劉寶紅

供應(yīng)鏈管理挑戰(zhàn)多是因?yàn)閺?fù)雜。商用大飛機(jī)和汽車行業(yè)的供應(yīng)鏈最為復(fù)雜，整合難度最高。

美國(guó)在技術(shù)上的領(lǐng)先地位或者說(shuō)技術(shù)密集方面的領(lǐng)先地位是世所公認(rèn)的。但筆者認(rèn)為，美國(guó)領(lǐng)先的不一定是技術(shù)密集，但一定是管理密集，以復(fù)雜的供應(yīng)鏈為特征。

供應(yīng)鏈的困難在于其復(fù)雜度

有人問通用汽車前采購(gòu)副總安德森，你們面臨的挑戰(zhàn)是什么？安德森說(shuō)：“（通用汽車的）采購(gòu)有三個(gè)挑戰(zhàn)：復(fù)雜度、復(fù)雜度，還是復(fù)雜度。通用汽車在全球采購(gòu)的零部件達(dá)16萬(wàn)種，這也意味著每天出問題的機(jī)會(huì)有16萬(wàn)個(gè)。而要生產(chǎn)線停頓下來(lái)，缺一種零件就夠了?！?/p>

供應(yīng)鏈管理挑戰(zhàn)多，倒不是因?yàn)橛卸嚯y，而是因?yàn)閺?fù)雜。

試想想，如果一輛汽車只有 1個(gè)零件、1個(gè)供應(yīng)商、1個(gè)客戶，從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)到配送，供應(yīng)鏈有什么難？難就難在一輛汽車有3萬(wàn)個(gè)零件，后面有成百個(gè)一級(jí)供應(yīng)商、幾百個(gè)二級(jí)供應(yīng)商和大量的三級(jí)供應(yīng)商。這些供應(yīng)商來(lái)自全世界不同的地域，有著不同的文化，操著不同的語(yǔ)言，協(xié)調(diào)起來(lái)任務(wù)艱巨;他們有的有整合能力（比如一級(jí)供應(yīng)商），有的有技術(shù)優(yōu)勢(shì)（比如二級(jí)、三級(jí)供應(yīng)商），隨著幾十年來(lái)的整合，規(guī)模也越來(lái)越大，胳膊粗拳頭大，管理起來(lái)挑戰(zhàn)重重。

對(duì)通用汽車這樣的整車廠來(lái)說(shuō)，他們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也早已經(jīng)不是技術(shù)——幾十年前，通用汽車就沒有能力獨(dú)立設(shè)計(jì)、制造一輛汽車了。不可避免地，整車廠成了供應(yīng)鏈資源的整合者，他們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也變成了管理，對(duì)復(fù)雜供應(yīng)鏈的有效管控和整合。

在制造領(lǐng)域，最復(fù)雜的產(chǎn)品當(dāng)屬商用大飛機(jī)。商用大飛機(jī)大致有300萬(wàn)個(gè)零件，是汽車的100倍，手機(jī)的1萬(wàn)倍。一部智能手機(jī)平均壽命為2到3年，美國(guó)路上跑的汽車平均年限達(dá)11.5年 ，而飛機(jī)的生命周期更長(zhǎng)，維護(hù)得當(dāng)，安全飛行25年到30年是不成問題的 。三者比較，飛機(jī)對(duì)安全、耐久性的要求最高，供應(yīng)鏈也最復(fù)雜，供應(yīng)鏈的整合難度也高出幾個(gè)數(shù)量級(jí)。

就拿波音來(lái)說(shuō)，每架飛機(jī)有40萬(wàn)到600萬(wàn)個(gè)零件，每年的采購(gòu)額達(dá)280億美元，來(lái)自5400個(gè)工廠，總共采購(gòu)7.83億個(gè)零件，要把這么多的零件計(jì)劃好，采購(gòu)來(lái)，組裝好，全球供應(yīng)鏈的復(fù)雜度可想而知 。而波音的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呢，就在于有效地管理復(fù)雜的供應(yīng)鏈。

這也是為什么一款手機(jī)出來(lái)，沒多久遍地都是“山寨”版;而波音飛機(jī)都飛了半個(gè)世紀(jì)了，還看不到有人能“山寨”。這里的根本不是技術(shù)有多難——我們頭頂上飛過的飛機(jī)，用的大都是三四十年前的老技術(shù);而是供應(yīng)鏈管理能力不夠，沒法有效整合全球的資源。畢竟，短期內(nèi)你可以“山寨”一個(gè)簡(jiǎn)單的產(chǎn)品，但沒法“山寨”一個(gè)復(fù)雜的供應(yīng)鏈。這不，豐田供應(yīng)鏈敞開著讓大家來(lái)學(xué)，戴爾的直銷模式也不是什么高科技火箭技術(shù)，但這地球上還是沒有產(chǎn)生、估計(jì)也永遠(yuǎn)不會(huì)產(chǎn)生第二個(gè)豐田、第二個(gè)戴爾。

整合組裝是核心競(jìng)爭(zhēng)力，看看iPhone就知道了：蘋果不生產(chǎn)芯片，也不生產(chǎn)顯示屏，更不生產(chǎn)電池;蘋果的價(jià)值就在于把那幾百個(gè)零部件整合到一起，做出一個(gè)好產(chǎn)品來(lái)。這后面體現(xiàn)的是對(duì)全球供應(yīng)鏈的管控能力。

同樣地，對(duì)于大飛機(jī)來(lái)說(shuō)，我們不能從純技術(shù)角度來(lái)看待問題。大飛機(jī)的大多數(shù)關(guān)鍵技術(shù)來(lái)自供應(yīng)商，比如引擎、航電、控制系統(tǒng)。波音和空客也是如此。就技術(shù)而言，中國(guó)商飛跟波音、空客沒有明顯的差距。要說(shuō)差距呢，是管理，是對(duì)全球供應(yīng)鏈的有效管控，這是控制成本、提高質(zhì)量、確保安全、讓技術(shù)能夠商業(yè)化的關(guān)鍵。

技術(shù)可以從供應(yīng)商那里買，管理則需要多年的積累，有錢也難以買來(lái)。對(duì)于技術(shù)差距，因?yàn)榫唧w，我們看到了，也承認(rèn)了，愿意大幅投入資源來(lái)彌補(bǔ);對(duì)于管理差距，因?yàn)榭瓷先ザ际切┏ＷR(shí)，很多人不愿意承認(rèn)，自然就談不上改進(jìn)——技術(shù)可以很具體，比如配方，工藝，你知道了，就懂了;管理則往往是些大實(shí)話，道理人人懂，但“功夫在詩(shī)外”，很難做到。

商用飛機(jī)走的是“主制造商—供應(yīng)商”模式，中國(guó)商飛必須適應(yīng)這種模式?！爸鞴┠Ｊ健逼鋵?shí)就是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的合同關(guān)系，對(duì)在全球企業(yè)工作過的人來(lái)說(shuō)，就如水跟空氣一樣自然。我的《采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理：一個(gè)實(shí)踐者的角度》（第3版）中詳細(xì)談到的供應(yīng)商管理五步流程，就是從飛機(jī)制造等多個(gè)行業(yè)的“主供模式”總結(jié)出來(lái)的。

此外，供應(yīng)鏈的最佳實(shí)踐轉(zhuǎn)移，走的是從大批量行業(yè)到小批量行業(yè)的路。汽車制造是典型的大批量，飛機(jī)制造是典型的小批量，后者有很多是向前者學(xué)習(xí)的。

汽車行業(yè)如何管控復(fù)雜的供應(yīng)鏈？

一輛汽車大致有3萬(wàn)個(gè)零件，其供應(yīng)鏈之復(fù)雜度，可想而知。對(duì)于復(fù)雜的供應(yīng)鏈，汽車行業(yè)是如何應(yīng)對(duì)的呢？這里簡(jiǎn)單總結(jié)三點(diǎn)：

第一，推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化、通用化、模塊化，降低產(chǎn)品的復(fù)雜度;

第二，供應(yīng)鏈分層分級(jí)，把復(fù)雜的產(chǎn)品化整為零，由供應(yīng)商來(lái)完成;

第三，整合供應(yīng)商，以簡(jiǎn)單化的供應(yīng)來(lái)對(duì)付復(fù)雜化的需求。

先說(shuō)標(biāo)準(zhǔn)化、通用化、模塊化。美國(guó)人有個(gè)笑話，說(shuō)買回一輛雷克薩斯，掀開車蓋一看，發(fā)現(xiàn)里面裝著個(gè)凱美瑞。這是在調(diào)侃豐田汽車，也從一個(gè)側(cè)面反映了豐田的標(biāo)準(zhǔn)化已經(jīng)跨越不同車型，比如雷克薩斯和凱美瑞——它們分別是高端、中端車型的代表，但很多零部件都是通用的。本田汽車也是類似，比如思域和CRV是兩款完全不同的車型，但用的底盤卻是同一個(gè)。

在標(biāo)準(zhǔn)化上，很多本土企業(yè)也在從“大亂”向“大治”過渡。比如宇通客車，當(dāng)年曾經(jīng)是高度定制化，連底盤的長(zhǎng)度都可以調(diào)整，給供應(yīng)鏈帶來(lái)的挑戰(zhàn)可想而知;經(jīng)過幾年的模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化、平臺(tái)化后，現(xiàn)在的標(biāo)準(zhǔn)化、通用化水平就有明顯的提升，相應(yīng)地供應(yīng)鏈的管控難度也下降。

產(chǎn)品設(shè)計(jì)有兩種，一種是集成式設(shè)計(jì)，一種是模塊化設(shè)計(jì)。集成式設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)的結(jié)果是你得買一堆零件，然后一個(gè)一個(gè)地組裝起來(lái);模塊化的好處呢，你可以把不同的模塊給不同的供應(yīng)商，做好后組裝到一起。模塊化也是供應(yīng)鏈分層分級(jí)的必要條件?？梢哉f(shuō)，汽車行業(yè)是標(biāo)準(zhǔn)化、通用化、模塊化的先行者，也是供應(yīng)鏈分層分級(jí)的先驅(qū)。

汽車供應(yīng)鏈的分層分級(jí)如下：主機(jī)廠，比如通用、豐田、大眾，負(fù)責(zé)整車的設(shè)計(jì)、組裝與營(yíng)銷;一級(jí)供應(yīng)商，比如德爾福、博世、江森自控，負(fù)責(zé)模塊的設(shè)計(jì)與制造，像傳動(dòng)裝置、座椅、儀表盤就屬于典型的模塊;二級(jí)供應(yīng)商，比如英特爾、英偉達(dá)，提供像芯片這樣的關(guān)鍵的技術(shù);三級(jí)供應(yīng)商提供原材料等 。要說(shuō)“汽車行業(yè)”，其實(shí)主要指的是主機(jī)廠和一級(jí)供應(yīng)商——他們都聚焦汽車行業(yè)，而二級(jí)、三級(jí)供應(yīng)商呢，則往往服務(wù)多個(gè)行業(yè)，其產(chǎn)品有更大的通用性。

一級(jí)供應(yīng)商相對(duì)強(qiáng)大、完善，可以說(shuō)是汽車行業(yè)的一大特點(diǎn)。在別的行業(yè)，比如家電，一級(jí)供應(yīng)商就相對(duì)弱多了。2009年，筆者和一個(gè)美國(guó)咨詢公司到國(guó)內(nèi)幫助一個(gè)家電制造商外包生產(chǎn)，一大挑戰(zhàn)就是沒有合適的一級(jí)供應(yīng)商。這也容易理解：長(zhǎng)期以來(lái)，汽車行業(yè)由一級(jí)供應(yīng)商做的事情，比如模塊、系統(tǒng)的組裝和測(cè)試，在家電行業(yè)一直由家電制造商自己做。老子不死兒不大，一級(jí)供應(yīng)商自然就沒法成長(zhǎng)。

嚴(yán)格意義上，在汽車供應(yīng)鏈的分層分級(jí)里，一級(jí)供應(yīng)商有特別的含義，他們負(fù)責(zé)的是模塊、子系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、制造，而不是簡(jiǎn)單地按圖加工零配件。也就是說(shuō)，并不是直接跟主機(jī)廠做生意，就都能算作這個(gè)意義上的“一級(jí)”供應(yīng)商。部分一級(jí)供應(yīng)商也是豎向集成解體、專業(yè)化的產(chǎn)物。比如德爾福原來(lái)就是通用汽車的一部分，后來(lái)從通用分割出來(lái)，成為一級(jí)供應(yīng)商。

分層分級(jí)后，主機(jī)廠需要和一級(jí)供應(yīng)商緊密合作，因?yàn)橐患?jí)供應(yīng)商做的事，原來(lái)就是由主機(jī)廠做的。這就注定不能有太多的一級(jí)供應(yīng)商，否則管理難度會(huì)太高，管不細(xì)、管不好。正是因?yàn)檫@個(gè)原因，分層分級(jí)和供應(yīng)商整合是相伴而行的，分層分級(jí)的過程也是供應(yīng)商整合的過程。如果你看北美這幾十年來(lái)的發(fā)展，供應(yīng)商整合是個(gè)非常清晰的趨勢(shì)，不光在汽車、家電、快消品等大批量行業(yè)，也包括飛機(jī)制造、大型設(shè)備等小批量行業(yè)。

供應(yīng)商整合帶來(lái)規(guī)模效益，反映的也是以簡(jiǎn)單對(duì)復(fù)雜的思想。需求已經(jīng)很復(fù)雜，如果供應(yīng)也很復(fù)雜，我們就難以解決復(fù)雜對(duì)復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致規(guī)模效益徹底喪失。作為企業(yè)，我們要么在需求端“收口子”，降低需求的復(fù)雜度;要么在供應(yīng)端“收口子”，整合供應(yīng)商，減少供應(yīng)商的數(shù)量。如果兩個(gè)口子都收不起來(lái)，就注定供應(yīng)鏈的成本做不下來(lái)，速度做不上去，失去競(jìng)爭(zhēng)力。

在上述三類做法以外，歐美車廠的常見的舉措還有產(chǎn)品線整合，以降低產(chǎn)品的復(fù)雜度，提高規(guī)模效益。比如在2008年破產(chǎn)重組后，通用汽車的一大舉措就是精簡(jiǎn)產(chǎn)品線，把品牌砍掉一半，只剩下雪佛蘭、卡迪拉克、別克和GMC。豐田、本田、克萊斯勒在美國(guó)的品牌更少，只有3個(gè)或不到 。當(dāng)企業(yè)懂得做減法時(shí)，就算成熟了。這也是行業(yè)成熟的標(biāo)志：就拿汽車行業(yè)來(lái)說(shuō)，在過去幾十年里，整車廠一直在整合，直到今天的三足鼎立（美國(guó)、歐洲和日本各自有3個(gè)主要整車廠）。一級(jí)供應(yīng)商也經(jīng)歷了類似的層層整合。

順便提及，對(duì)于供應(yīng)商的分級(jí)分層，飛機(jī)制造行業(yè)也在取經(jīng)汽車行業(yè)。傳統(tǒng)上，飛機(jī)制造行業(yè)高度豎向集成。隨著飛機(jī)的研發(fā)成本越來(lái)越高，風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大，飛機(jī)制造商就開始推動(dòng)外包，構(gòu)建分層分級(jí)的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu) 。比如在開發(fā)“環(huán)球快車”噴氣機(jī)時(shí)，龐巴迪就一改豎向集成的做法，率先導(dǎo)入10多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的一級(jí)供應(yīng)商，給它們分包多個(gè)子系統(tǒng)，并賦予系統(tǒng)設(shè)計(jì)的責(zé)任。這一模式取得成功，一級(jí)供應(yīng)商承擔(dān)了“環(huán)球快車”的一半開發(fā)成本。

在開發(fā)其雙引擎的E-Jet飛機(jī)時(shí)，巴西航空工業(yè)公司也導(dǎo)入了這種做法，同時(shí)整合供應(yīng)商，把關(guān)鍵供應(yīng)商整合到40個(gè)不到。這是上世紀(jì)90年代后期的事了。進(jìn)入21世紀(jì)，波音、空客就開始大幅外包。比如在夢(mèng)想787的開發(fā)上，波音承擔(dān)的主要是系統(tǒng)集成者的角色，65%的業(yè)務(wù)外包;在A350的開發(fā)上，空客也顯著增加外包幅度，外包比例由以前機(jī)型的30%左右，一路上升到A350的50%。

當(dāng)然，波音在夢(mèng)想787上外包過度，造成一系列的問題，后來(lái)也在調(diào)整，比如為了更好地控制全球供應(yīng)鏈，不得不買斷一些關(guān)鍵供應(yīng)商，增加了豎向集成的戲份。