程鵬

我們都是追隨者

從上世紀90年代至今，國內(nèi)外研究領(lǐng)導(dǎo)力的文章數(shù)不勝數(shù)，但筆者發(fā)現(xiàn)了一個很奇怪的現(xiàn)象：幾乎所有的研究和討論都習(xí)慣于站在領(lǐng)導(dǎo)者的視角上，而完全忽視了領(lǐng)導(dǎo)對象的存在，仿佛他們都是一群沒有思想的“木頭人”。但現(xiàn)實情況卻恰恰相反，每個人在努力成為領(lǐng)導(dǎo)者之前，首先都是一個追隨者，而且無論職位高低，始終都有一個領(lǐng)導(dǎo)你的上位者。因此，如何做好一個追隨者才是我們首先需要考慮的問題，正如盧梭所言：學(xué)會追隨是學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)的必由之路。

Kelleman在她的著作中，將追隨者定義為：那些不具備其上級權(quán)力、權(quán)威和影響力的下屬。這種從組織內(nèi)等級關(guān)系出發(fā)進行的定義避免了追隨領(lǐng)域研究的概念泛化問題（這一問題在領(lǐng)導(dǎo)研究中非常嚴重），因此本文也傾向于采納此種定義。與此相對應(yīng)，追隨力是指下級對上級領(lǐng)導(dǎo)行為作出的反應(yīng)（行為）。

為什么在西方主流學(xué)術(shù)界關(guān)于追隨行為的研究會長期受到忽視，原因可能在于美國文化是建立在反抗權(quán)威的基礎(chǔ)上的，因此其潛意識中不太愿意承認我們中的絕大多數(shù)人都身處于追隨者的從屬位置，他們更多強調(diào)的是組織中的公平和民主，以及西部牛仔式的個人英雄主義。但東方文化卻迥然不同，我們并不以追隨者的身份為恥，因為在東方人的傳統(tǒng)觀念中，官本位和英明君主的思想根植于心，所謂“良禽擇木而棲”，即使是鯤鵬也需要追逐一個能夠讓其展翅高飛的平臺。因此，探究中國文化背景下的組織領(lǐng)導(dǎo)問題，我們更不應(yīng)該忽視作為絕大多數(shù)的追隨者。特別是在移動互聯(lián)網(wǎng)不斷改變我們的生活和思維方式的今天，個體比以往任何時候都能對領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生更大的影響，任何忽略追隨者的領(lǐng)導(dǎo)研究都將成為無源之水。

以我們熟知的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論為例，筆者從事領(lǐng)導(dǎo)力測評和發(fā)展業(yè)務(wù)十余年，進行了大量的此類評估后發(fā)現(xiàn)，管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并沒有什么優(yōu)劣之分，而其是否有效則完全取決于其所在的團隊特性。我們在面試職業(yè)經(jīng)理人時，總會聽到他們高談闊論自己的管理理念和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，卻很少有人關(guān)注組織內(nèi)的個體現(xiàn)狀，這種單向的領(lǐng)導(dǎo)觀恰恰是大量“空降兵”失敗的根本原因。我們常常將其歸因于組織文化的適應(yīng)性問題，殊不知，所謂文化，正是通過一個個追隨者在日常工作中的行為表現(xiàn)出來的。由此可見，傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論是不完整的，這種靜態(tài)的分類方法無法展示領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的互動關(guān)系。事實上，團隊中追隨者的行為特征決定了管理者應(yīng)該采取什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，這才是真正的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變思想，追隨者是領(lǐng)導(dǎo)情境中最大的變量。因此，研究追隨者及其行為模式（追隨力）是組織研究領(lǐng)域不可或缺的重要課題。

與領(lǐng)導(dǎo)力研究類似，人們總能找出很多好的追隨者需要具備的特質(zhì)，但筆者認為這其實并不重要，重要的是追隨者的行為如何與領(lǐng)導(dǎo)者的行為產(chǎn)生交互影響，我們需要一個整合的框架從兩者關(guān)系的角度去考察追隨力的本質(zhì)。

《三國演義》中，沖動魯莽的張飛都知道在眾人面前維護劉備的權(quán)威，而自詡聰明天下第一的楊修，年紀輕輕卻因為屢次妄度上意和挑戰(zhàn)曹操權(quán)威的行為落得個身首異處的下場。所以說，什么才是好的追隨者，Kelley提出的追隨力模型就能很好地解釋這個案例。Kelley認為，我們可以從思考的獨立性和參與的積極性這兩個維度來對追隨者進行分類。在這個例子中，張飛屬于缺少獨立思考但能夠積極參與的“順從者”，對其采取命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式即可，事實上劉備也是這么做的；而楊修則屬于典型的具有獨立批判思維卻消極參與的“孤立者”，這類人往往對團隊的破壞力最大，因此其早早出局也就不足為奇了。楊修的悲劇有其自身的性格原因，但歸根結(jié)底是他沒有擺正自己追隨者的位置，與組織的整體目標產(chǎn)生了偏差，甚至在一定程度上削弱了上級領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威。曹操惜其才，對其一再容忍，也給過楊修改正的機會，因為曹操知道真正有智慧的人會根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整自己的行為，換句話說，追隨力是權(quán)變的?？上钚拮罱K還是沒能走出自己的小聰明，死到臨頭才有所醒悟，實在是為時已晚。

由此，我們可以看出尊重權(quán)威是一條非常重要的追隨力準則。同時，追隨力和領(lǐng)導(dǎo)力是一組互為因果的共生關(guān)系，作為追隨者的我們必須熟悉上位者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，才能在組織中表現(xiàn)得游刃有余，才能真正辦成事；而領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)該明辨每個下屬的追隨力水平，才能在用人上取舍有度并采取有針對性的策略，進而將整個團隊和組織的效能發(fā)揮到最佳。

追隨力提升的六項修煉

●第一項修煉——尊敬、學(xué)習(xí)

上位者是下屬職業(yè)發(fā)展道路上的導(dǎo)師，筆者曾訪談過數(shù)百位成功的管理者，很多人都談到對其職業(yè)發(fā)展起到最大影響的往往是其初入職場時的直接領(lǐng)導(dǎo)。他們在學(xué)習(xí)其專業(yè)能力時，都會不自覺地從這些領(lǐng)導(dǎo)身上學(xué)習(xí)思考問題和為人處世的方式。隨著年齡和資質(zhì)的增長與職位的晉升，向上級領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)已經(jīng)成為一種潛移默化的習(xí)慣。事實上，所有的領(lǐng)導(dǎo)都喜歡尊敬上級且樂于學(xué)習(xí)的下屬，也更愿意為這樣的下屬創(chuàng)造鍛煉和進步的機會。面對各方面能力都強于自己的領(lǐng)導(dǎo)，尊重與學(xué)習(xí)其實不難做到，難的是面對專業(yè)能力也許還不如自己的領(lǐng)導(dǎo)時，下屬是否還能保持這份尊重，同時去學(xué)習(xí)他們的長處。很多人在追隨力上出現(xiàn)問題，恰恰是因為沒能走出這個致命的迷宮。

尊敬上位者應(yīng)該從點滴做起。道光年間有一個舉子名叫羅新齋，受朝廷重臣穆彰阿賞識得中進士，卻沒有第一時間前去穆府拜謁，而是急不可耐地跑回老家報喜，結(jié)果本應(yīng)入得翰林院卻被無故推了三年，成為官場笑談。在這件事上，沒有人責怪穆彰阿的小氣，卻都認為羅新齋這個書呆子太不懂事。同樣一件事，再來看看被譽為“千古官聲第一人”的曾國藩是如何做的。曾國藩資質(zhì)并不出眾，終于在27歲時得中進士，并通過湖南同鄉(xiāng)官員勞崇光的引薦拜入穆彰阿門下。當他從好友口中得知自己以同進士出身獲得道光皇帝賞識，奪得朝考甲等第二名，定為翰林院庶吉士時，顧不得給家中久盼的老父寫信報喜，第一時間向好友借了500兩銀子（屬于成例，算不得賄賂），冒雨前去穆府謝師，豈不知此時穆相早已在府中等著他了。兩相對比，高下立判。中國人歷來講究尊師重道，尊重上級是一種態(tài)度，更是一種德行。

●第二項修煉——忠誠、奉獻

忠誠在組織中往往表現(xiàn)為兩種行為：一是對組織的忠誠，二是對領(lǐng)導(dǎo)的忠誠。在西方的組織中，更多強調(diào)的是前者。而筆者認為，在中國情境下往往后者更為重要。因為我們在日常工作中很少會遇到需要違背組織利益的大是大非問題，卻時常會陷入組織內(nèi)部的各種紛爭。而此時，絕大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)顯然更愿意將對自己忠誠的下屬納入“圈子”并委以重任，但要把握一個基本的底線，那就是不能以損害組織利益為代價。奉獻談的是個人利益和領(lǐng)導(dǎo)意志的關(guān)系，這點與西方所講的組織公民行為也有所差異，因為沒有人會喜歡動不動就和領(lǐng)導(dǎo)談條件的下屬。

這方面的例子比比皆是，歷代帝王用人都喜歡講一句話：德才兼?zhèn)?，以德為先。我們千萬不要把這里面的“德”簡單地理解為德行，其實“德”字背后真正的含義是“忠”。精于權(quán)術(shù)的蔣介石為什么偏愛屢戰(zhàn)屢敗的胡宗南？正是因為胡被稱“天子門生”，無他，唯“忠誠”二字。中國人在骨子里是缺乏相互信任的，西方人喜歡用契約精神進行約束，而在中國這樣的人情社會，必須與上位者建立信任的情感紐帶，才能真正進入領(lǐng)導(dǎo)的核心圈子，費孝通老先生所講的差序格局，概莫如是。

●第三項修煉——維護權(quán)威

楊修的例子就是很好的證明，中國社會的權(quán)力距離歷來都是比較大的，組織的正常運轉(zhuǎn)也是建立在明確的權(quán)力結(jié)構(gòu)之上的。這些年隨著組織扁平化浪潮的興起，傳統(tǒng)的科層組織逐漸讓位于團隊模式，給人一種權(quán)力距離被打破的錯覺。社會輿論也經(jīng)?？桃夤拇的贻p人挑戰(zhàn)權(quán)威的行為，仿佛和領(lǐng)導(dǎo)唱反調(diào)成為了一種時尚。但國內(nèi)外關(guān)于追隨力的研究所得出的結(jié)論卻恰恰相反，上位者的權(quán)威在任何情境下都是不能被輕易挑戰(zhàn)的。但這并不是說我們在工作中不能提出不同意見，而是要注意場合和方式，不破壞領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威是基本的行事準則。

●第四項修煉——領(lǐng)會意圖

領(lǐng)導(dǎo)在布置任務(wù)或傳遞信息時，往往會有一些“只可意會，不可言傳”的隱含意圖，普通人很難達到“領(lǐng)導(dǎo)一個眼神就知道他想干什么”的境界，但多花一些腦筋去揣摩一下領(lǐng)導(dǎo)話語背后的“潛臺詞”還是可以做到的。當然，這也離不開平時和上級領(lǐng)導(dǎo)交往時的留心觀察和總結(jié)反思。這種“小聰明”并不是為人不齒的投機取巧，而是為了更好地領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)意圖，達到預(yù)期的效果，于公于私都有百利而無一害。久而久之，就能培養(yǎng)出與上級領(lǐng)導(dǎo)的默契，工作起來就會有一種相得益彰的美妙感受，做事情也能事半功倍。當然，更高一層的境界是“想領(lǐng)導(dǎo)之所想，急領(lǐng)導(dǎo)之所急”，如果能做到這一點，那么你的職業(yè)發(fā)展之路必定會一帆風(fēng)順。

再講一段曾國藩和穆彰阿的故事：道光十八年，曾國藩剛?cè)牒擦衷鹤龉佟Ｓ幸惶烊ツ赂赐蠋?，恰逢道光皇帝令穆相承辦禁煙一事，但穆彰阿對大張旗鼓地在全國范圍內(nèi)禁煙之事有所保留，于是寫了一封奏章請曾國藩參詳。曾國藩看完奏章后，結(jié)合日前在朝中各處聽到的關(guān)于禁煙的議論，已大致明白了穆彰阿的意思，他對禁煙與否并不十分在意，令其不滿的其實是禁煙黨的所作所為以及他們想借禁煙之名大肆打擊異己的真實意圖。于是，曾國藩進言道，“禁煙一事圣意已決，穆相不宜硬頂，但可以采取變通的方式，不搞全國范圍內(nèi)的查抄，僅以廣州這個通商口岸為抓手，從源頭上打擊鴉片的非法流入，且此奏章最好找別人上呈，而老師則可靜觀其變?！蹦抡冒⒙牶笊钜詾槿弧Ｌ骖I(lǐng)導(dǎo)想得如此之周全，這樣的年輕官員更容易得到提拔重用。需要特別說明的是，這并不是我們通常理解的逢迎行為，因為追隨力都是以組織目標的達成（做成事）為根本出發(fā)點的，而不是教你如何溜須拍馬。世人都說曾國藩會做官，對其馭下之術(shù)津津樂道，殊不知他最厲害的其實是卓絕的追隨力，不然怎么能憑借漢人的身份得到“文正”這樣的謚號呢。

●第五項修煉——主動溝通

溝通是一切組織運轉(zhuǎn)的潤滑劑，追隨力中強調(diào)的是主動地向上溝通，這一點往往很多人都不知道該如何去做。一種普遍的心理是害怕向上溝通。其實下屬應(yīng)該把上級看成自己的重要資源，而不是對立面，學(xué)會從上級那里獲得支持，這時候就會發(fā)現(xiàn)原本覺得很難的事情，往往輕而易舉地解決了。記住一條鐵律，遇到事情主動找領(lǐng)導(dǎo)溝通，要比領(lǐng)導(dǎo)來找你好得多。當然，向上溝通更要講究技巧，最重要的是溝通前一定要做好充足的準備。除了在工作上及時交流外，我們還需要主動找領(lǐng)導(dǎo)匯報自己的思想和工作情況，尋求他們的反饋和幫助。這一點在中國的領(lǐng)導(dǎo)情境中顯得尤為重要。因為就筆者從業(yè)十余年的經(jīng)驗來看，中國管理者做得最不到位的就是對下級的反饋和輔導(dǎo)，這里面更多的是意識層面的問題，所以這就需要身為下位者的我們更主動一些，反而更容易贏得上級的好感，畢竟絕大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)都希望看到一個積極進取的下屬。

●第六項修煉——積極執(zhí)行

執(zhí)行力是這些年來在企業(yè)管理中提得最多的問題，可見上位者都希望有一批得力下屬能夠?qū)⒆约旱囊鈭D貫穿下去。與此相對應(yīng)，我們在追隨力的修煉中，也要將提升執(zhí)行力作為一項重要的功課。加上“積極”二字作為前綴，是想強調(diào)在執(zhí)行過程中我們需要體現(xiàn)出想盡辦法、克服困難、精益求精的行為，而不是機械地執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的指令，因為僅僅聽話是遠遠不夠的。關(guān)于執(zhí)行力的例子比比皆是，在此就不贅述了。需要指出的是，我們經(jīng)常聽到企業(yè)的高層管理者抱怨組織的執(zhí)行力不強，其實他們講的不光只是執(zhí)行的問題，其背后的潛臺詞恰恰是下屬的追隨力不夠，讓老板有一種滿腔抱負卻無法施展的無力感。

組織應(yīng)重視培養(yǎng)員工的追隨力

以上是站在追隨者的視角上著重論述了追隨力的重要性及典型的行為表現(xiàn)?；氐浇M織視角，領(lǐng)導(dǎo)力和追隨力是一種相輔相成的關(guān)系，所以我們在領(lǐng)導(dǎo)力提升項目中，也應(yīng)該重視對員工追隨力的針對性培養(yǎng)，特別是基層員工和初級管理者，其在日常工作中運用領(lǐng)導(dǎo)力的機會可能并不多，但如何做好下屬，發(fā)揮追隨力，卻是其職業(yè)成長中的必修課，也是保證組織內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)有效性和組織整體效能提升的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。然而遺憾的是，筆者尚未見到有中國企業(yè)在內(nèi)部開設(shè)這類培訓(xùn)課程或培養(yǎng)項目，行業(yè)內(nèi)也沒有專業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)提供追隨力方面的課程服務(wù)，在未來這可能是一個有前景和價值的研究和實踐領(lǐng)域。