摘要：自中國入世以來，中國對美國直接投資大幅增加。與新建投資相比，跨國并購更受到中國企業(yè)的青睞。今年是中美建交40周年，中國企業(yè)對美并購無疑是一個很重要的問題。主要以海爾并購GE和萬達并購AMC為例，具體分析其并購動因及并購過程，并為中國企業(yè)“走出去”提供并購前需做充分準備與并購時要選擇正確的目標等經(jīng)驗和啟示。

關(guān)鍵詞：直接投資跨國并購“走出去”

一、引言

自中國入世以來，中國對美直接投資逐年增加，其中跨國并購所占比重很大。根據(jù)榮鼎公司數(shù)據(jù)顯示2002年至2017年中國對美國直接投資存量為13966億美元，其中以跨國并購方式進行的投資為12979億美元，占整個投資額的9293%。數(shù)據(jù)來源：美國榮鼎咨詢公司（http：//rhgcom/interactive/china-investment-monitor）因此，在中國對美國直接投資中，本文將主要分析跨國并購。

跨國并購是指一國企業(yè)為了達到某種目的，通過一些手段和渠道，將另一國企業(yè)的所有資產(chǎn)的股份買下來，然后行使經(jīng)營管理權(quán)。由于中國企業(yè)赴美并購的案例很多，本文將選取海爾并購GE、萬達并購AMC兩個經(jīng)典例子進行詳細分析，同時也為中國企業(yè)“走出去”提供相應(yīng)的啟示。

二、并購案例分析

（一）海爾并購GE

1并購雙方公司介紹。海爾公司成立于1984年12月26日，為了順應(yīng)時代發(fā)展潮流，海爾從資不抵債的小企業(yè)發(fā)展成為今天以物聯(lián)網(wǎng)為引領(lǐng)的生態(tài)型企業(yè)。在物聯(lián)網(wǎng)時代，海爾以“智家定制”為戰(zhàn)略目標，即智慧家庭定制美好生活，滿足廣大消費者不斷更新的關(guān)于智能家居的需求。在2018年12月，在《2018世界品牌500強》中，海爾排名第41名。

GE即美國通用電氣公司，成立于1892年，是世界上最大的多元化服務(wù)型公司。該公司主營業(yè)務(wù)包括飛機發(fā)動機、發(fā)電設(shè)備、商業(yè)金融等。GE的股票歷史市值最高突破過6000億美元，而這個市值，只有微軟和蘋果兩家大公司突破過。在2018年12月世界品牌實驗室編制的《2018世界品牌500強》中，GE排名第14名。

2并購動因分析。海爾動因分析。首先，海爾的目標是將家電業(yè)務(wù)擴展到全世界，而北美市場對于海爾來說就是不得不克服的難題。北美市場競爭又比較激烈，海爾如果想要通過新建投資是比較困難的。而通用電氣近些年在家電業(yè)務(wù)的研發(fā)和產(chǎn)品投入不斷增加，在美國擁有非常高的地位。海爾通過并購?fù)ㄓ秒姎饧译娔軌蝽樌剡M入北美市場，彌補各方面的不足。另外，海爾作為中國的老牌家電品牌，無疑會面臨“品牌老化”的問題。而通用家電在美國已經(jīng)建立了一個專門對接各種“小眾品牌”的社群，很多創(chuàng)意都可以在這上面交互。海爾通過并購?fù)ㄓ眉译娍梢越鉀Q“品牌老化”的問題，跟上時代的腳步，擴大年輕化品牌的經(jīng)營。

GE動因分析。首先，當時通用電氣的主營業(yè)務(wù)發(fā)生轉(zhuǎn)變，重新回歸“以制造為主業(yè)”的工業(yè)公司，減少金融業(yè)務(wù)和消費業(yè)務(wù)，因此家電業(yè)務(wù)就需要被剝離。和其他公司相比，海爾有豐富的跨國并購經(jīng)驗，能夠更好地與GE家電進行文化上的融合。其次，日本家電業(yè)崩塌，東芝等著名家電品牌都紛紛出手家電業(yè)務(wù)。在這樣的大環(huán)境下，家電行業(yè)的未來并不被看好，因此通用放棄家電也相當于甩掉一個燙手山芋。

3并購具體過程。2016年1月14日，海爾與GE簽署了《股權(quán)與資產(chǎn)購買協(xié)議》。次日，海爾又與GE在美國簽署了合作諒解備忘錄，據(jù)悉，海爾當時想要用54億美元收購GE的家電業(yè)務(wù)。

將近過了半年，在同年的6月6日，海爾與GE家電簽署了整合相關(guān)業(yè)務(wù)的交割文件，據(jù)估計交易總額約為558億美元，并且已經(jīng)交易完畢。

雖然海爾并購了通用家電，但是GE家電的總部并未改變，仍然會在美國肯塔基州路易斯維爾，并且高管人員也沒有發(fā)生改變，仍然會領(lǐng)導(dǎo)GE開展日常業(yè)務(wù)，獨立運營。當然，這并不意味著海爾就完全不管GE家電的業(yè)務(wù)，實際上，海爾會與GE家電組成公司董事會，由董事會指導(dǎo)公司日后的戰(zhàn)略方向。由此看來，海爾與通用之間的關(guān)系不像是收購，而是一種融合與合作，這也是一種新的嘗試。

4成功因素分析。輕度整合策略的實施。很多企業(yè)在進行跨國并購的時候，不可避免地會出現(xiàn)文化整合上的問題。為了降低這種風險，海爾實施了輕度整合戰(zhàn)略，保留了GE家電這個品牌，使其總部仍在美國運營。如果海爾不能把握好與GE家電文化之間的整合，就會導(dǎo)致大量人才的流失，從而經(jīng)營的效率也會大大下降。

并購目標的正確選擇。從GE家電本身來看，其擁有悠久的歷史及在美國市場擁有極高的占有率，是北美市場盈利性非常高的家電品牌。GE家電的品牌影響力在美國高端消費市場遙遙領(lǐng)先，擁有一大批的忠實顧客?？梢哉f，海爾選擇GE家電，是十分正確的選擇。此次橫向并購，能夠讓海爾降低跨國并購的費用，加強雙方的技術(shù)創(chuàng)新合作與科研技術(shù)共享，有利于海爾經(jīng)營績效的提升和海外擴張的進一步發(fā)展。

（二）萬達并購AMC

1并購雙方公司介紹。萬達公司成立于1988年，主要分為四大產(chǎn)業(yè)版塊，分別是商業(yè)、文化、地產(chǎn)、金融。萬達現(xiàn)已成為現(xiàn)代服務(wù)業(yè)為主的大型跨國企業(yè)，旗下萬達廣場、萬達影城、萬達酒店都為中國老百姓所熟知。2016年8月，在“2016年中國民營企業(yè)500強”榜單中，大連萬達排名第六。而實際上，在萬達并購AMC之前，萬達院線早已經(jīng)是亞洲的佼佼者。

AMC娛樂公司成立于1920年，總部位于美國堪薩斯州，員工共有970人，是一家在美國國內(nèi)和國際市場上從事電影院和劇院運營的公司。AMC在美國市場占有率為第二名，是美國一家十分著名的娛樂公司。不過，因為近些年來北美電影市場的衰退，公司運營也不大景氣。

2并購動因分析。萬達動因分析。首先，萬達在并購AMC之前，從2009年開始就是亞洲第一院線，但是在國際市場上還是默默無名，通過并購AMC公司可以擴大集團業(yè)務(wù)的經(jīng)營范圍。另外，通過AMC公司的一些資源，也可以跟更多有名的電影公司合作。其次，通過并購AMC，萬達可以以最小的資金進軍美國市場，實現(xiàn)最大的利益。AMC與萬達的電影資源和資金流可以共享，從而提高公司的財務(wù)收入，實現(xiàn)資金流的穩(wěn)定增長。從長期來看，萬達可以憑借并購AMC減少經(jīng)營風險，提高自身在美國市場的競爭力。最后，進入二十一世紀以來，經(jīng)濟全球化成為各個國家的主流，由此帶動了文化的碰撞與融合。而2008年金融危機發(fā)生后，傳統(tǒng)行業(yè)又受到了劇烈的沖擊，每個國家都在尋找新的出路，于是文化便成了重中之重。國家對于文化的支持政策也更加完善與開放，鼓勵文化產(chǎn)業(yè)走出去，打造屬于自己的品牌。在這樣的環(huán)境下，萬達收購AMC無疑是實施國際化戰(zhàn)略，打造國際品牌的重要一步。

AMC動因分析。首先，美國電影業(yè)業(yè)績不斷下滑，票房持續(xù)下降，AMC公司也面臨著虧損的現(xiàn)狀。據(jù)公司年報顯示，截至2012年3月底，虧損額度高達8200萬美元，AMC總資產(chǎn)3638億，負債3484億美元，負債率高達96%左右。可見，AMC公司維持自身的運營已經(jīng)十分艱難，如果被萬達并購，就能實現(xiàn)內(nèi)部資金流的互通，緩解當前AMC公司負債累累的情況。另外，AMC的經(jīng)營模式與萬達的經(jīng)營理念和模式十分相似，被萬達并購可以在很大程度上維持自己的經(jīng)營模式，不至于做出很大改變。另外，中國電影市場還在快速發(fā)展中，AMC選擇在這個時候出手也是一個很好的選擇。

3并購具體過程。與上文中海爾并購GE家電相比，萬達并購AMC歷時十分之久，將近兩年的時間。萬達在2010年上半年就開始與AMC公司股東及管理層就并購的有關(guān)事項進行談判。2012年3月，國家發(fā)改委確認了有關(guān)萬達并購AMC項目的具體信息。2012年5月21日上午，萬達和美國AMC在北京簽署了并購協(xié)議，據(jù)悉，這次并購交易總金額為26億美元，相比起AMC15億美元的市值，幾乎是兩倍的差距。

萬達公司稱，交易總金額26億美元購買AMC公司全部的股權(quán)，還要承擔該公司相應(yīng)的債務(wù)。除交易金額之外，為了并購后的順利運營，還將投入不超過5億美元的資金。

2012年9月4日，萬達宣稱有關(guān)與AMC的并購事宜已經(jīng)順利完成。從金額來看，這場并購無疑是中國產(chǎn)業(yè)在文化方面最大的一次并購，也是在美國進行的一起極大的企業(yè)并購。

4成功因素分析。從外部因素來看，國家政策的支持必不可少，2012年十八大進一步明確了我國文化產(chǎn)業(yè)振興戰(zhàn)略。萬達在并購AMC期間，正值我國文化產(chǎn)業(yè)“走出去”扶持階段，國家對于對外直接投資也比較開放，減少了許多手續(xù)上的麻煩。

從內(nèi)部因素來看，萬達在并購前的充分準備以及自身品牌實力的強大無疑是不可忽視的。從并購前的充分準備來說，萬達為了縮小中美文化、法律上的差異，專門組建了專業(yè)談判小組，從外部引進了許多專業(yè)人才，從而降低談判的難度。除此之外，萬達為了解AMC公司真實的財務(wù)狀況和經(jīng)營情況，專門與AMC高層管理人員進行協(xié)商，并在股權(quán)彌補、工資薪酬等方面做出很大的讓步。

三、結(jié)論

本文以海爾并購GE和萬達并購AMC為例，從并購雙方公司、并購動因以及并購具體過程分析了中國企業(yè)并購美國企業(yè)，其對中國企業(yè)“走出去”的啟示有以下幾點：

首先，中國企業(yè)在對其他企業(yè)進行并購之前，應(yīng)該對該企業(yè)的經(jīng)營情況、財務(wù)數(shù)據(jù)、市場營銷進行詳細的了解，除此之外，目標國的經(jīng)濟、法律、政治環(huán)境也會影響并購的進行。所以企業(yè)在開展并購之前，一定要先做好準備工作，可以去了解目標國的文化習俗、消費習慣等，引進相關(guān)方面的人才，分析并購帶來的有利之處與不利之處，從而保證并購的順利進行。

另外，并購時要選擇正確的目標，橫向并購有利于并購效率的提高，如海爾并購GE就是一次橫向并購。橫向并購的企業(yè)在生產(chǎn)、經(jīng)營等方面存在很多的相似之處，在并購之后文化的整合以及經(jīng)營管理也會更加容易。由于我國跨國企業(yè)起步較晚，發(fā)展還不夠成熟，橫向并購一方面可以使并購難度系數(shù)降低，另一方面也有利于企業(yè)提高競爭力，實現(xiàn)資源的整合。

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（蔡雨欣，江南大學商學院）