王濤

打鐵還得自身硬。人力資源管理人員，作為企業(yè)HR管理變革的推動(dòng)者，自身應(yīng)完成怎樣的意識迭代和領(lǐng)導(dǎo)力修煉？

在過往幾年中，我們看到，無論是跨國公司還是國有企業(yè)，包括民營企業(yè)，現(xiàn)如今全部在積極尋找人力資源變革和升級之路。

在此過程中，作為HR管理人員，該如何發(fā)揮自我價(jià)值？有哪些需要提升的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力修煉？來自人力資源圈的各路大咖，在“第13屆中外管理人力資本發(fā)展論壇”上，就領(lǐng)導(dǎo)力與個(gè)人修煉這—話題，表達(dá)了自己的真知灼見。

HR管理者的準(zhǔn)星：把前線組織變小

“人力資源所有工作的根本出發(fā)點(diǎn)，就是以經(jīng)營成果作為目標(biāo)，只有站在經(jīng)營的角度才能真正解決人力資源管理的問題?！卑⒚装徒?jīng)營（中國）研究院院長、廣州道成智聚咨詢集團(tuán)創(chuàng)始人田和喜表示。在他看來，人力資源的研究實(shí)際上無外乎三個(gè)關(guān)鍵詞：組織、人、價(jià)值。最終是把人放在組織中產(chǎn)生聯(lián)動(dòng)激活，讓組織實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化。

因此，首先，HR要認(rèn)識到組織形態(tài)要深度垂直，服務(wù)到每一個(gè)個(gè)性化的客戶，必須把前線組織變小，讓不同分類的員工來靈活應(yīng)對不同分類的客戶，這也是今天時(shí)代的競爭需求。

其次，未來滿足客戶個(gè)性化服務(wù)，要把權(quán)力下放到基層。工作的起點(diǎn)，不是控制和管理，而要把員工從牢籠中解放出來，在有組織的前提下，激發(fā)員工的創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)從管理人到“經(jīng)營人”的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)變。

今天人力資源的管理必須要有客戶意識、經(jīng)營思維和利他思維。因?yàn)榻裉斓娜肆Y源管理和經(jīng)營系統(tǒng)已經(jīng)無法分割，要改變傳統(tǒng)分裂的生產(chǎn)關(guān)系才能真正應(yīng)對用戶的個(gè)性化需求。因此，就需要組織創(chuàng)新、細(xì)分裂變、賦權(quán)賦能、獨(dú)立核算，用數(shù)字驅(qū)動(dòng)全面數(shù)字化，讓每個(gè)員工創(chuàng)造的價(jià)值衡量性，以客戶價(jià)值為導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)全員參與經(jīng)營，同時(shí)圍繞細(xì)分市場實(shí)施小組制經(jīng)營模式創(chuàng)新，用經(jīng)營的思維把管理變得簡單化。

數(shù)字時(shí)代轉(zhuǎn)型要著眼于“組織彈性”

隨著新技術(shù)發(fā)展，人力資源也隨之迎來了新的挑戰(zhàn)和任務(wù)。

DDI華北董事總經(jīng)理朱彥昌認(rèn)為，數(shù)字時(shí)代企業(yè)有兩個(gè)壓力，一個(gè)是突如其來的競爭對手;另一個(gè)是我們正面臨一個(gè)組織劇烈變化的時(shí)代，組織的彈性要增加。

要增加組織彈性，就要做好“一二三四”：一個(gè)目標(biāo)，就是活下去，只有活下去才能談其他;兩個(gè)情景，就是必須要學(xué)會使用數(shù)字技術(shù)協(xié)助企業(yè)提升效率和效能，必須要使用數(shù)字技術(shù)協(xié)助企業(yè)發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)模式和新的商機(jī)，當(dāng)然也可以兩者兼?zhèn)?三個(gè)舉措，一個(gè)是組織文化，一個(gè)是商業(yè)模式的整體戰(zhàn)略，以及業(yè)務(wù)流程的價(jià)值鏈。只是很多企業(yè)用了這三大舉措，還有很大的概率會失敗，其實(shí)不是組織文化、人才或商業(yè)模式的問題，最重要的還是文化問題，轉(zhuǎn)型不成功根源其實(shí)就是文化;四個(gè)任務(wù)，指的是：“知道、人到、做到、心到”。

相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)者年齡無關(guān)，與數(shù)字化轉(zhuǎn)型相關(guān)的態(tài)度、能力更多和環(huán)境因素相關(guān)。正如達(dá)爾文所說：存活下來的物種，并不是最強(qiáng)的和最聰明的，而是最能適應(yīng)變化的。

傳統(tǒng)“HR三支柱”在發(fā)生根本性質(zhì)變

1997年，“HR之父”代維·尤里奇提出了HR三支柱模型，成為了經(jīng)典的人力資源管理模型。

HR三支柱模型，一是設(shè)計(jì)一個(gè)專家中心（COE），負(fù)責(zé)方案的設(shè)計(jì)和政策的制定;二是由共享服務(wù)中心（SSC）處理HR流程;三是再設(shè)置一個(gè)人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）和業(yè)務(wù)單元協(xié)同作戰(zhàn)，確保人力資源政策的落地，以及對于業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的賦能。

穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所創(chuàng)始人、北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后、管理學(xué)博士穆勝表示：傳統(tǒng)的HR三支柱模型是建立在金字塔組織上的。COE的定位是管控，COE指揮HRBP，后者的定位是“政策警察”或者是“特務(wù)機(jī)構(gòu)”，是官僚機(jī)構(gòu)派駐出去的，自然無法融入業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在三支柱的大量問題都出在了COE和HRBP這個(gè)層面上?！暗菍τ谄脚_型組織就完全不一樣。平臺型組織中COE的定位是賦能和激勵(lì)，賦能是讓你‘有能力干，激勵(lì)是讓你‘有意愿干”。

而如果你的企業(yè)是一個(gè)金字塔的組織，就會產(chǎn)生“大企業(yè)病”，“大企業(yè)病”會隨著企業(yè)的規(guī)模增大如影隨形，因而如果要形成一個(gè)自動(dòng)凈化的生命體就一定要走向平臺化組織，阿里巴巴、華為都是這種情況。穆勝如是說。

為了保證HR變革的順利進(jìn)行，從阿里巴巴到騰訊，從京東到美團(tuán)，幾乎所有的互聯(lián)網(wǎng)公司在阿里領(lǐng)頭下都集中爆發(fā)了“中臺”建設(shè)的需求?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)熱衷于打造“中臺”，正是因?yàn)橐庾R到只有平臺型組織才擁有這個(gè)時(shí)代所需的極致靈活性。

因此，HR三支柱的變革方向是：從關(guān)注人才、領(lǐng)導(dǎo)力、文化轉(zhuǎn)向關(guān)注“人力資源效能”（人效）。講究一定人工成本下產(chǎn)生了多少的利潤和營收，從這個(gè)角度出發(fā)的人力資源管理工作會更加聚焦。

所以，HR的三支柱模型也會轉(zhuǎn)向三個(gè)新方向：第一個(gè)專家中心走向“小機(jī)構(gòu)”，第二個(gè)業(yè)務(wù)伙伴走向“多分支”，第三個(gè)是共享服務(wù)中心走向更深度的變革，即“聚數(shù)據(jù)+泛外包+強(qiáng)交付”。

而HRBP能否融入業(yè)務(wù)，COE能否賦能一線，最關(guān)鍵的因素不在于這些HR是否具有相應(yīng)的素質(zhì)，而在于他們所在的企業(yè)究竟是什么樣的組織模式。當(dāng)然，BP中臺的建設(shè)本身也是轉(zhuǎn)型的重要環(huán)節(jié)，甚至可以說是決定環(huán)節(jié)。從這個(gè)意義上看，HR們轉(zhuǎn)型可能決定了企業(yè)的組織轉(zhuǎn)型。

新的HR三支柱模型中，人力資源管理者要充當(dāng)這么一個(gè)作用：專家中心制定規(guī)則，業(yè)務(wù)伙伴做咨詢專家深入業(yè)務(wù)，SSC要做的就是資源池的建設(shè)者，具體的方向是做投資評估和投后管理以及做好風(fēng)控和賦能。

穆勝最后提醒HR們：應(yīng)該放開胸懷，破除心中的執(zhí)念，不要僅僅把自己當(dāng)作一個(gè)HR。

提高“人效”的第一個(gè)要素是“責(zé)任感”

當(dāng)“人力資源效能”成為體現(xiàn)HR價(jià)值的重要依據(jù)時(shí)，如何提升組織績效，就成了HR的重要命題。

績效咨詢國際（PCI）中國公司董事總經(jīng)理吳剛表示：說到高績效的第一個(gè)要素，發(fā)揮出人的全部極限潛能，就需要關(guān)注人性層面。

首先，團(tuán)隊(duì)/組織要有夢想。英國野戰(zhàn)炮競賽之所以那么多人參加，因?yàn)檫@是英國皇家海軍的百年傳統(tǒng)，是海軍精神的象征。所以英國皇家海軍對此也極其重視，認(rèn)為這就是海軍的魂。

其次，個(gè)人的使命和價(jià)值觀與團(tuán)隊(duì)/組織相連接。在和平時(shí)代，一個(gè)軍人有機(jī)會代表所在艦艇、海軍分部去參加100年傳統(tǒng)的比賽，是一輩子的光榮。每個(gè)參賽者完全不會介意到底能得到多少、會受什么傷，這是“要我拼命”和“我要拼命”的分別。

從這個(gè)角度出發(fā)，HR的工作就是讓組織有使命感，找到真正認(rèn)同這些使命感的員工加入組織，這樣好結(jié)果自然就會發(fā)生，因?yàn)樗麄儠榱诉@個(gè)組織的目標(biāo)和夢想去拼命。

這就是高績效的第一個(gè)要素——“責(zé)任感”，工作是老板讓我干，還是我自己想干;第二個(gè)要素

“覺察”，要讓員工知道哪里做得好，哪里需要改進(jìn)。因此，要激活潛能，創(chuàng)建高績效文化，歸根究底其實(shí)就是這兩件事。

讓人手變成人才，讓人才變成“人物”

“人力資源管理的職能和工作內(nèi)容，其實(shí)無論技術(shù)怎么進(jìn)步都不會有太大的改變，人力資源的價(jià)值無非就是：組織、文化、人?！盩CL集團(tuán)副總裁、CHOl00聯(lián)席理事長許芳女士表示。

因此，許芳特別強(qiáng)調(diào)：在組織里“只有角色沒有”。無論你在組織中擔(dān)任多么高的職位，都別把自己太當(dāng)回事兒，組織是缺了誰都可以轉(zhuǎn)，所謂鐵打的營盤流水的兵。

有一句話叫做“人是企業(yè)里最重要的資產(chǎn)”，許芳認(rèn)為這是職場中最大的謊言。為什么這么說？

其一，人再重要，也只是其中一個(gè)資源，做得再好就是你值多少錢，人在組織當(dāng)中還是會被物化。

其二，過去的創(chuàng)業(yè)看重投資回報(bào)率，現(xiàn)在還要滿足社會期望的價(jià)值、要提供就業(yè)、要解決社會問題。就像騰訊在思考企業(yè)存在的終極目標(biāo)時(shí)，就提出了“科技向善”。

其三，假設(shè)人是企業(yè)當(dāng)中最重要的資產(chǎn)，但我們對于這個(gè)資產(chǎn)真的花心思和精力了嗎？老板在人的身上又花了多少時(shí)間和精力？人和其他資本最大的差異，還有對成就感、社交、自尊等需求，人不會僅僅為錢而活。

最后，HR要考量：無論什么樣的組織，什么樣的商業(yè)模式，歸根到底都是通過人來發(fā)展的組織與文化。因此，人力資源從業(yè)者一定要擅于幫助員工獲得成功，讓人手變成人才，讓人才變成人物。