主要任務(wù)是應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)，創(chuàng)新供應(yīng)鏈技術(shù)和模式，構(gòu)建和優(yōu)化產(chǎn)業(yè)協(xié)同平臺，提升產(chǎn)業(yè)集成和協(xié)同水平，帶動上下游企業(yè)形成完整高效、節(jié)能環(huán)保的產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈，推動企業(yè)降本增效、綠色發(fā)展和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

2018 年 10 月發(fā)布的《商務(wù)部等 8 部門關(guān)于公布全國供應(yīng)鏈創(chuàng)新與應(yīng)用試點城市和試點企業(yè)名單的通知》確定了北京等 55 個試點城市和 TCL 集團股份有限公司等266 家試點企業(yè)。這些試點將為我國供應(yīng)鏈創(chuàng)新發(fā)展帶來寶貴經(jīng)驗和示范。

可持續(xù)發(fā)展的供應(yīng)鏈管理體系 ?構(gòu)建與實施要點

構(gòu)建立體管控機制

現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理已從單一關(guān)注企業(yè)經(jīng)濟績效轉(zhuǎn)為重視經(jīng)濟、環(huán)境和社會各方面可持續(xù)發(fā)展水平。因此，企業(yè)構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，需明確可持續(xù)發(fā)展的供應(yīng)鏈管理框架，從戰(zhàn)略、組織、執(zhí)行各層面著手，建立包含供應(yīng)鏈管理組織體系、運作體系、評價與保障體系的立體管控機制。管理的規(guī)范化、精細(xì)化是提升供應(yīng)鏈能力、保障供應(yīng)、降低成本、防控風(fēng)險的重要實施路徑。

供應(yīng)鏈管理組織體系，可從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實施的任務(wù)分解角度出發(fā)，建立供應(yīng)鏈管理組織機構(gòu)、明確組織職責(zé)并分解細(xì)化到具體的崗位職責(zé)。供應(yīng)鏈管理運作體系，可在端到端流程建立與優(yōu)化、制度完善等方面進行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。供應(yīng)鏈管理的評價與保障體系，可從供應(yīng)商全生命周期管理和信息化系統(tǒng)建設(shè)等方面開展事前、事中、事后評估和風(fēng)險管控。

明確集成與協(xié)調(diào)戰(zhàn)略

供應(yīng)鏈的管理對象在生產(chǎn)制造企業(yè)外部需橫跨供應(yīng)商、制造商、銷售商、消費者，在企業(yè)內(nèi)部要打破部門墻、實現(xiàn)端到端的流程目標(biāo)。因此，供應(yīng)鏈縱向價值集成與內(nèi)外部供應(yīng)鏈的協(xié)同非常重要，不僅需要信息流、物流、資金流的集成與順暢，還需要無縫對接、高效運作，才能達到可持續(xù)發(fā)展的科學(xué)供應(yīng)鏈管理效果。這種跨行業(yè)、跨企業(yè)、跨部門的協(xié)同，需要各相關(guān)企業(yè)和企業(yè)內(nèi)部相關(guān)部門、崗位樹立高度協(xié)同理念，以共同利益和任務(wù)目標(biāo)為核心追求，積極協(xié)作。但僅憑思想認(rèn)識的提高是不能保障協(xié)同效果的，因此還需要建立和完善協(xié)同制度并認(rèn)真執(zhí)行。

標(biāo)準(zhǔn)化的供應(yīng)商管理

供應(yīng)商全生命周期管理包括從供應(yīng)商的開發(fā)、認(rèn)證引入、供應(yīng)商的績效管理與改進（關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI+平衡計分卡BSC）、風(fēng)險管控到供應(yīng)商廢止的全部過程管理，風(fēng)險管控則從主要影響因素的梳理和風(fēng)險點識別、防控措施與分級管理、定期評估、風(fēng)險預(yù)警、應(yīng)急措施和退出機制等方面實施。

強化端到端的流程管理

業(yè)務(wù)流程貫穿于整個企業(yè)內(nèi)部運營管理，強化端到端的流程管理，通過規(guī)范業(yè)務(wù)流程體系、定期評估流程的運作績效，建立為客戶創(chuàng)造價值的流程管理機制，實現(xiàn)精細(xì)化過程管理，達到提質(zhì)增效和風(fēng)險管控的目的。

注重打造基于供應(yīng)鏈的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)

以供應(yīng)鏈創(chuàng)新與變革推動企業(yè)經(jīng)營管理的創(chuàng)新與變革、行業(yè)發(fā)展的變革，打造客戶、企業(yè)、供應(yīng)商共同組成的生態(tài)圈，逐步形成基于供應(yīng)鏈的、以共同利益和經(jīng)濟效益最大化為核心的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，以生態(tài)系統(tǒng)的緊密聯(lián)系、自運行和高效率保障供應(yīng)、把控風(fēng)險、降本增效。

標(biāo)桿企業(yè)供應(yīng)鏈管理實施路徑分析

供應(yīng)鏈管理是復(fù)雜且動態(tài)變化的，企業(yè)的供應(yīng)鏈管理也多有其個性化特點，現(xiàn)擷取幾個知名企業(yè)的供應(yīng)鏈管理實施案例加以分析和介紹，以期借鑒。

殼牌公司采購分級與供應(yīng)商管理

殼牌公司高度重視物資采購工作，注重深化挖掘物資采購價值鏈功能，總部制定全球化采購戰(zhàn)略，根據(jù)物資對運營成本和運營風(fēng)險的影響，對物資進行分類并選擇不同的供應(yīng)商策略，以實現(xiàn)企業(yè)最佳效益目標(biāo);還對不同的供應(yīng)商采取不同的評價方式、設(shè)計不同的評價指標(biāo)。

在職能上，殼牌公司總部采購部門對內(nèi)代表總部發(fā)布各種指令，宏觀控制重要物資的采購，指導(dǎo)采購價格，指導(dǎo)與戰(zhàn)略供應(yīng)商的談判?？偛恐饕氊?zé)是協(xié)調(diào)、管理、服務(wù)，實現(xiàn)宏觀調(diào)控，抓大放小，不參與下屬公司、項目的具體采購業(yè)務(wù)。在分工上與下屬公司采購部門上下對應(yīng)，相互利用社會資源，尋求適合的供應(yīng)商，建立一套周密的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，保證公司生產(chǎn)的正常運轉(zhuǎn)?？偛繉ο聦俟镜暮暧^統(tǒng)一控制是通過計算機網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)的，保證采購業(yè)務(wù)的高效快速運行和宏觀統(tǒng)一管理。

保障與溝通方面，殼牌公司與供應(yīng)商信息共享，多個部門進行溝通，達到雙贏的目的，并保持長期的戰(zhàn)略合作。

西門子公司集約化采購與標(biāo)準(zhǔn)化管理

西門子公司的全球集約化采購是節(jié)約采購成本的關(guān)鍵，而采購組織機構(gòu)和團隊是其戰(zhàn)略管理層面物資采購工作得以實現(xiàn)的有力保障。

西門子公司用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)實行全球化采購，對供應(yīng)商評價的首要標(biāo)準(zhǔn)便是其提供的產(chǎn)品是否符合西門子內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)。為了確保供應(yīng)商的產(chǎn)品能與西門子公司所需要的工藝和所有產(chǎn)品的指定要求一致，西門子公司每年都要重新制定一次采購標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)部件嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。西門子公司還建立了統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上的供應(yīng)商管理，對供應(yīng)商進行嚴(yán)格的認(rèn)證、分級、評價和選擇、淘汰。西門子公司標(biāo)準(zhǔn)化策略的廣泛運用取得了良好效果。

西門子公司遵循供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略，實施物料全生命周期管理，采購管理人員早期就介入研發(fā)、設(shè)計和客戶項目中，共同開展成本分析及優(yōu)化。

國際石油公司聯(lián)合組建全球電子采購平臺

?？松梨凇P等14家國際石油公司聯(lián)合組建了一個全球性的電子采購平臺，以消除在物資采購、供應(yīng)鏈管理方面低效率的影響。供應(yīng)鏈管理中采購業(yè)務(wù)在電子商務(wù)技術(shù)的支持下全面實現(xiàn)電子化。

完整的電子采購模型主要包括五個核心部分：電子協(xié)同設(shè)計、電子供應(yīng)源、電子目錄、電子訂貨、電子物流和支撐等五個部分的信息系統(tǒng)。信息共享和數(shù)字化傳輸有效提高了供應(yīng)鏈運作效率。

沃爾瑪公司可持續(xù)供應(yīng)鏈建設(shè)

沃爾瑪公司自2005年開始逐步引入可持續(xù)供應(yīng)鏈管理工具。借助外部專業(yè)機構(gòu)的技術(shù)支持，沃爾瑪在八大消費品領(lǐng)域開發(fā)了110個針對不同產(chǎn)品類別的評測工具，并已將產(chǎn)品目錄可持續(xù)性檔案（CSP）和關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）納入他們的供應(yīng)商記分卡體系當(dāng)中。

展望未來，全球供應(yīng)鏈經(jīng)營管理將愈加突出更貼近客戶的逆向供應(yīng)鏈管理，供應(yīng)鏈的配送網(wǎng)絡(luò)將共享給不同供應(yīng)鏈業(yè)者，供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)化量化體系將進一步建立，供應(yīng)鏈管理將融入全渠道，供應(yīng)鏈整合將以客戶需求為重心并以協(xié)同為核心趨向價值鏈上的端到端整合……期待我國企業(yè)抓住供應(yīng)鏈創(chuàng)新與變革趨勢，邁上可持續(xù)發(fā)展的升級之路。