Khalil Smith等

要想讓企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)良好甚至持續(xù)創(chuàng)新，必須依賴其他管理者以及普通員工的智慧、洞察和創(chuàng)造力。但在現(xiàn)實(shí)中，領(lǐng)導(dǎo)者常常發(fā)現(xiàn)員工要么欲言又止，要么干脆低頭保持沉默，尤其是在領(lǐng)導(dǎo)者做出有風(fēng)險(xiǎn)的決定時(shí)。

沉默的螺旋（The Spiral Of Silence）是一個(gè)政治學(xué)和大眾傳播理論。大多數(shù)個(gè)人會(huì)力圖避免由于單獨(dú)持有某些態(tài)度和信念而產(chǎn)生的孤立。由此，在持有違反權(quán)威、主流或可能遭到攻擊觀點(diǎn)時(shí)，人們傾向于保持沉默。一方的沉默造成另一方的增勢(shì)，如此循環(huán)往復(fù)，便形成“沉默的螺旋”。這種情況的危害是，出現(xiàn)原本可以避免的錯(cuò)誤、造成難以挽回的損失以及帶來有害的企業(yè)環(huán)境。

領(lǐng)導(dǎo)者如果把讓員工建言當(dāng)作重要任務(wù)，就需要建立正確的習(xí)慣和制度，建言才會(huì)成為一種非英雄行為，讓每個(gè)人都能暢所欲言，進(jìn)而影響到公司的各個(gè)層面，否則，員工總是會(huì)在發(fā)聲時(shí)面對(duì)巨大壓力。員工看到讓人困擾的事情時(shí)，要學(xué)會(huì)表達(dá)出擔(dān)憂，這點(diǎn)很重要。

2014年，有專家對(duì)員工建言這一組織心理學(xué)問題進(jìn)行了研究，即當(dāng)員工看到或聽到困擾他們的事情時(shí)是否會(huì)大膽發(fā)聲。研究招募了27名醫(yī)生和27名護(hù)士，配對(duì)成小組，在一個(gè)可以亂真的假人身上進(jìn)行了三次模擬手術(shù)。在兩次手術(shù)中，護(hù)士和醫(yī)生只能對(duì)病人的并發(fā)癥做出反應(yīng)，這些并發(fā)癥由第三方麻醉師在一個(gè)單獨(dú)的房間里控制。

在第三次手術(shù)中，一名知道研究前提的外科醫(yī)生故意犯下致命錯(cuò)誤，以觀察這是否會(huì)促使醫(yī)生和護(hù)士采取行動(dòng)。結(jié)果，有50%的護(hù)士都保持了沉默，而在醫(yī)院地位更高的醫(yī)生則更傾向于說出自己的想法。

在個(gè)人層面上，缺少員工建言可能會(huì)有致命后果。在美國，每年與錯(cuò)誤傳達(dá)信息有關(guān)的醫(yī)療事故就導(dǎo)致了多達(dá)40萬人死亡。在組織層面上，這種缺失可能破壞性極大，且代價(jià)高昂。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，近75%的員工遭受過職場(chǎng)欺凌或騷擾，這可能讓工作環(huán)境變得有害、低效。

這時(shí)就需要制度發(fā)揮作用了。制度就像是粘合劑，讓人把有意識(shí)的種種行為變成無意識(shí)的習(xí)慣。在航空公司里，有一種被稱為“兩次挑戰(zhàn)原則”的緊急協(xié)議。這是來自美國軍方的一種制度，當(dāng)某位機(jī)組成員無法履行其職責(zé)時(shí)，該制度可以授權(quán)其他機(jī)組成員采取行動(dòng)。例如，如果副駕駛注意到機(jī)長在飛行途中處于混亂狀態(tài)或者不知所措，副駕駛可以發(fā)出一次挑戰(zhàn)，比如調(diào)整飛機(jī)的高度或位置。如果副駕駛沒有得到機(jī)長的回應(yīng)，副駕駛還可以再問一次。如果仍然沒有回應(yīng)，則允許副駕駛控制飛機(jī)。

“兩次挑戰(zhàn)原則”的運(yùn)用通常會(huì)減少墜機(jī)的次數(shù)，因?yàn)楦瘪{駛不用再擔(dān)心機(jī)長對(duì)他們的印象。由于雙方都提前同意了該制度，所以威脅級(jí)別降低了。這里的建言并不是說下級(jí)不服從上級(jí)，而只是某個(gè)人為了所有相關(guān)方的利益而堅(jiān)持共同商定的計(jì)劃。雖然這件事看起來毫不起眼，但從副駕駛視角做出的轉(zhuǎn)變決定了他/她是否會(huì)大膽說出自己的想法。

培養(yǎng)一種反饋文化可以幫助養(yǎng)成兩種習(xí)慣，一是降低說話者建言的難度;二是減少建言對(duì)聆聽者的威脅，巧妙地選擇詞匯。在一項(xiàng)關(guān)于集體語言的研究中，人們發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者只需在討論中使用“我們”這個(gè)詞，而不是使用醫(yī)院或公司等不那么個(gè)人化的短語，建言率就提高了10%。

以身作則。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者向團(tuán)隊(duì)展示直言行為時(shí)，他們就起到了“同化目標(biāo)”的催化劑作用——通過社交網(wǎng)絡(luò)傳播某個(gè)特定的目標(biāo)。心理學(xué)家早就發(fā)現(xiàn)，人們會(huì)模仿他們?cè)谕g人身上看到的行為，尤其是那些受人尊敬的人。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者在他們“教導(dǎo)”員工的集體規(guī)范中運(yùn)用了這種影響力時(shí)，員工開始將自己的目標(biāo)與領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)結(jié)合起來。

鑒于每年都有數(shù)以百萬計(jì)的人受到不道德決定、不恰當(dāng)行為或他人錯(cuò)誤的影響，讓員工建言不僅是一種良好的文化特征，還是企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。

（編輯 周靜 ?charm1121@sina.com）