鄭曉燕

摘 要資金猶如企業(yè)的血液，它滲透于企業(yè)的各個(gè)組織系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)源式發(fā)展的重要因素之一。恰當(dāng)?shù)馁Y金管理模式，有助于提升資金的使用效率與效益，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。企業(yè)在選擇資金管理模式時(shí)，究竟應(yīng)考慮哪些因素呢，本文結(jié)合A集團(tuán)資金管理的具體實(shí)踐，提出了一些參考建議。

關(guān)鍵詞企業(yè)；資金管理； 資金集中

（一）A集團(tuán)簡介

A股份有限公司（簡稱A集團(tuán)）總部設(shè)在陜西西安，成立于2013年1月6日，前身為W股份有限公司（簡稱W公司）。原W公司成立于1997年6月18日，獲得了中國航空工業(yè)總公司航空企〔1997〕139號(hào)文和國家經(jīng)濟(jì)體制改革委員會(huì)體改生〔1997〕50號(hào)文批準(zhǔn)。

在集團(tuán)公司戰(zhàn)略指引下，2009年9月，A集團(tuán)前身W公司的母公司XF集團(tuán)召開董事會(huì)，確定了以W公司為平臺(tái)進(jìn)行航空業(yè)務(wù)相關(guān)資產(chǎn)整合的方案。2010年4月，科工財(cái)審〔2010〕368號(hào)及國資產(chǎn)權(quán)〔2010〕293號(hào)批準(zhǔn)了本次重組方案。2011年12月，A集團(tuán)整體上市項(xiàng)目通過證監(jiān)會(huì)組織的評(píng)審，并于2012年3月獲正式批文。2012年6月，XF等公司主業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)及若干子公司注入W公司，2012年9月完成注入資產(chǎn)交割，2012年11月完成新增股份的發(fā)行，2012年12月W公司完成名稱變更，至此形成了橫跨“五省四地”的總部+分公司+子公司的運(yùn)營管控模式。

A集團(tuán)的營業(yè)收入由資本運(yùn)作前的105億元，上升到2016年的261億元，收入規(guī)模不斷攀升，運(yùn)營質(zhì)量穩(wěn)步提升。

（二）A集團(tuán)資金管理模式的演變

1.資金“自主分散式”管理

轉(zhuǎn)型前W公司的企業(yè)層級(jí)、法人戶數(shù)較為簡單，對(duì)子公司的管控主要通過下達(dá)年度預(yù)算指標(biāo)、預(yù)算指標(biāo)完成情況與經(jīng)營者業(yè)績考核相掛鉤，W公司本部資金管理通過制度、流程進(jìn)行了固化，資金管理以法人單位為主體，以自主化管理為主，對(duì)重大事項(xiàng)進(jìn)行監(jiān)控。

2. 資金“授權(quán)管理”

2012年，并購?fù)瓿珊螅艿赜?、企業(yè)文化等因素的制約，為了快速整合資源保證生產(chǎn)經(jīng)營的順利進(jìn)行，公司總部推行“分公司代管子公司，分公司模擬子公司獨(dú)立運(yùn)行”的管控模式。對(duì)子公司資金的管理沿用并購前的模式。

并購整合初期，由于受地域、企業(yè)文化、管理慣性等諸多因素的影響，對(duì)各分公司實(shí)行資金的“授權(quán)管理”，各分公司在資金管理方面擁有充分獨(dú)立的權(quán)利。這種管理模式既有利于各分公司順利開展經(jīng)營生產(chǎn)，又有利于并購后各分公司之間的融合，為實(shí)現(xiàn)資源的統(tǒng)一配置、提升企業(yè)價(jià)值奠定基礎(chǔ)。

但隨著整合的完成，資金“授權(quán)管理”的弊端越來越明顯，比如公司總部無法統(tǒng)籌資金，難以控制資金風(fēng)險(xiǎn)；公司總體資金使用效率偏低，出現(xiàn)存貸雙高情況；公司總部融資優(yōu)勢難以發(fā)揮，融資成本偏高，因此資金“授權(quán)管理”是A集團(tuán)并購整合階段的相機(jī)選擇，隨著整合進(jìn)程的結(jié)束，為了充分發(fā)揮總部在資金管理方面的優(yōu)勢，資金的管理模式勢必由授權(quán)管理向集中管理發(fā)展。

3.資金集中管理

制定資金內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格：A集團(tuán)制定內(nèi)部存款、貸款利率，結(jié)合其上一年度外部融資平均資本成本，內(nèi)部存款利率上浮10%-40%，內(nèi)部貸款利率下浮10%-20%。

以資金預(yù)算、資金計(jì)劃、CBS資金管控平臺(tái)、內(nèi)部融資、外部融資、賬戶管理、考核指標(biāo)體系搭建、資金收支管理等多維度的管控，對(duì)各分、子公司的資金進(jìn)行集中管理，發(fā)揮資金的聚合效應(yīng)，提升了資金的使用效率，降低了融資成本。

A集團(tuán)為加強(qiáng)資金管理，理順資金運(yùn)作渠道，規(guī)范資金收支計(jì)劃的上報(bào)、審批，強(qiáng)化資金在使用過程中的監(jiān)督與控制，保證資金的安全，制定了資金收支相關(guān)制度。

財(cái)務(wù)管理部為公司資金歸口管理部門，負(fù)責(zé)公司資金的收、付款業(yè)務(wù)，合理安排、使用、調(diào)度資金并負(fù)責(zé)資金計(jì)劃執(zhí)行情況的統(tǒng)計(jì)、考核工作。

資金收支管理的輸入內(nèi)容為：公司運(yùn)營計(jì)劃；公司生產(chǎn)能力；公司資源狀況；業(yè)務(wù)預(yù)算要求；市場預(yù)測；合同、訂單、協(xié)議、意向書、審計(jì)報(bào)告等。

資金收支管理的輸出內(nèi)容為：公司年度資金預(yù)算；公司月份資金計(jì)劃；全面預(yù)算組織績效資金收支考核、公司組織績效貨款回收考核（資金收支的具體流程見圖1）。

（三）A集團(tuán)資金管理模式改革的成效分析

通過表1，我們可以看出A集團(tuán)在經(jīng)營規(guī)模不斷增長的情況下，帶息負(fù)債規(guī)模、資金成本率總體呈現(xiàn)下降的趨勢，資金的聚合效應(yīng)明顯，具體分析如下：

1.收入VS帶息負(fù)債規(guī)模

由圖2看到，A集團(tuán)收入在2010-2011年呈現(xiàn)下降態(tài)勢，2012-2016年（并購后）保持了持續(xù)增長的態(tài)勢，年平均增長率為13.78%，收入規(guī)模由2010年的105.34億元增長到2016年的261.22億元；帶息負(fù)債在2010-2011年呈現(xiàn)上升趨勢，2012-2016（并購后）呈現(xiàn)下降的趨勢，平均下降10.41%，且在2013年達(dá)到了近7年峰值37.35億元，這主要是2012-2013年，A集團(tuán)為了加快并購后各業(yè)務(wù)單元的融合，采取資金“授權(quán)管理”，由各分公司根據(jù)經(jīng)營的需要自行進(jìn)行資金的籌集與使用，使得資金無法在集團(tuán)內(nèi)部有效流動(dòng)。

2014年，A集團(tuán)逐步推進(jìn)資金集中管理，在收入規(guī)模穩(wěn)步增長的情況下，帶息負(fù)債規(guī)模、帶息負(fù)債占營業(yè)收入比呈現(xiàn)明顯的下降趨勢，每100元銷售需要外部融資由2013年的21.61元下降至2016年的8元，這充分說明，在資金集中管理模式下，A集團(tuán)可以通過對(duì)內(nèi)部資金的平衡使用，降低對(duì)外籌資規(guī)模，提高了資金的使用效率，避免出現(xiàn)“存貸雙高”現(xiàn)象。

2.帶息負(fù)債規(guī)模VS資金成本

通過對(duì)圖3、圖4的分析，我們可以看出A集團(tuán)的帶息負(fù)債規(guī)模、資金成本、帶息負(fù)債占營業(yè)收入比均呈現(xiàn)了先上升后下降的趨勢。

2010-2011年為A集團(tuán)并購前，產(chǎn)品線較為單一，收入規(guī)模略有下降，但帶息負(fù)債規(guī)模、資金成本均有所增長。

2012-2013年，為A集團(tuán)并購后整合階段，主產(chǎn)品系列增加、公司規(guī)模擴(kuò)大、橫跨五省四地，為了確保并購后整合期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營的順利開展，A集團(tuán)對(duì)資金采取了“授權(quán)管理”，由各分公司根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營需要自行安排。這種資金管理方式、各分公司受信用等級(jí)、籌資議價(jià)能力等諸多因素的影響，使得A集團(tuán)帶息負(fù)債規(guī)模、資金成本均急劇上升。

隨著并購整合深入推進(jìn)，資金“授權(quán)管理”的劣勢表現(xiàn)的尤為明顯，為了強(qiáng)化集團(tuán)總部的管控職能、發(fā)揮融資優(yōu)勢、提升資金使用效率，以集團(tuán)資金集中為契機(jī)，2014年開始在各分公司穩(wěn)步推進(jìn)資金集中，將資金管控權(quán)限逐步上收，設(shè)立“資金池”由A集團(tuán)總部統(tǒng)一對(duì)外融資。通過數(shù)據(jù)分析可以看出，資金集中管理，使得A集團(tuán)籌資規(guī)模、利息支出、籌資成本均逐年下降，由此可見，資金集中有助于提升資金的使用效率，發(fā)揮融資優(yōu)勢降低融資成本。

A集團(tuán)資金管理模式由“分散”走向“集中”，資金聚合效應(yīng)與融資優(yōu)勢充分顯現(xiàn)，主要得益于以下幾個(gè)方面：

（一）統(tǒng)一的思想認(rèn)識(shí)

A集團(tuán)資金管理模式的選擇，是基于統(tǒng)一的思想認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，共同做出的選擇。只有在思想認(rèn)識(shí)上具有認(rèn)同感，才會(huì)在后續(xù)的行動(dòng)中保持高度一致，A集團(tuán)資金管理模式的選擇，正是基于這樣的情況下，因此才得以順利地在全公司范圍內(nèi)推開，并取得良好的管理效果。

（二）明確的目標(biāo)與原則

A集團(tuán)并購?fù)瓿珊?，?jīng)歷2-3年的整合，逐漸實(shí)現(xiàn)了公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人力資源等的全面融合，形成了六統(tǒng)一的企業(yè)文化，為企業(yè)資金管理取得良好成績夯實(shí)了基礎(chǔ)。

A集團(tuán)在推進(jìn)資金集中的過程中，具有明確的目標(biāo)（提高企業(yè)的資金使用效率，發(fā)揮融資優(yōu)勢，降低融資成本）與利益共享的原則（A集團(tuán)建立內(nèi)部資金池，內(nèi)部存款利率在標(biāo)準(zhǔn)利率的基礎(chǔ)上浮10%，內(nèi)部貸款在標(biāo)準(zhǔn)利率的基礎(chǔ)上下浮10%），使得各分、子公司欣然接受并堅(jiān)決執(zhí)行。

（三）與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)

通過前面的論述，我們已經(jīng)知道，并購后A集團(tuán)的資金管理模式經(jīng)歷了從“授權(quán)管理”到“集中管理”兩個(gè)階段，推進(jìn)的過程循序漸進(jìn)；資金“授權(quán)管理”階段，恰好與A集團(tuán)并購后整合階段相適應(yīng)，充分自由的資金管理模式有助于整合階段各分、子公司生產(chǎn)運(yùn)營的平穩(wěn)開展，加快融合的進(jìn)程。

隨著A集團(tuán)整合的進(jìn)一步完成，資金“授權(quán)管理”不利于企業(yè)的發(fā)展，為了提升資金的使用效率，發(fā)揮A集團(tuán)融資優(yōu)勢，適時(shí)提出了資金“集中管理”，并得以順利推進(jìn)。

（四）健全的管理制度與流程

制度是企業(yè)根據(jù)其組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)、風(fēng)險(xiǎn)防控等因素制定的，要求企業(yè)人員共同遵守的辦事規(guī)則，目的是使各項(xiàng)工作按計(jì)劃按要求達(dá)到預(yù)計(jì)目標(biāo)。

“有制度可循、有制度必循”是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的基石，A集團(tuán)作為一家上市公司，具有完整的組織架構(gòu)與制度體系，目前已構(gòu)建了一套行之有效的資金管理制度，既涵蓋了資金預(yù)算管理、資金使用績效評(píng)價(jià)、資金信息化建設(shè)等多個(gè)維度，又從籌資、投資、營運(yùn)資金管理三個(gè)方面規(guī)范了具體操作流程，確保資金的籌集、使用、擔(dān)保等均在既定的流程框架下運(yùn)行，既提高了資金使用效率，又符合內(nèi)控資金風(fēng)險(xiǎn)防范要求，降低資金風(fēng)險(xiǎn)。

（五）考核指標(biāo)設(shè)計(jì)恰當(dāng)

根據(jù)資金集中管理的需要，A集團(tuán)通過多次討論最終確定了資金集中率、賬戶授權(quán)聯(lián)網(wǎng)率作為資金集中完成度的考核指標(biāo)，確保資金充分有效地集中，將分公司的資金集中度控制在100%，子公司資金集中度控制在90%以上，公司總部全面掌控資金，充分發(fā)揮了“資金池”的聚合效應(yīng)。

（六）切實(shí)可行的資金集中操作流程

A集團(tuán)基于資金集中流程簡單易操作，以銀行CBS系統(tǒng)為基礎(chǔ)，基本可實(shí)現(xiàn)資金的及時(shí)上劃下?lián)埽河筛鞣帧⒆庸靖鶕?jù)資金需求上報(bào)資金使用計(jì)劃，總部根據(jù)資金池狀況、資金用途進(jìn)行綜合平衡后進(jìn)行資金下劃。當(dāng)上劃資金大于下劃資金時(shí)，形成內(nèi)部存款，反之則形成內(nèi)部貸款，由公司總部定期結(jié)息，最終形成各分、子公司的利息收入或利息支出。

（一）企業(yè)日趨復(fù)雜

1.規(guī)模擴(kuò)大

企業(yè)規(guī)模是指對(duì)企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營范圍的劃型，以從業(yè)人員數(shù)、銷售額、資產(chǎn)總額三個(gè)方面將企業(yè)分為大型、中型和小型。企業(yè)作為一個(gè)資本組織，必然謀求資本的最大價(jià)值，并購作為一種投資活動(dòng)，其目的是取得目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營控制權(quán)，將目標(biāo)企業(yè)直接或間接地納入自身所屬企業(yè)控制之下，充分發(fā)揮并購的經(jīng)營協(xié)同、財(cái)務(wù)和市場份額效應(yīng)等優(yōu)勢，使并購雙方在改善經(jīng)營管控、降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效應(yīng)等方面，都得到極大的改進(jìn)。簡言之，并購必然會(huì)使企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大。

2.層級(jí)變長

企業(yè)層級(jí)包括法人層級(jí)和管理層級(jí)，所謂的法人層級(jí)是從事民事行為主體的法律意義上來說的，是指各級(jí)工商行政機(jī)關(guān)登記注冊的法人企業(yè)，是符合登記為法人資格的社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織，而管理層級(jí)是從行政意義上來說的，是從企業(yè)最高一級(jí)到最低一級(jí)管理者之間設(shè)置的層級(jí)，可分為集團(tuán)總部、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（子集團(tuán)）、子公司/分支機(jī)構(gòu)。

并購是對(duì)雙方企業(yè)資源的重組整合，勢必會(huì)對(duì)企業(yè)的層級(jí)產(chǎn)生一定影響，但由于并購方式的不同，對(duì)企業(yè)層級(jí)產(chǎn)生的影響也有所不同。橫向并購是指從事同一行業(yè)的企業(yè)之間的并購，通常情況下它可以清除重復(fù)實(shí)施、對(duì)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行重新劃分提供系列產(chǎn)品，構(gòu)建新分支機(jī)構(gòu)，有效實(shí)現(xiàn)資源共享與節(jié)約，提高運(yùn)行質(zhì)量；縱向并購是指從事同類產(chǎn)品不同銷售階段的企業(yè)間進(jìn)行的并購，如對(duì)上游供應(yīng)商或下游客戶的并購，通常情況下該并購更適合構(gòu)建子公司，加強(qiáng)對(duì)采購和銷售的控制，帶來生產(chǎn)經(jīng)營成本的節(jié)約；而混合并購是為了擴(kuò)大經(jīng)營范圍或經(jīng)營規(guī)模而進(jìn)行的，它對(duì)企業(yè)層級(jí)的構(gòu)建由并購方的發(fā)展戰(zhàn)略所決定?？偠灾?，并購使得企業(yè)層級(jí)趨于復(fù)雜化。

3.組織架構(gòu)復(fù)雜化

所謂組織架構(gòu)，是指一個(gè)組織整體的結(jié)構(gòu)，是在企業(yè)管理要求、管控定位、管理模式及業(yè)務(wù)特征等多因素影響下，在企業(yè)內(nèi)部組織資源、搭建流程、開展業(yè)務(wù)、落實(shí)管控的基本要素。由于并購，使得企業(yè)資源、人員趨于復(fù)雜，為了合理配置資源，實(shí)現(xiàn)并購的協(xié)同效應(yīng)，組織架構(gòu)勢必會(huì)有所改變，通常情況下，并購后業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度決定了組織架構(gòu)的復(fù)雜程度。

（二）企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與產(chǎn)品構(gòu)成

如果集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略需要集中大量資金擴(kuò)大母公司的生產(chǎn)規(guī)模，母公司就要集中管理資金和投資決策，如此資金的運(yùn)營管理模式應(yīng)選擇統(tǒng)收統(tǒng)支或現(xiàn)金池模式。如果發(fā)展戰(zhàn)略采取集約經(jīng)營的方針，量力而行改善品種、提高質(zhì)量，同時(shí)鼓勵(lì)子公司開拓市場，建立多個(gè)新經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，分權(quán)程度就應(yīng)大一些，就應(yīng)該采取財(cái)務(wù)管控或戰(zhàn)略管控模式。

如果企業(yè)產(chǎn)品品種單一，經(jīng)營范圍小，可以發(fā)揮集權(quán)的優(yōu)勢使生產(chǎn)經(jīng)營全過程充分受控而又保持高效率的資金結(jié)算中心就可以滿足其要求。反之企業(yè)經(jīng)營眾多產(chǎn)品如GE公司則適合采用財(cái)務(wù)公司這種模式。

（三）技術(shù)進(jìn)步與管理創(chuàng)新

由于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷發(fā)展、企業(yè)管理模式的不斷創(chuàng)新、共享經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)，合作共贏成為主題，企業(yè)之間、企業(yè)內(nèi)部也要適應(yīng)這種發(fā)展的大趨勢，新的資金管理方式應(yīng)運(yùn)而生。

（一）資金管理模式適應(yīng)性的判斷標(biāo)準(zhǔn)

1.上下目標(biāo)一致協(xié)同聯(lián)動(dòng)

通過資金內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定（資金提供方以存款基準(zhǔn)利率為基礎(chǔ)上浮，資金使用方以貸款基準(zhǔn)利率為基礎(chǔ)下?。?qū)動(dòng)成員單位在資金存、貸的決策上與集團(tuán)總部做出一致選擇。

2.有助于發(fā)揮資金的聚合效應(yīng)

以合理的資金內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格為驅(qū)動(dòng)，在成員單位之間調(diào)劑資金余缺，促使資金向集團(tuán)內(nèi)優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的優(yōu)化配置，從而保證經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

3.有助于提高資金使用效率、降低融資成本

以利益共享為原則，通過資金內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，優(yōu)先使用內(nèi)部資金資源，可以提高資金的使用效率；在內(nèi)部資金不足時(shí)，由集團(tuán)總部統(tǒng)一對(duì)外融資，不僅可以充分發(fā)揮集團(tuán)融資優(yōu)勢，而且可以提高融資效率，降低融資成本。

（二）企業(yè)集團(tuán)資金管理模式選擇的建議

影響資金管理模式的因素是復(fù)雜而多樣的，結(jié)合上述分析，根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段的不同，在資金管理模式的選擇上提出以下三點(diǎn)建議。

1.集團(tuán)初創(chuàng)期

新成立的企業(yè)集團(tuán)，受財(cái)務(wù)管理、資金控制相關(guān)制度尚未完全建立、人力資源配置等因素的制約，資金管理應(yīng)采取“授權(quán)管理”的模式，充分調(diào)動(dòng)成員單位的主動(dòng)性，確保集團(tuán)快速步入正軌。

2.集團(tuán)成長期

隨著集團(tuán)的發(fā)展，規(guī)模不斷擴(kuò)大，涉及的行業(yè)和領(lǐng)域越來越廣泛，資金實(shí)力越來越雄厚，資金管理應(yīng)采取“內(nèi)部銀行或結(jié)算中心”模式，對(duì)資金進(jìn)行集中管理，有助于發(fā)揮集團(tuán)資金的聚合效應(yīng)，提高資金的使用效率與效益，降低資金成本。

3.集團(tuán)成熟期

在集團(tuán)發(fā)展到非常成熟階段且具有很強(qiáng)的資金實(shí)力時(shí)，在條件具備時(shí)應(yīng)采取“財(cái)務(wù)公司”模式對(duì)資金進(jìn)行管理，有助于驅(qū)動(dòng)集團(tuán)資金向優(yōu)勢業(yè)務(wù)集中，進(jìn)一步促進(jìn)集團(tuán)的發(fā)展，確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

縱觀國內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)，如華為、中興通訊、海爾等均搭建了財(cái)務(wù)共享中心，實(shí)現(xiàn)了對(duì)全球核算業(yè)務(wù)的集中，但隨著全球經(jīng)濟(jì)協(xié)同化程度的進(jìn)一步加強(qiáng)，簡單的財(cái)務(wù)共享已難以滿足企業(yè)適應(yīng)激烈競爭的需要，為了更好地促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，“業(yè)財(cái)一體化”是企業(yè)未來發(fā)展的必然選擇。聚焦主業(yè)強(qiáng)化優(yōu)勢，以“業(yè)財(cái)一體化”為目標(biāo)，重構(gòu)財(cái)務(wù)架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)職能、管理模式和管理使命的轉(zhuǎn)變，形成共享財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的協(xié)同發(fā)展，在優(yōu)勢集中和互補(bǔ)中，形成企業(yè)新的資金管理模式，以適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展的需要。

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（審稿：劉振 編輯：陳麗娟）