蘭天 馬葉

摘要：我國代工企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級(jí)遇到的困難多，其中既有歷史原因，又有現(xiàn)實(shí)原因。本文從三類企業(yè)出發(fā)，以全球價(jià)值鏈的視角，分別闡述服裝鞋類企業(yè)、電子類企業(yè)、家電類企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和產(chǎn)業(yè)升級(jí)所采用的策略，以及成功之處，和給我國當(dāng)代代工企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級(jí)所帶來的啟示。

關(guān)鍵詞：代工;產(chǎn)業(yè)升級(jí);全球價(jià)值鏈

中圖分類號(hào)：F26 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2019）018-0161-01

一、服裝鞋類代工企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級(jí)分

目前，我國很多服裝加工企業(yè)信貸困難，發(fā)展過程中嚴(yán)重缺乏資金，高利貸、非法集資現(xiàn)象嚴(yán)重，對(duì)這些企業(yè)發(fā)展來說賭博性極高，資金鏈斷裂帶來的危害性極大。國外貿(mào)易壁壘情況嚴(yán)重，各種綠色壁壘層出不窮，以各種借口阻撓中國服裝產(chǎn)品的出口。勞動(dòng)力成本也增長迅速，紡織工人年齡普遍偏大，性別結(jié)構(gòu)不合理。導(dǎo)致其發(fā)展過程中受阻重重。

安踏準(zhǔn)確的市場定位和基于垂直整合模式的成本優(yōu)勢：

由制造業(yè)起家的安踏至2017年，已在福建建立5個(gè)生產(chǎn)基地，其中包括15條鞋類生產(chǎn)線和1個(gè)鞋底廠，以及多家服裝生產(chǎn)廠;另外還擁有固定的供應(yīng)商、R&D工作室以及獨(dú)立的銷售公司，并收購韓國鞋企FILA，以發(fā)展自身高端品牌，逐漸形成了價(jià)值鏈的垂直整合。垂直整合的企業(yè)能通過鏈條上的調(diào)整，更好地控制成本，提高競爭力。

二、電子類代工企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級(jí)分析

從來料加工轉(zhuǎn)型OEM，再從OEM轉(zhuǎn)型到ODM，這條路看似簡單，卻是國內(nèi)外許多代工企業(yè)的夢想，在這條路上有許多失敗者，但也從來不缺乏成功的典型，我國電子設(shè)備生產(chǎn)商華為就是成功的典范。

華為1988年成立時(shí)，主營交換機(jī)銷售，可來自于產(chǎn)業(yè)鏈上游的壓力，華為逐漸采用模仿的策略，開始自主生產(chǎn)，所以華為最終選擇堅(jiān)持自主品牌、自主研發(fā)，全面精準(zhǔn)控制產(chǎn)業(yè)鏈的上下游。并且采用走出去的策略，積極開拓海外市場，爭取獲得價(jià)值鏈上游更多的競爭機(jī)遇。

三、家電類代工企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級(jí)分析

電器行業(yè)發(fā)展時(shí)間長，競爭壓力大，不斷面對(duì)國內(nèi)與國外的競爭。格力空調(diào)產(chǎn)業(yè)最初布局單一，僅僅局限于制冷領(lǐng)域。隨著時(shí)間的推移，格力更加強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)多元化，從嘗試手機(jī)行業(yè)，到嘗試電動(dòng)汽車行業(yè)，格力再全球價(jià)值鏈中始終在探索和尋找自身的定位和發(fā)展方向，不斷提出對(duì)自我的要求和挑戰(zhàn)，它始終堅(jiān)持和宣傳自身對(duì)核心科技的把握能力，不斷提高對(duì)自身的要求，積極進(jìn)取，爭取進(jìn)入全球價(jià)值鏈的上游，以品牌力感召和號(hào)召大眾，促進(jìn)自身良性、健康地發(fā)展。

四、我國各行業(yè)代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)模式總結(jié)

首先，在共性方面，這些企業(yè)都非常重視企業(yè)核心技術(shù)的開發(fā)，無論是代工時(shí)期，還是之后的轉(zhuǎn)型期，始終把核心技術(shù)的開發(fā)放在重中之重。

其次，永遠(yuǎn)不忘追求進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈上游，主觀上不滿足于自身所處的環(huán)境，擁有企業(yè)家精神，追求卓越，追求發(fā)展。

再次，擁有良好的口碑，過硬的質(zhì)量，這為其創(chuàng)建自主知名品牌奠定基礎(chǔ)。并且都能較好地把握我自身所處的位置，不與外資企業(yè)發(fā)生正面沖突，注重尋找一條有中國特色的產(chǎn)業(yè)升級(jí)之路。其中，重中之重就在于追求和掌握核心技術(shù)，始終以自身最好的技術(shù)與外資針對(duì)第三世界國家的產(chǎn)品相抗衡。格力就曾因?yàn)樽陨砗诵募夹g(shù)的缺乏，去日本謀求專利轉(zhuǎn)讓，然而遭受對(duì)方無理的拒絕后，狠下決心走自主研發(fā)的道路，最終取得了領(lǐng)先整個(gè)行業(yè)的技術(shù)，相對(duì)于華為和格力的高度技術(shù)密集型的企業(yè)來說，安踏所處的行業(yè)也許在表面上看對(duì)技術(shù)沒有過高的追求，然而發(fā)展至今，服裝、制鞋產(chǎn)業(yè)也逐漸演化為技術(shù)密集型的產(chǎn)業(yè)，需要全方位投入大量的資金和技術(shù)，安踏在立體裁衣、籃球鞋氣墊設(shè)計(jì)、服裝領(lǐng)口鎖邊技術(shù)上皆有領(lǐng)先于同行業(yè)世界范圍內(nèi)一線品牌的方面。

最終，追求真正融入全球價(jià)值鏈，謀求自身產(chǎn)業(yè)升級(jí)，進(jìn)入更高層面的價(jià)值鏈中去，模仿西方先進(jìn)的跨國公司的運(yùn)營模式，但選擇那些發(fā)展工業(yè)基礎(chǔ)較為薄弱的國家，運(yùn)用自身曾經(jīng)參與代工的經(jīng)驗(yàn)來謀求自身產(chǎn)品的被代工，等到自身發(fā)展到一定階段后，再重新選擇反方向進(jìn)入歐美市場。這些代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)所走的路徑都可以用以下示意圖來描述。