在企業(yè)國(guó)際化的過(guò)程中，要非常清楚地回答三個(gè)問(wèn)題：為什么要國(guó)際化？憑什么國(guó)際化？該怎么去做？非常簡(jiǎn)單的三個(gè)問(wèn)題，卻非常難回答

如今，國(guó)際化正在成為越來(lái)越多中國(guó)企業(yè)的必修課，同時(shí)更是企業(yè)HR的必修課。

但在中美貿(mào)易摩擦的陰霾下，如何面對(duì)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的挑戰(zhàn)，是有國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)和HR必須要思考的問(wèn)題：企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略之下，你該怎么培養(yǎng)人才？企業(yè)管理者面臨哪些挑戰(zhàn)？在“第13屆中外管理人力資本發(fā)展論壇”上，中興通訊原高級(jí)副總裁兼HRD、一麟國(guó)際咨詢服務(wù)有限公司董事長(zhǎng)曾力，分享了他的經(jīng)驗(yàn)與認(rèn)識(shí)，這里把部分精華整理出來(lái)，以饗讀者。

企業(yè)國(guó)際化，HR必須想清三個(gè)問(wèn)題

中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程非常有規(guī)律：10年一個(gè)階段。

從1980年到1990年，開(kāi)始有一些初步的國(guó)際業(yè)務(wù);從1990年到2000年，進(jìn)出口有明顯的增長(zhǎng)斜率;從2000年到2010年則是增長(zhǎng)斜率最大的10年;最近10年，斜率則開(kāi)始下降。因此，從數(shù)據(jù)上來(lái)看，中國(guó)企業(yè)的大規(guī)模國(guó)際化進(jìn)程只有20多年的時(shí)間。這是一個(gè)非常短的時(shí)間，因此中國(guó)企業(yè)國(guó)際化過(guò)程中出現(xiàn)的各種各樣的問(wèn)題，也與這個(gè)特征密切相關(guān)。

一個(gè)企業(yè)的國(guó)際化拓展，一般需要用三年時(shí)間做布局和鋪墊。對(duì)中國(guó)大部分實(shí)體企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)論你在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上多么成功，三年的海外布局鋪墊期是很難跳過(guò)去的。就類似于一個(gè)公司的初創(chuàng)期。因?yàn)榇蟛糠种袊?guó)公司走到海外是沒(méi)有品牌和基礎(chǔ)的，甚至要從注冊(cè)子公司開(kāi)始。所以，不要急功近利，企業(yè)在國(guó)際化的過(guò)程當(dāng)中，要非常清楚地回答三個(gè)問(wèn)題：為什么要國(guó)際化？憑什么國(guó)際化？該怎么去做？非常簡(jiǎn)單的三個(gè)問(wèn)題，卻非常難回答。

為什么要國(guó)際化？是動(dòng)機(jī)層面的思考。企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中會(huì)遇到很多困難時(shí)刻，真正考驗(yàn)的是領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)家精神。看你有沒(méi)有耐心在海外虧損5年、10年還在—直堅(jiān)持。一定要等到在海外起步，一定要堅(jiān)持把海外市場(chǎng)做起來(lái)的決心，才是國(guó)際化動(dòng)機(jī)的基礎(chǔ)。

那企業(yè)又憑什么國(guó)際化？如果覺(jué)得自己的產(chǎn)品可以賣得更便宜就可以國(guó)際化，那么你在海外市場(chǎng)上很難翻身。一定要找到其他的維度。而走向國(guó)際化最根本的一定是品牌。中國(guó)有無(wú)數(shù)企業(yè)品牌沒(méi)有在海外立住，—直都是三流品牌。所以盡管付出了很大代價(jià)，還是改變不了自己低端品牌的定位。好的產(chǎn)品加好的品牌，才可以在海外市場(chǎng)有好的發(fā)展，光靠?jī)r(jià)廉是不行的。

該怎么去國(guó)際化？不同的行業(yè)，不同的業(yè)務(wù)特征，國(guó)際化方法不一樣，也難免會(huì)經(jīng)歷一個(gè)摸著石頭過(guò)河的階段。但最關(guān)鍵是企業(yè)一定要有清晰的思路：國(guó)際化產(chǎn)品怎么做，市場(chǎng)怎么做，經(jīng)營(yíng)管理怎么做？企業(yè)和它的HR管理者一定要回答好這些問(wèn)題。

企業(yè)國(guó)際化必經(jīng)歷的五個(gè)階段

現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)遇到的挑戰(zhàn)，核心原因是國(guó)際化時(shí)間比較短、技術(shù)比較弱、規(guī)范比較差。挑戰(zhàn)的根源在于復(fù)雜多樣的國(guó)際環(huán)境。在中國(guó)是一套制度體系，到了海外則是一個(gè)國(guó)家一套制度體系。企業(yè)國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)際上考驗(yàn)的是一個(gè)公司的組織能力。

我們有一個(gè)評(píng)估國(guó)際化成熟度的模型，將企業(yè)國(guó)際化成熟度分為五個(gè)階段。

第一是外貿(mào)階段;第二是拓展階段，主要的標(biāo)志是自己主動(dòng)拓展，開(kāi)始外派人員，通過(guò)代理人和進(jìn)出口就可以完成貿(mào)易;第三是融合階段，企業(yè)海外營(yíng)收占比要超過(guò)30%?，F(xiàn)在，中國(guó)企業(yè)最高的營(yíng)收占比可以到70%-80%，甚至廣州一家企業(yè)的海外營(yíng)收占比達(dá)到100%，而且全部來(lái)自于非洲;第四是本地化階段，很多在中國(guó)的外資企業(yè)，從人才到經(jīng)營(yíng)，從研發(fā)到生產(chǎn)，都是中國(guó)面孔，我們感受不到有什么特別的差別;第五就是全球化階段。中國(guó)現(xiàn)在還沒(méi)有比較典型的全球化企業(yè)，而中國(guó)大部分企業(yè)的國(guó)際化都處于第三個(gè)階段。

國(guó)際化考驗(yàn)了哪些企業(yè)整體組織能力？

國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵要素，不僅僅是國(guó)際業(yè)務(wù)部門和關(guān)鍵人才，更重要的是打造公司國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施的整體組織能力。企業(yè)國(guó)際化有三點(diǎn)很重要：一是戰(zhàn)略方向和力度，這是認(rèn)識(shí)的問(wèn)題;二是國(guó)際化人才;三是國(guó)際化運(yùn)營(yíng)。

先說(shuō)第一點(diǎn)，企業(yè)想要國(guó)際化首先要具備國(guó)際化視野。第一個(gè)層次就是善于獲取信息。其中最基本的要求是要知道國(guó)際上發(fā)生了什么，離我們多遠(yuǎn)。做國(guó)際業(yè)務(wù)的公司，要特別注意在國(guó)際化視野上的訓(xùn)練和鍛煉，尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)。

第二個(gè)層次是要及時(shí)準(zhǔn)確地處理信息。什么地方出現(xiàn)自然災(zāi)害？會(huì)不會(huì)影響我們的客戶管理、機(jī)器設(shè)備，以及市場(chǎng)運(yùn)作？

第三個(gè)層次是分析判斷未來(lái)趨勢(shì)。這樣出了事情我們可以及時(shí)反應(yīng)和處理。但這里最高的層次是我們對(duì)于國(guó)際上的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)可以預(yù)判。一個(gè)是經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，一個(gè)是貨幣形勢(shì)，國(guó)際業(yè)務(wù)做得大的上市公司匯率損益一般都會(huì)達(dá)到幾億元規(guī)模。

再看國(guó)際化人才問(wèn)題?，F(xiàn)在大量企業(yè)談到國(guó)際化，第一反應(yīng)就是語(yǔ)言要好，但我們走出去是做生意，不是去做文化大使，語(yǔ)言好不好不重要，是不是人才最重要。不會(huì)外語(yǔ)可以出國(guó)學(xué)習(xí)，可以配翻譯，但前提是這個(gè)人才一定要能把國(guó)際業(yè)務(wù)做好。

其實(shí)不要太相信空降高管，海外業(yè)務(wù)一定需要企業(yè)大量的國(guó)內(nèi)資源做支撐。因?yàn)楹Ｍ舛际切F(tuán)隊(duì)，做任何事情都少不了國(guó)內(nèi)支持，因此就需要高管對(duì)公司非常了解，甚至在公司的人脈非常強(qiáng)。商務(wù)談判、財(cái)務(wù)以及法務(wù)人員怎么空降都不過(guò)分，但是海外業(yè)務(wù)的管理人員一定不要空降。

國(guó)際化的人才有三類：當(dāng)?shù)赝饧瞬?、?guó)內(nèi)外派人才、國(guó)內(nèi)相關(guān)人才。在企業(yè)國(guó)際化的過(guò)程中，“國(guó)內(nèi)相關(guān)人才”是非常重要的。比如我是人力資源部的，那我對(duì)于企業(yè)國(guó)際化的影響是非常大的。因?yàn)檎摺Q策都在我這里，申請(qǐng)、報(bào)告都需要我這里批，我就是與國(guó)際業(yè)務(wù)非常強(qiáng)相關(guān)的國(guó)內(nèi)人員。如果不了解國(guó)際業(yè)務(wù)，不支持國(guó)際業(yè)務(wù)，那么海外想招一個(gè)本地員工，沒(méi)有編制;想聘請(qǐng)一個(gè)高端人才，沒(méi)有高工資匹配。所以，國(guó)際業(yè)務(wù)順不順，海外團(tuán)隊(duì)爽不爽，就看“國(guó)內(nèi)相關(guān)人才”。所以我們說(shuō)：國(guó)內(nèi)相關(guān)人員的國(guó)際化程度是制約國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展的根本。

海外一線人才和國(guó)內(nèi)一線人才其實(shí)沒(méi)有實(shí)質(zhì)的差別，都是經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，都是按照公司的流程做事。有的人才素質(zhì)非常強(qiáng)，但沒(méi)有做成事，就是因?yàn)闆](méi)有人幫助他。而根本原因是，我們總是用陌生的、懷疑的、特殊的眼光去看待他們。

國(guó)際化人才和國(guó)際化運(yùn)營(yíng)共同組成了企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)能力。這要求我們完成從游擊戰(zhàn)到陣地戰(zhàn)，從游擊隊(duì)到正規(guī)軍，從先遣隊(duì)到大部隊(duì)，從地方軍到中央軍的過(guò)渡。從松散的、不固定的海外團(tuán)隊(duì)，到有相對(duì)固定的、專業(yè)化能力很強(qiáng)的、有正規(guī)組織運(yùn)行流程規(guī)范的作戰(zhàn)部隊(duì)的過(guò)渡。

在這個(gè)過(guò)程中，要建立三支隊(duì)伍和三個(gè)機(jī)制。配備三支隊(duì)伍：一支是各級(jí)管理干部隊(duì)伍，海外的管理干部一定要有梯隊(duì)，可以不多，但一定要有梯隊(duì);一支是國(guó)內(nèi)外業(yè)務(wù)人才隊(duì)伍，法氖財(cái)務(wù)、市場(chǎng)的崗位人才隊(duì)伍都要有;—支是本地人才隊(duì)伍，世界上任何國(guó)家外派的成本一定高于本地的成本，所以能本地的盡量不要外派。

而三個(gè)機(jī)制則是：為國(guó)際化人才建立培養(yǎng)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、流動(dòng)機(jī)制。確保海外人才的供給。

責(zé)任編輯：王濤