1980年代初，豐田嗅到豪華車的商機，經(jīng)過6年潛心研究，終于打造出性能好、外型獨特的雷克薩斯。

雷克薩斯推向市場后得到廣泛好評，不過，在進軍美國市場時，遇到了阻礙。那時，奔馳的高檔形象已在美國人心中根深蒂固，雷克薩斯擠不進去。當時的豐田總裁豐田章一郎想出個好辦法：讓廣告公司在美國宣傳時，將雷克薩斯的圖片和奔馳并列放在一起，并用大標題在旁邊備注：用5.6萬美元就可以買到價值7.5萬美元的汽車。

此外，他們還給顧客送去展示雷克薩斯汽車性能的錄像帶。錄像帶中有這樣一段內(nèi)容：工程師分別將兩杯水放在奔馳和雷克薩斯的發(fā)動機蓋上，當汽車發(fā)動時，奔馳車上的水晃動起來，而雷克薩斯車上的水卻沒有動。這說明，雷克薩斯的發(fā)動機在行駛時更平穩(wěn)。

面對突如其來的挑戰(zhàn)，奔馳公司不得不重新考慮定價策略。出乎所有人的意料，奔馳副總裁赫爾米特·沃納作出一個驚人的決定：提高奔馳汽車的價格。

奔馳公司這種反其道而為之的對策引起軒然大波。赫爾米特·沃納大氣地說：“奔馳是富裕家庭的車，和雷克薩斯不在同一檔次。如果我們降價，就等于我們真的定價過高，這樣雖可以爭取到一定市場份額，但會失去市場忠誠度。我們提高價格的同時，增加更多的服務(wù)。比如：免費維修期限增加到六年。相信我們的重新定價會得到廣大消費者的認可?！?/p>

赫爾米特·沃納的提價策略提出后，果然得到奔馳老主顧們的支持，奔馳汽車銷量反而出現(xiàn)增長態(tài)勢。與之相反，雷克薩斯在美國的銷量一直提不上去，最后不得不放棄美國市場。（睿雪）

故事的哲理

定位意味著要放棄，放棄非核心價值。然而很多時候，我們常常被競爭對手的策略牽著鼻子走，為了對手而改變策略。事實上洞悉用戶心理和需求、滿足用戶，遠比研究對手更有價值。