孟慶安

摘要：隨著集團(tuán)型企業(yè)從傳統(tǒng)“核算型”財務(wù)管理向“分析決策型”財務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略的提出，財務(wù)共享中心建設(shè)將成為集團(tuán)型企業(yè)的發(fā)展方向，其能夠有效挖掘集團(tuán)轉(zhuǎn)型的規(guī)模效應(yīng)，提升財務(wù)核算人員的工作效率，本文在此基礎(chǔ)上，明確了A集團(tuán)建立財務(wù)共享中心的基本目標(biāo)，剖析了其發(fā)展過程中存在的主要問題，以提出針對性的解決對策，希望能夠幫助集團(tuán)及時掌握財務(wù)管理基本情況，保障財務(wù)管控目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

關(guān)鍵詞：A交通集團(tuán);財務(wù)共享中心;分析決策

一、引言

傳統(tǒng)“核算型”財務(wù)管理向“分析決策型”財務(wù)的有效轉(zhuǎn)變，成為集團(tuán)型企業(yè)推行財務(wù)管理轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要思路。A集團(tuán)作為大型公路橋梁施工企業(yè)，通過財務(wù)共享中心的建立，將標(biāo)準(zhǔn)化、信息化與模式化發(fā)展引入財務(wù)管理中，對于集團(tuán)降低人力成本，提升管理效率具有重要的價值。

二、A交通集團(tuán)建立財務(wù)共享中心的基本目標(biāo)

（一）強(qiáng)化集團(tuán)財務(wù)集成管理，降低集團(tuán)內(nèi)部的財務(wù)風(fēng)險

現(xiàn)階段，A集團(tuán)正處于企業(yè)升級改革的關(guān)鍵時期，公司資產(chǎn)規(guī)模拓展的同時，業(yè)務(wù)范圍也在擴(kuò)展，主營業(yè)務(wù)既有咨詢業(yè)務(wù)、設(shè)計業(yè)務(wù)、勘察業(yè)務(wù)，也有施工業(yè)務(wù)、監(jiān)理業(yè)務(wù)、投融資業(yè)務(wù)，集團(tuán)在各地?fù)碛卸鄠€子公司。通過財務(wù)共享中心的建立，一方面通過標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)流程，來克服傳統(tǒng)管理模式下下級單位自主管理的弊端，來避免財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員私下作弊現(xiàn)象，降低企業(yè)財務(wù)管理實(shí)效：另一方面，通過中心的這種規(guī)范化管理，能夠充分確保會計記錄與財務(wù)報告實(shí)現(xiàn)集團(tuán)上下的規(guī)范化統(tǒng)一，提升財務(wù)資料質(zhì)量。

（二）實(shí)現(xiàn)集團(tuán)業(yè)務(wù)與財務(wù)管理的有機(jī)融合，充分保障財務(wù)決策的科學(xué)性

一直以來，A集團(tuán)擁有交通行業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈，各分子公司之間有業(yè)務(wù)重疊也有重點(diǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展，目前看有一半的企業(yè)屬于虧損，造成集團(tuán)長期利潤水平不高的局面難以扭轉(zhuǎn)，需要集團(tuán)運(yùn)用管理會計的方式通過自身的努力探索，走出困局。因此，A集團(tuán)必須立足于真實(shí)的經(jīng)營分析數(shù)據(jù)，深入挖掘自身盈利潛能，重點(diǎn)開發(fā)該板塊市場，通過提升管理水平實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的提升。然而，原先的會計核算業(yè)務(wù)幾乎包攬了財務(wù)人員的所有工作，導(dǎo)致其沒有更多的精力去進(jìn)行分析、預(yù)測、決策、計劃、控制等管理會計業(yè)務(wù)，自然無法有效支撐集團(tuán)的業(yè)務(wù)提升。財務(wù)共享中心的建立，能夠?qū)⒓瘓F(tuán)的核算等實(shí)操性業(yè)務(wù)統(tǒng)一由共享管理員予以負(fù)責(zé)，其他財務(wù)人員可以空出多余的時問進(jìn)行業(yè)務(wù)財務(wù)與戰(zhàn)略財務(wù)目標(biāo)的有效轉(zhuǎn)型，以其專業(yè)的管理會計技能指導(dǎo)業(yè)務(wù)處理，提升財務(wù)決策的科學(xué)性，為集團(tuán)決策提供支撐。

（三）提升財務(wù)人員的工作效率，降低集團(tuán)人工管理成本

A集團(tuán)在推行業(yè)務(wù)多元化與線路網(wǎng)絡(luò)化協(xié)同經(jīng)營以來，集團(tuán)財務(wù)人員的核算負(fù)荷處于嚴(yán)重超標(biāo)的狀態(tài)，必須對現(xiàn)有的超標(biāo)任務(wù)進(jìn)行合理分流，這就需要進(jìn)行全套財務(wù)人員的及時補(bǔ)給。財務(wù)共享中心的建立，可以幫助集團(tuán)開展集成化的財務(wù)管理，在有效推進(jìn)集團(tuán)資源整合的基礎(chǔ)上，激發(fā)其潛在的規(guī)模效應(yīng)，聚合同類業(yè)務(wù)。因此，能夠大大減輕財務(wù)人員的工作量，使他們能夠空出多余時問，進(jìn)行業(yè)務(wù)財務(wù)工作的融合鍛煉，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)人力資源成本的最大化節(jié)省。

三、現(xiàn)階段A交通集團(tuán)建立財務(wù)共享中心存在的主要問題

（一）管理思想有待進(jìn)一步轉(zhuǎn)變

信息化飛速發(fā)展的當(dāng)下，財務(wù)共享中心成為企業(yè)全新的管理模式，勢必會與傳統(tǒng)的財務(wù)管理有所差異，財務(wù)人員不再僅僅局限于簡單的工作一線，而是需要深入到精細(xì)化管理狀態(tài)下的各個節(jié)點(diǎn)，進(jìn)行有效分工，并嚴(yán)格執(zhí)行既定的規(guī)范化管理，這對于財務(wù)人員而言是一項新的挑戰(zhàn)。在如此高壓、緊張的工作環(huán)境下，容易滋生財務(wù)人員對新工作的不滿情緒，如不及時加以引導(dǎo)，容易造成財務(wù)人員不同程度的流失。因此，必須及時對集團(tuán)管理思想進(jìn)行有效轉(zhuǎn)變，確保公司上下對中心的建立保持一致的認(rèn)同。

（二）現(xiàn)行財務(wù)組織結(jié)構(gòu)不完善

財務(wù)共享中心的建立，目的是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)完整財務(wù)管理體系的建設(shè)，方便管理者進(jìn)行日常監(jiān)督與管理，但由于現(xiàn)行的財務(wù)管理體系整體上比較松散，缺乏完善的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)，限制了財務(wù)共享中心的建立。因此，需要針對不同部門財務(wù)人員的工作職責(zé)，進(jìn)行合理分配，建立集中化的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)管理體系，推行適合A集團(tuán)發(fā)展實(shí)際的財務(wù)改革。

（三）現(xiàn)有財務(wù)人員需要進(jìn)行及時的轉(zhuǎn)型升級

雖然A集團(tuán)財務(wù)共享中心已經(jīng)開始運(yùn)營，但由于是新成立的管理部門，實(shí)踐經(jīng)驗欠缺，財務(wù)人員對整體的工作模式還未熟練掌握，在業(yè)務(wù)板塊之問的成本歸集、內(nèi)部控制的額度設(shè)置、監(jiān)管的模式等方面未能滿足業(yè)務(wù)需求，導(dǎo)致在實(shí)際運(yùn)行中很難適應(yīng)新的工作環(huán)境，工作效率大打折扣。同時，下屬公司的財務(wù)核算也統(tǒng)歸財務(wù)共享中心管理，原有的財務(wù)人員還未從核算會計的角色中轉(zhuǎn)換過來，管理會計技能轉(zhuǎn)型還有待繼續(xù)深化。

四、A交通集團(tuán)建立財務(wù)共享中心的對策

（一）創(chuàng)新集團(tuán)財務(wù)管理理念，強(qiáng)化上下管理層的有效配合

財務(wù)共享項目的實(shí)施，必須以集團(tuán)上下管理層的有效配合為前提，因此，一方面，集團(tuán)管理層需要對項目建設(shè)給予高度的重視，實(shí)現(xiàn)白上而下的項目推進(jìn)。財務(wù)部門進(jìn)行階段性的匯報，就項目實(shí)施進(jìn)度、建設(shè)價值、階段性成果與問題及時與管理層進(jìn)行溝通，確保得到成分理解與支持。另一方面，各部門之問必須進(jìn)行及時的溝通與積極配合，由財務(wù)部門牽頭，組織相關(guān)部門定期就項目實(shí)施情況進(jìn)行協(xié)同管理，確保在集團(tuán)內(nèi)部達(dá)成一致共識。同時，開展業(yè)務(wù)人員財務(wù)專業(yè)知識的定期培訓(xùn)，幫助其迅速提升專業(yè)技能，強(qiáng)化財務(wù)管理、成本控制與預(yù)算管理理念，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

（二）建立健全財務(wù)組織結(jié)構(gòu)，全面提升財務(wù)管理水平

財務(wù)流程梳理與計劃方案的優(yōu)劣，是財務(wù)共享項目成功運(yùn)行的核心環(huán)節(jié)，A集團(tuán)現(xiàn)階段正處于轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時期，僅僅依靠原有分散的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)必然無法保障集團(tuán)的穩(wěn)定發(fā)展，所以需要結(jié)合現(xiàn)有的組織框架，引入外包咨詢機(jī)構(gòu)與集團(tuán)自主論證相結(jié)合的管理辦法，就項目的各項流程進(jìn)行實(shí)地調(diào)研，形成可行性報告，為推行精細(xì)化財務(wù)管理提供科學(xué)數(shù)據(jù)支撐。同時，A集團(tuán)承接的軌道交通業(yè)務(wù)由于項目規(guī)模、屬性等差異，需要通過重新定義的模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)單元解決項目實(shí)際問題，合理分配財務(wù)資源，確保財務(wù)管理水平的全面提升。

（三）推行人員轉(zhuǎn)型升級，實(shí)施財務(wù)績效考核機(jī)制

首先，針對項目推行階段，個別員工的抵觸心理，及時進(jìn)行心理疏導(dǎo)，結(jié)合不同人員的專長，合理進(jìn)行崗位分配，深入挖掘其業(yè)務(wù)潛能，確保共享項目能夠正常實(shí)施。其次，明確區(qū)分共享財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)與戰(zhàn)略財務(wù)的具體不同，針對操作性強(qiáng)，技術(shù)性高的業(yè)務(wù)，安排專業(yè)技能型人員進(jìn)行處理，科學(xué)定位人員分工。全面整合人力資源，結(jié)合各類財務(wù)功能進(jìn)行優(yōu)秀財務(wù)管理人員的有效匹配，按照專業(yè)技能、個人素養(yǎng)與未來發(fā)展?jié)摿Φ染C合標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行合理配置，規(guī)范業(yè)務(wù)操作流程，確保人員調(diào)整保質(zhì)保量完成。最后，建立科學(xué)的績效考核機(jī)制，推行定期的交流輪崗與人員晉升。由于財務(wù)共享中心的工作主要以重復(fù)性的實(shí)操內(nèi)容為主，長期重復(fù)性的工作狀態(tài)難免會使員工產(chǎn)生倦怠心理，需要通過科學(xué)的績效考核機(jī)制，及時肯定員工的工作價值，調(diào)動其工作積極性。按照最終的考核結(jié)果，組織優(yōu)秀人員可以進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部的交流輪崗與晉升，讓他們在工作中發(fā)現(xiàn)自我，提升自我，暢通個人的職業(yè)發(fā)展通道，確保集團(tuán)骨干人才的有效培養(yǎng)，增強(qiáng)內(nèi)部員工的工作熱情。

五、結(jié)語

近年來，隨著大數(shù)據(jù)時代信息技術(shù)的不斷發(fā)展，企業(yè)財務(wù)管理的創(chuàng)新發(fā)展成為市場主流，A集團(tuán)在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵階段，通過財務(wù)共享中心的建立，全面提升財務(wù)管理水平，提升員工的工作效率，在業(yè)財一體化方面緊密銜接，將大大促進(jìn)集團(tuán)財務(wù)管控效益的有效實(shí)現(xiàn)，為集團(tuán)未來的整體運(yùn)營發(fā)展提供有利條件。

參考文獻(xiàn)：

[1]葉肖劍.企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)共享服務(wù)模式研究[J].中國總會計師.2019（ 3）.

作者簡介：

盂慶安，中交第二公路工程局有限公司，陜西西安。