劉明濤 劉浩敏
摘 要為了有效應(yīng)對國防科研經(jīng)費管理改革對項目概算管理帶來的挑戰(zhàn),本文以問題為導(dǎo)向,通過明確管理職責(zé)、建立概算模板、制定計價標(biāo)準(zhǔn)、固化管理流程等基礎(chǔ)措施,提升項目概算管理水平,并提出后續(xù)工作思路。
關(guān)鍵詞概算管理;基礎(chǔ)管理;模板;計價標(biāo)準(zhǔn);管理流程
近年來,國家穩(wěn)步推進(jìn)了國防和軍隊現(xiàn)代化改革。為了進(jìn)一步規(guī)范和加強國防科研經(jīng)費管理,提高武器裝備的經(jīng)濟效益,財政部、國務(wù)院辦公廳、工業(yè)和信息化部等單位先后出臺了《國防科研經(jīng)費管理辦法》和《軍品定價議價規(guī)則(試行)》等經(jīng)費、價格管理新規(guī)。新規(guī)的陸續(xù)出臺給武器裝備承研單位的項目經(jīng)費管理帶來了巨大挑戰(zhàn),其中項目概算管理首當(dāng)其沖[1]。為了有效應(yīng)對國防科研經(jīng)費管理改革對項目概算管理帶來的影響,提高武器裝備資金使用效率,保障武器裝備研制任務(wù)順利完成,某單位以某項目為試點,在系統(tǒng)分析項目概算管理存在問題的基礎(chǔ)上,以基礎(chǔ)管理為核心,通過規(guī)范項目概算管理過程,全面提升項目概算管理水平。
系統(tǒng)分析某單位項目概算管理存在的問題主要包括以下四個方面:
(一)項目概算管理職責(zé)不夠清晰
由于缺乏專項管理制度,某單位各部門之間沒有明確的項目概算管理職責(zé)分工,項目概算管理各項工作主要以單位高層管理者臨時布置或部門間協(xié)調(diào)等形式展開,任務(wù)安排缺乏統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn),部門之間協(xié)調(diào)工作量大,管理效率較低。
(二)項目概算管理過程不規(guī)范
項目概算管理是一個系統(tǒng)性的工作,具體管理過程應(yīng)包括項目概算管理策劃、確定項目概算輸入、編制項目概算報告、評審與報批、概算批復(fù)等環(huán)節(jié)。由于沒有建立標(biāo)準(zhǔn)、固化的管理流程,某單位項目概算管理受主觀因素影響較大,概算質(zhì)量和概算效果不受控。
(三)項目概算標(biāo)準(zhǔn)欠缺
目前,客戶已形成了較為完善的項目概算管理機制,建立了標(biāo)準(zhǔn)的項目概算模板和較全面的概算審查標(biāo)準(zhǔn)。相比之下,某單位項目概算管理基礎(chǔ)較薄弱,尚未形成標(biāo)準(zhǔn)的概算編制模板和概算編制指南,沒有建立系統(tǒng)的概算科目計價標(biāo)準(zhǔn),概算管理缺乏有效的統(tǒng)籌與策劃,不能有效適應(yīng)客戶管理需求。
(四)良好的成本管理文化未形成
長期以來,受任務(wù)性質(zhì)的影響,某單位重技術(shù)、輕成本的傳統(tǒng)觀念在一定范圍內(nèi)依然存在,良好的成本管理文化尚未全面形成,一定程度上制約了項目概算管理水平提升。
基于項目概算管理過程中存在的問題,某單位以某項目概算管理為試點,以基礎(chǔ)管理為核心,通過明職責(zé)、建模板、定標(biāo)準(zhǔn)、固流程,系統(tǒng)、全面地開展項目概算管理實踐,進(jìn)而建立起適應(yīng)某單位業(yè)務(wù)特點的項目概算管理體系,提升項目概算管理水平。
(一)明確項目概算管理職責(zé)
根據(jù)當(dāng)前職能式的組織架構(gòu)體系和矩陣式的項目管理體系,某單位堅持“成本是設(shè)計出來的”和“業(yè)務(wù)誰主管、概算誰負(fù)責(zé)”的基本原則,在某單位現(xiàn)有項目經(jīng)費管理程序和科研經(jīng)費管理制度等文件的基礎(chǔ)上,確定了以總經(jīng)理、項目主管副總經(jīng)理、項目總設(shè)計師、項目辦和各分系統(tǒng)承研部門為主體的項目概算管理責(zé)任體系,明確了各級責(zé)任主體的職責(zé)分工。
在項目概算管理責(zé)任體系中,某單位總經(jīng)理為項目總指揮,負(fù)責(zé)項目概算管理過程中重大事項的最終決策與審批。項目主管副總經(jīng)理為項目副總指揮,負(fù)責(zé)項目概算管理過程中重大事項的具體協(xié)調(diào),并就重大事項向總經(jīng)理報告。項目總設(shè)計師是項目概算管理的直接責(zé)任人,負(fù)責(zé)統(tǒng)籌、組織項目概算全過程管理。項目辦是項目總設(shè)計師的辦事機構(gòu),設(shè)在項目管理部門,由某單位各相關(guān)職能機關(guān)的業(yè)務(wù)主管人員組成,負(fù)責(zé)項目概算管理工作的具體組織、協(xié)調(diào)和實施。各分系統(tǒng)承研部門是項目概算管理的具體參與單位,組織上接受項目辦的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo),具體負(fù)責(zé)主管分系統(tǒng)的概算管理。
(二)建立項目概算報告編制模板和概算編制指南
為了規(guī)范和指導(dǎo)項目概算報告編制,某單位根據(jù)《國防科研經(jīng)費管理辦法》等規(guī)定,并結(jié)合某單位項目特點,設(shè)計了項目概算報告模板和項目概算明細(xì)報表,并制定了項目概算編制指南。項目概算報告模板的內(nèi)容主要包括承制單位基本情況和研制經(jīng)費需求分析兩部分,其中,研制經(jīng)費需求分析一方面承接了《國防科研經(jīng)費管理辦法》中明確的計價科目和計價說明,另一方面融入了某單位項目研制特點,保證了項目研制任務(wù)與研制經(jīng)費的有機融合和有效對應(yīng)。項目概算明細(xì)報表采用了總分式組織架構(gòu)設(shè)計,結(jié)構(gòu)上分為計價科目匯總表和計價科目明細(xì)表,匯總表與明細(xì)表之間、明細(xì)表與明細(xì)表之間、明細(xì)表內(nèi)各計價要素之間均內(nèi)置了關(guān)聯(lián)公式,以固化勾稽關(guān)系,降低低級錯誤,提高測算效率。項目概算編制指南主要用于指導(dǎo)項目概算報告編寫和研制經(jīng)費測算,規(guī)范項目概算報告編寫過程,保證項目概算管理各項工作順利開展。
(三)制定概算科目計價標(biāo)準(zhǔn)
為了確保概算數(shù)據(jù)合理、前后統(tǒng)一,某單位依據(jù)本單位各項目成本費用實際執(zhí)行數(shù)據(jù)和客戶審查標(biāo)準(zhǔn),分類制定了概算各計價科目的計價標(biāo)準(zhǔn),用于指導(dǎo)項目概算明細(xì)測算。對于產(chǎn)品材料成本,某單位依托現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)成本信息化平臺,基于產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)(PBS)建立了產(chǎn)品成本分解結(jié)構(gòu)(CPBS)[2];對于差旅費、專家咨詢費、會議費、固定資產(chǎn)折舊、工資及勞務(wù)費等常規(guī)計價科目,某單位根據(jù)各項業(yè)務(wù)實際成本數(shù)據(jù),定期更新計價標(biāo)準(zhǔn)。
(四)固化項目概算編制流程
基于各級責(zé)任主體的職責(zé)分工和項目管理特點,某單位對項目概算編制過程進(jìn)行了全面梳理,設(shè)計了項目概算編制流程,具體包括以下六個過程:
1.組織與策劃。項目辦依據(jù)某單位年度科研任務(wù)安排,組織對項目概算編報工作進(jìn)行策劃,制定項目概算編制工作計劃,對項目概算編制的具體工作內(nèi)容、責(zé)任單位和完工節(jié)點進(jìn)行明確。
2.確定項目概算編制輸入。項目總設(shè)計師依托項目辦組織各分系統(tǒng)承研單位開展項目總體技術(shù)方案論證,明確項目總體技術(shù)方案,確定項目綜合立項論證報告,即項目概算編制的輸入。根據(jù)項目概算編制需求,除基本的技術(shù)指標(biāo)體系和技術(shù)實現(xiàn)方案以外,項目綜合立項論證報告還需重點明確的內(nèi)容包括:項目研制周期,樣機投入數(shù)量及其技術(shù)狀態(tài)和用途,試驗項目名稱及其所需資源種類、數(shù)量,專用工具名稱、數(shù)量及其必要性和專用性,投入人力資源數(shù)量等。此外,為了確保項目概算科學(xué)、合理,某單位還系統(tǒng)地整理了類似項目實際研制經(jīng)費支出數(shù)據(jù)及類似產(chǎn)品歷史成本數(shù)據(jù)等信息作為編制概算的支撐。
3.編制項目概算報告。基于項目概算報告模板和概算科目計價標(biāo)準(zhǔn),項目辦負(fù)責(zé)組織各分系統(tǒng)承研部門開展項目研制經(jīng)費需求測算和項目概算報告編制等工作。為了提高概算編制效率,在全面啟動各項工作之前,項目辦需完成各類輸入材料的整理和匯總,并以某一典型分系統(tǒng)為試點,先行開展該分系統(tǒng)研制經(jīng)費需求測算和概算報告編寫工作,以測試項目概算編制各項工作全面啟動的可行性,同時以該分系統(tǒng)為基礎(chǔ)制定研制經(jīng)費需求測算范本和概算報告編寫范本,統(tǒng)一項目概算編制格式和文字撰寫風(fēng)格。此外,為了確保概算編制各項工作有序推進(jìn),某單位建立了及時、高效的溝通和協(xié)調(diào)機制,如定期召開工作例會等。
4.評審與報批。項目辦組織各分系統(tǒng)承研單位和某單位成本、價格專家對項目概算報告進(jìn)行審核、評審,確保項目概算科學(xué)、合理。為了提高效率,各專家審核、評審的重點主要集中在產(chǎn)品投入數(shù)量和單價、試驗項目及配套資源等經(jīng)費需求占比較大的任務(wù)上。評審后,項目辦組織各分系統(tǒng)承研部門按照專家評審意見對項目概算進(jìn)行修改和完善,經(jīng)項目總設(shè)計師和項目主管副總經(jīng)理審核后報總經(jīng)理審批。
5.對外報告。項目辦組織各分系統(tǒng)承研部門及其他相關(guān)部門主管人員參加客戶組織的概算審核與評審。參加評審前,項目辦負(fù)責(zé)組織各部門主管人員梳理需準(zhǔn)備的答辯支撐材料,確保概算評審盡可能取得最好效果。某單位確定概算答辯需準(zhǔn)備的支撐材料主要包括產(chǎn)品技術(shù)狀態(tài)和用途說明、產(chǎn)品或材料價格支撐報告、類似產(chǎn)品歷史成本信息和樣機投入數(shù)量等。
6.爭取概算批復(fù)。項目辦和市場部門實時跟蹤項目批復(fù)進(jìn)展,了解項目概算批復(fù)情況,主動協(xié)調(diào)、解決批復(fù)過程中存在的問題,并及時向項目總設(shè)計師和項目主管副總經(jīng)理報告。
某單位通過系統(tǒng)梳理管理職責(zé)和管理流程,重視項目概算報告模板和計價標(biāo)準(zhǔn)等基礎(chǔ)建設(shè),并以某項目為試點,系統(tǒng)、全面地開展了項目概算管理實踐,并取得了良好效果。從立項批復(fù)情況來看,某項目批復(fù)的概算較真實地反映了研制任務(wù)實際經(jīng)費需求,預(yù)計能較好地保障其后續(xù)各項研制工作順利開展,項目的超支風(fēng)險較低。通過在某項目上開展管理實踐,驗證了某單位以基礎(chǔ)管理為核心的項目概算管理改進(jìn)的有效性,提升了某單位項目概算管理水平。與此同時,在某項目概算管理實踐過程中,也反映出某單位在項目技術(shù)狀態(tài)管理、概算支撐材料準(zhǔn)備、信息溝通等方面還存在一定不足,需在后續(xù)管理過程中持續(xù)改進(jìn)。
(一)加強技術(shù)狀態(tài)管理,提高項目概算編制效率
技術(shù)方案和產(chǎn)品技術(shù)狀態(tài)是項目概算編制的基礎(chǔ),在某項目概算管理過程中,技術(shù)方案變化頻繁,部分產(chǎn)品技術(shù)狀態(tài)未固定,多次出現(xiàn)臨時確定產(chǎn)品技術(shù)狀態(tài)、調(diào)整產(chǎn)品投入數(shù)量、更改試驗項目的情況,造成在編制項目概算過程中出現(xiàn)返工。針對上述問題,項目總設(shè)計師系統(tǒng)需進(jìn)一步加強與客戶的溝通和協(xié)調(diào),提前固化項目技術(shù)方案和產(chǎn)品技術(shù)狀態(tài),減少反復(fù),提升概算編制效率。
(二)做好樣機研制和試驗項目等任務(wù)的概算支撐
從項目概算的構(gòu)成來看,科研樣機研制、內(nèi)外場試驗等任務(wù)對應(yīng)的研制經(jīng)費占項目總概算的比重較大。在某項目概算編制過程中,由于部分樣機用途說明不夠清晰、試驗方案不夠詳細(xì)、專用工具必要性和專用性分析不夠充分等原因,相關(guān)概算在客戶審查過程中審減比例較高。針對此類問題,某單位后續(xù)需進(jìn)一步完善項目概算編制指南,增加科研樣機、試驗項目等重點工作內(nèi)容的編寫要求,制定統(tǒng)一寫作模板或標(biāo)準(zhǔn),提高概算內(nèi)容的說服力。
(三)注重內(nèi)外部信息溝通,有效規(guī)避管理斷點
由于項目概算管理周期長,需協(xié)調(diào)的因素多,任何一個環(huán)節(jié)溝通不到位都可能影響項目的概算效果。在某項目概算管理過程中,由于溝通欠缺,導(dǎo)致A產(chǎn)品目標(biāo)采購價格與預(yù)期存在一定偏差。為了有效避免概算管理斷點,項目辦和市場管理部門需進(jìn)一步理清項目概算審批管理流程,主動關(guān)注流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié),加強溝通與協(xié)調(diào),減少不確定性或溝通盲點對概算效果的影響。
(四)推進(jìn)項目概算管理信息化建設(shè),提高管理效率
武器裝備研制是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程,高效、高質(zhì)量地完成項目概算管理需投入巨大的人力、物力和財力。在某項目概算管理過程中,從頂層策劃到最終完成項目概算審查先后持續(xù)了近一年時間,直接參與概算管理工作的各類人員達(dá)數(shù)十人。為了提高概算管理效率,降低人工成本,需加強項目概算管理信息化平臺建設(shè),標(biāo)準(zhǔn)化項目概算管理,提升項目概算管理效率。
(五)重視成本管理文化建設(shè),構(gòu)建良好價值導(dǎo)向
良好的成本管理文化是做好項目概算管理的基礎(chǔ),也是凝聚概算管理力量、構(gòu)建企業(yè)正確價值導(dǎo)向的重要手段。為了從根本上提升項目概算管理水平,需在企業(yè)內(nèi)部牢固樹立成本是設(shè)計出來的思想,大力宣傳低成本設(shè)計文化,重視技術(shù)與經(jīng)濟協(xié)同[3]。在項目立項論證階段,做實項目概算,發(fā)揮項目概算管理對項目經(jīng)濟性設(shè)計的牽引作用,推進(jìn)技術(shù)指標(biāo)和效益指標(biāo)同策劃、同實施、同完成、同考核,提升項目的綜合效益。
參考文獻(xiàn)
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(審稿:謝海洋 編輯:陳麗娟)