莊文靜

世界上哪個(gè)國家以加班著名？

無論哪個(gè)國家多數(shù)人的答案原本都是日本。但現(xiàn)在這個(gè)答案已經(jīng)被改寫——應(yīng)該是中國。

國家統(tǒng)計(jì)局最新的“全國企業(yè)就業(yè)人員周平均工作時(shí)間”顯示：3月份中國企業(yè)就業(yè)人員周均工作46.0小時(shí)，按法定的5天工作制來算，平均每天工作9.2個(gè)小時(shí)。并且，中國人每天有酬勞動(dòng)平均時(shí)長為5.44小時(shí)，比素以加班著稱的日本人還要長，日本為5.43小時(shí)，第三名韓國是4.49小時(shí)，第四名印度是4.48小時(shí)。

那么，問題來了中國人日工作時(shí)長超過日本人，意味著什么？中國人的工作時(shí)長是會(huì)繼續(xù)加速度般增加，還是會(huì)逐步減少到健康的范圍？未來，中國人會(huì)從加班的魔咒中解脫出來嗎？

本期《中外管理》邀請(qǐng)南京德銳企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理、高級(jí)咨詢顧問湯鵬就此重要命題接受了專訪。

為什么中國人工作時(shí)長會(huì)超日本？

《中外管理》：首先，您如何看待中國人工作時(shí)長超日本這個(gè)現(xiàn)象？

湯鵬：這是一件很正常的事情。為什么？因?yàn)槿毡臼前l(fā)達(dá)國家，中國是世界最大的發(fā)展中國家，歷史上中國—直是世界大國，但自鴉片戰(zhàn)爭以后中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、政治水平支撐不起大國地位。近百年來，整個(gè)中國的大國雄心被極度壓制。

近年來，中國要成為世界大國的雄心正彰顯出來。中國要靠改革開放幾十年的時(shí)間去超越（或達(dá)到）西方發(fā)達(dá)國家百年以上的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，是需要通過時(shí)間去換空間的，需要通過增加工作時(shí)長去獲得更陜的發(fā)展速度和更好的發(fā)展規(guī)模的。

另外，如果從絕對(duì)的生產(chǎn)力水平和生產(chǎn)效率水平來看，中國人的生產(chǎn)力水平和日本還存在差距，體現(xiàn)在技術(shù)水平、管理水平和員工素質(zhì)方面，但這也是由中國目前經(jīng)濟(jì)發(fā)展的階段決定的。

中國人“熱愛”加班嗎？

《中外管理》：我們最近_直在說“996”加班文化。這種文化背后，是不是有心理原因？如何讓人從心理上有意愿更多提升效能，而非“出工不出活”？

湯鵬：先從老板的角度看，他們普遍比較焦慮。因?yàn)檎麄€(gè)中國經(jīng)濟(jì)都處于一個(gè)換擋轉(zhuǎn)型時(shí)期，舊的經(jīng)濟(jì)動(dòng)能在衰退，但新的經(jīng)濟(jì)動(dòng)能還沒有產(chǎn)生或者沒有找到，在沒有好的技術(shù)手段、管理創(chuàng)新的前提下，老板只能通過看到員工加班來緩解焦慮。

其實(shí)，“996”絕對(duì)不是老板的目的，老板都想讓組織獲得更高效的發(fā)展，這才是最根本的目標(biāo)。而延長工作時(shí)間，也只是當(dāng)下的一個(gè)權(quán)宜之計(jì)。

再從員工角度看，一方面說明中國整個(gè)職場壓力還是比較大的，但另一方面，也是在“用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰”。職場人更聰明的做法應(yīng)該是提升知識(shí)的“厚度”，通過升級(jí)技能更聰明地工作。

所以，當(dāng)下無論是員工還是老板，都沒有好的方法在短時(shí)間內(nèi)提升績效，只能通過時(shí)間的積累來換取未來質(zhì)的升華。

加班不等于績效增加，更要看敬業(yè)度

《中外管理》：德國制造工人平均的工作時(shí)長是3.9小時(shí)，但他們的效能卻將近是中國工人的3倍。有一些什么具體的方法，可以提升員工績效？有什么經(jīng)驗(yàn)和方法可循？

湯鵬：無論是日本還是德國，他們都是發(fā)達(dá)國家，有經(jīng)過長期積累形成的整體優(yōu)勢。我們要提高人力資源的效能，就要從以下幾方面入手。

首先，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)。我國必然要從原來的低附加值產(chǎn)業(yè)，往高附加值產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。而中美貿(mào)易戰(zhàn)的重要原因，也是美國希望扼制住中國的產(chǎn)業(yè)升級(jí)、技術(shù)升級(jí)。

其次，加強(qiáng)管理模式和管理制度的創(chuàng)新。比如，可以從以下三個(gè)維度去提升中國企業(yè)的人力資源效能。

1、精準(zhǔn)選人。作為企業(yè)管理者，要提高人才的識(shí)別率，盡量選用高素質(zhì)的優(yōu)秀人才，這是第一步。然后，就要是剔除那些不適合企業(yè)的冗員。

2、高激勵(lì)。這種高激勵(lì)不簡簡單單是薪酬水平的高，而更應(yīng)該是精神激勵(lì)也高，比如對(duì)員工更多的認(rèn)可、更多的授權(quán)、更多的尊重。

3、對(duì)于組織環(huán)境的打造。比如文化、制度流程的打造，用華為的話說就是“為員工創(chuàng)造奮斗者的樂園，讓他們能在這里獲得更高的價(jià)值和自我實(shí)現(xiàn)”，這都有助于人力資源效能的提升。

西方的一個(gè)敬業(yè)度調(diào)查顯示，中國員工的敬業(yè)度是世界排名中較低的，與中國的傳統(tǒng)認(rèn)知——中國人勤勞、努力的印象并不一樣，西方對(duì)于敬業(yè)度的理解并不能和勤勞、勤奮劃等號(hào)。

西方人力資源管理思想中，他們的敬業(yè)度更看重的是員工對(duì)于企業(yè)的認(rèn)可，比如：員工愿不愿意宣傳所在公司，是否從來沒有考慮過離開公司，是否有更高的創(chuàng)造力等。因此，我們要提高員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)可度，還要對(duì)他們抱有尊重和信任、激勵(lì)和認(rèn)可。

《中外管理》：您多次以華為為例，那么它的人力資源效能為什么這么高？

湯鵬：一個(gè)重要原因，是它打造了一個(gè)“三高機(jī)制”。第一個(gè)是“高目標(biāo)”，基于未來的愿景，給員工設(shè)置了一個(gè)很高的發(fā)展目標(biāo);第二個(gè)就是“高績效”，讓員工實(shí)現(xiàn)高績效，華為有特別嚴(yán)格的績效管理，包括KPI、OKR指標(biāo)，包括人員的強(qiáng)制淘汰、企業(yè)文化、奮斗的精神等等，保證員工實(shí)現(xiàn)高績效;第三，就是“高激勵(lì)”，基于高績效又匹配了高激勵(lì)，華為的薪酬水平在全行業(yè)來說都是最高的，通過高激勵(lì)來驅(qū)動(dòng)員工的敬業(yè)度。高激勵(lì)又會(huì)帶來整個(gè)公司高目標(biāo)的設(shè)置，驅(qū)動(dòng)員工的高績效，這就形成了一個(gè)正向的循環(huán)。

中國公司提高“人效”要重視四個(gè)要素

《中外管理》：您剛才提到的中國企業(yè)在技術(shù)水平、管理水平和員工素質(zhì)方面與日本企業(yè)還有差距。那么，我們?nèi)绾文軓谋举|(zhì)上提升目前的人力資源效能？

湯鵬：如果把人力資源效能等同于生產(chǎn)力的話，其實(shí)西方經(jīng)濟(jì)學(xué)已經(jīng)回答了這個(gè)問題。生產(chǎn)力取決于四個(gè)要素：

第一個(gè)是生產(chǎn)要素，簡單來說就是土地、資本和勞動(dòng)力;第二個(gè)要素就是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu);第三個(gè)要素是技術(shù);第四個(gè)要素就是制度和機(jī)制。所以，人力資源效能也要從這四個(gè)方面去提升。

首先，在生產(chǎn)要素方面，我們要提升對(duì)員工的素質(zhì)、技術(shù)水平乃至思想政治水平的培養(yǎng)。

第二，在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方面，目前我們面臨產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級(jí)和調(diào)整，所以在資本要素同步的前提下，如果我們的產(chǎn)業(yè)附加值相比于其他國家更高，那生產(chǎn)力水平或人力資源效能才會(huì)增加。

第三，在技術(shù)方面，要通過更多的創(chuàng)新來提升技術(shù)水平，以達(dá)到提升效能的目的。

第四，在制度機(jī)制方面，必須要通過管理創(chuàng)新或管理模式的創(chuàng)新，來提升人力資源效能。

因此，即使在前三個(gè)要素不變的情況下，如果我們能在管理方面有創(chuàng)新和升級(jí)的話，人力資源效能就得到提升。像日本的精益生產(chǎn)、質(zhì)量管理，都是提升人力資源效能的關(guān)鍵創(chuàng)新。

不能以年齡評(píng)價(jià)員工“人效”

《中外管理》：您認(rèn)為人力資源管理的效能，存不存在人才的生命周期問題？是不是把握住人力資源效能最高的階段，就顯得非常重要？

湯鵬：我們通常認(rèn)為，隨著年齡的增長，每個(gè)人的精力、效率水平會(huì)慢慢下降，按照人才生命周期的理論，就是從不成熟到成熟，包括黃金高峰期，然后隨著年齡增加逐漸下降。

但這只是淺層理解，我認(rèn)為并不存在比較明顯的人才生命周期之說。比如：華為，通過內(nèi)部的人員淘汰、人員流動(dòng)機(jī)制，不斷強(qiáng)化員工的危機(jī)意識(shí)，不斷保留員工奮斗者的激情。但奮斗者并不以年齡作為區(qū)分，而更多是考驗(yàn)心態(tài)。比如：任正非，已經(jīng)70多歲卻仍在持續(xù)奮斗，如果單從年齡上看，那么任正非的人力資源效能是不是應(yīng)該很低？所以不能以人才的生命周期去評(píng)價(jià)人力資源效能。同時(shí)，效能高低還取決于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平等“非人力資源因素”。它們對(duì)于效能提升至關(guān)重要，但提升難度也非常大。

那么，我們只能先通過人力資源管理去提升人效。比如：作員工敬業(yè)度調(diào)查，這些數(shù)據(jù)直指人力資源效能的方方面面。比如：冗員多、低質(zhì)低效的人多導(dǎo)致低效，那就需要淘汰機(jī)制;如果是敬業(yè)度和人員素質(zhì)、激勵(lì)機(jī)制等原因?qū)е碌托В蔷托枰磕甓葘?duì)員工進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化。特別是對(duì)于中小企業(yè)、民營企業(yè)來說，目前很多都并不太重視人力資源工作，而只是重視年輕人。

當(dāng)下已經(jīng)進(jìn)入了“人本時(shí)代”，人的價(jià)值已被放到前所未有的高度，個(gè)體價(jià)值的崛起已經(jīng)非常明顯。因此，優(yōu)秀的人力資源管理水平才能激發(fā)員工的工作熱情、敬業(yè)度，促進(jìn)人力資源效能的提升。