“沃爾瑪中國(guó)”是我們這期的封面專題，因?yàn)槲覀兒芟胫涝谛铝闶蹜?zhàn)場(chǎng)廝殺慘烈的中國(guó)市場(chǎng)里，這家連續(xù)六年的世界500強(qiáng)之首是如何應(yīng)對(duì)這種罕見(jiàn)的局面。

在深圳采訪的第一天，我們問(wèn)了一個(gè)問(wèn)題：“國(guó)內(nèi)的幾家頂級(jí)制造業(yè)企業(yè)也在試圖通過(guò)打造生態(tài)平臺(tái)，重塑零售渠道。阿里巴巴和騰訊這樣擁有C端流量的互聯(lián)網(wǎng)公司也各自打出了自己的零售變革牌。那么，最后主導(dǎo)此次零售革命的到底是在哪一端？”

我們問(wèn)的這個(gè)問(wèn)題其實(shí)是想挑戰(zhàn)對(duì)方，因?yàn)閱?wèn)題中忽略了零售渠道本身正在發(fā)生的變化，而這是一個(gè)極其現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題。隨著電子商務(wù)領(lǐng)域的快速迭代，國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)的線下商超遭遇了重大沖擊，大多逃脫不了被收購(gòu)或被整合的命運(yùn)。即使有個(gè)別還在獨(dú)立堅(jiān)挺，風(fēng)采也不及往昔。

傳統(tǒng)家電制造業(yè)巨頭們?cè)谥vC2B，電子商務(wù)巨頭在講C2B，用意都在于對(duì)整個(gè)生態(tài)圈的把控權(quán)，在價(jià)值鏈的兩端看來(lái)，作為中間商的零售渠道正在被劇烈祛魅中。因此，我們期待沃爾瑪中國(guó)的人可以站在渠道的立場(chǎng)做出辯解。

事與愿違。沃爾瑪中國(guó)區(qū)的人說(shuō)，沃爾瑪?shù)腃EO董明倫也經(jīng)常被問(wèn)到這個(gè)問(wèn)題，他的回答很簡(jiǎn)單：“主導(dǎo)革命的是顧客?！倍潭處讉€(gè)字，直擊商業(yè)變革的本質(zhì)。即使之前了解沃爾瑪?shù)闹T多卓越之處，但在心底真正建立起一份崇敬，就在此時(shí)。

在采訪過(guò)程中，我們逐漸感覺(jué)到了沃爾瑪?shù)淖兒筒蛔儭Ｗ兊氖俏譅柆敵搅饲赖囊暯?，將自己作為一個(gè)感知每一個(gè)顧客具體需求的媒介，進(jìn)而進(jìn)行了堪稱渠道中的渠道變革。不變的恰恰是其變化的動(dòng)因，從山姆·沃爾頓創(chuàng)辦沃爾瑪開(kāi)始，這家公司就是建立在對(duì)顧客體驗(yàn)場(chǎng)景的細(xì)致規(guī)劃之上的。沃爾瑪只關(guān)注顧客，這一極簡(jiǎn)訴求的背后是創(chuàng)新的復(fù)雜性。

比如沃爾瑪始終是零售系統(tǒng)信息化的潮流引領(lǐng)者，但我們發(fā)現(xiàn)沃爾瑪從來(lái)不去做發(fā)明者，而是將科技整合之后，實(shí)行規(guī)模化應(yīng)用。這完全符合了德魯克的創(chuàng)新理念，創(chuàng)新從來(lái)不是針對(duì)高科技而言，而是樹(shù)立全新的認(rèn)知，將科技作為獲取資源的手段，融合到整個(gè)價(jià)值系統(tǒng)中。

針對(duì)沃爾瑪中國(guó)的全渠道變革，亦如此。沃爾瑪有自己對(duì)于C端技術(shù)運(yùn)用的理解和傳承，技術(shù)從來(lái)不是目的，而是讓顧客的體驗(yàn)更加順暢的手段。

此外，沃爾瑪中國(guó)的戰(zhàn)略也有自己的獨(dú)特性，那就是穩(wěn)扎穩(wěn)打，用一個(gè)超級(jí)品牌本該具有的戰(zhàn)略底蘊(yùn)去應(yīng)對(duì)中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的劇烈震蕩，這也是沃爾瑪沒(méi)有去貿(mào)然嘗試類似于盒馬鮮生這種零售業(yè)態(tài)的原因。而事實(shí)證明，跑得快的往往跟頭也摔得快。