譚小輝

摘要：財(cái)務(wù)共享模式是會(huì)計(jì)行業(yè)發(fā)展的里程碑，它的出現(xiàn)使會(huì)計(jì)信息的生產(chǎn)過程在傳統(tǒng)基礎(chǔ)上有所變化，同時(shí)也對(duì)內(nèi)部控制的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)控制模式提出了新的要求，企業(yè)的內(nèi)部控制必須相應(yīng)跟進(jìn)才能保證在共享模式下也能合理高效地達(dá)成會(huì)計(jì)相關(guān)的控制目標(biāo)。結(jié)合企業(yè)財(cái)務(wù)共享模式下相關(guān)實(shí)踐對(duì)相關(guān)內(nèi)控問題進(jìn)行研究分析，探討財(cái)務(wù)共享模式下企業(yè)存在的風(fēng)險(xiǎn)特性和相關(guān)內(nèi)控建設(shè)的要點(diǎn)。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；財(cái)務(wù)共享中心；內(nèi)控建設(shè)；共享模式

1 財(cái)務(wù)共享模式下內(nèi)控建設(shè)背景與挑戰(zhàn)

（一）財(cái)務(wù)共享中心模式下內(nèi)控深化建設(shè)背景

2008～2012年，財(cái)政部、國(guó)資委先后發(fā)布《業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《內(nèi)部控制基本規(guī)范配套指引》和《關(guān)于加快構(gòu)建中央企業(yè)內(nèi)部控制體有關(guān)事項(xiàng)的通知》，明確了央企內(nèi)部控制體系的基本框架和原則。同時(shí)，國(guó)資委在央企全面開展以“強(qiáng)基固本、控制風(fēng)險(xiǎn)，轉(zhuǎn)型升級(jí)、保值增值，做強(qiáng)做優(yōu)、科學(xué)發(fā)展”為主題的管理提升活動(dòng)，將內(nèi)部控制建設(shè)作為管理提升的重要組成部分。財(cái)務(wù)共享模式這一新興財(cái)務(wù)組織形式對(duì)各公司內(nèi)控工作的組織資源、流程管理、信息化平臺(tái)及考核監(jiān)督機(jī)制等方面帶來了全新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，并對(duì)各公司內(nèi)控體系的深層次轉(zhuǎn)型提升提出了全新課題。結(jié)合自身實(shí)際情況及充分利用現(xiàn)有各項(xiàng)內(nèi)控工作成果，積極學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)財(cái)務(wù)內(nèi)控管理經(jīng)驗(yàn)，探索財(cái)務(wù)共享模式下的內(nèi)控建設(shè)創(chuàng)新思路與方法，是推動(dòng)內(nèi)控體系的持續(xù)優(yōu)化提升、促進(jìn)運(yùn)營(yíng)效率提升的有效途徑。

（二）財(cái)務(wù)共享中心模式下內(nèi)控面臨的挑戰(zhàn)

1.人員結(jié)構(gòu)變化風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)一體化改革之后基層財(cái)務(wù)人員的減少造

成溝通成本增加，可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)支撐能力不足，帶來內(nèi)控職能無法有效落地的潛在風(fēng)險(xiǎn)。此外，如何調(diào)整和優(yōu)化公司與各基層單位的財(cái)務(wù)管控關(guān)系，在釋放現(xiàn)有基層單位財(cái)務(wù)核算能力的基礎(chǔ)上，增強(qiáng)基層財(cái)務(wù)管理會(huì)計(jì)及業(yè)財(cái)融合職能的發(fā)揮，也給內(nèi)控工作帶來了新的挑戰(zhàn)。

2.業(yè)財(cái)分離風(fēng)險(xiǎn)

共享體系建設(shè)初期和過渡期，由于財(cái)務(wù)組織的深度變革，大量的會(huì)計(jì)核算人員集中到財(cái)務(wù)共

享中心，財(cái)務(wù)觸角收縮，遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)前端，由此可能導(dǎo)致對(duì)經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)真實(shí)性、合規(guī)性的管控程度相對(duì)削弱。此外，由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)不僅涉及財(cái)務(wù)職能調(diào)整，也會(huì)影響到其他業(yè)務(wù)部門原有的工作流程和行為習(xí)慣，財(cái)務(wù)變更與業(yè)務(wù)變更能否形成良性互動(dòng)，這對(duì)業(yè)務(wù)部門來說也是全新的挑戰(zhàn)。

3.流程管理風(fēng)險(xiǎn)

隨著財(cái)務(wù)共享中心的建立，原有流程對(duì)于財(cái)務(wù)共享模式已不再適用，對(duì)于財(cái)務(wù)共享后的流程

再造、流程管理風(fēng)險(xiǎn)隨之凸顯，流程設(shè)計(jì)不合理將導(dǎo)致共享中心的服務(wù)效率低，嚴(yán)重影響企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。如何確保共享后再造流程合理有效、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理規(guī)范高效、流程標(biāo)準(zhǔn)的貫徹落實(shí)，則是在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)初期所面臨的挑戰(zhàn)。

2 財(cái)務(wù)共享模式下內(nèi)控深化工作的主要實(shí)踐內(nèi)容

（一）財(cái)務(wù)共享中心模式下內(nèi)控深化建設(shè)目標(biāo)內(nèi)控深化建設(shè)應(yīng)立足于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心階

段性成果及中長(zhǎng)期持續(xù)推進(jìn)要求，通過內(nèi)部控制體系深化建設(shè)與應(yīng)用研究，全面把握財(cái)務(wù)共享模式下內(nèi)控體系建設(shè)難點(diǎn)與重點(diǎn)，優(yōu)化組織資源配置方式，創(chuàng)新內(nèi)控管理手段與機(jī)制，促進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的深化轉(zhuǎn)型，切實(shí)提高內(nèi)控建設(shè)成果在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下的規(guī)范性、高效性、實(shí)用性和適用性。

（二）實(shí)踐舉措

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下的內(nèi)控建設(shè)以“風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向，深化應(yīng)用，過程管控，加速成效”為主線，遵循全面覆蓋原則、協(xié)同高效原則、權(quán)責(zé)制衡原則、適應(yīng)調(diào)整原則、成本效益原則，基于內(nèi)控成熟度的5個(gè)方面從戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)方面、人員組織方面、流程制度方面、信息載體方面、考核績(jī)效方面做了大量的創(chuàng)新和實(shí)踐，有效的防范了共享中心模式對(duì)公司內(nèi)控帶來的挑戰(zhàn)因素。

1.戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)方面

建設(shè)與戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相適應(yīng)的內(nèi)控體系財(cái)務(wù)共享變革緊緊圍繞集約化這一要義，有效促進(jìn)了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展與實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)財(cái)務(wù)從事務(wù)型向戰(zhàn)略決策型轉(zhuǎn)變。在推進(jìn)財(cái)務(wù)共享模式的進(jìn)程中，以“共享提升規(guī)范，服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值”為目標(biāo)，將風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)部控制管理的信念充分體現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中。利用共享服務(wù)平臺(tái)開展分享與交流工作共享服務(wù)平臺(tái)有利于基層單位間信息與知識(shí)與共享；通過可比數(shù)據(jù)分析，推動(dòng)各基層單位間的經(jīng)驗(yàn)交流，有利于其互相間的內(nèi)部借鑒與學(xué)習(xí)。因此，伴隨著財(cái)務(wù)共享中心的設(shè)立，財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)以更加廣闊的視角服務(wù)各基層單位，高度支持公司整體戰(zhàn)略的貫徹與執(zhí)行。

2.人員組織方面

建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心財(cái)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)體系，在操作層級(jí)方面，根據(jù)財(cái)務(wù)共享模式的特點(diǎn)，原先由各基層單位財(cái)務(wù)部承擔(dān)的職責(zé)，如成本費(fèi)用核算、工程核算、資產(chǎn)核算等職能統(tǒng)一轉(zhuǎn)至新設(shè)立的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。在操作崗位方面，隨著財(cái)務(wù)管理?xiàng)l線架構(gòu)的變動(dòng)，對(duì)于財(cái)務(wù)資產(chǎn)部與其他業(yè)務(wù)部之間及財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)部各崗位之間的職責(zé)進(jìn)行了清晰界定和配套優(yōu)化。在審批權(quán)限方面，伴隨著財(cái)務(wù)條線各崗位職責(zé)的梳理，相應(yīng)調(diào)整事項(xiàng)的審批權(quán)限。

3.流程制度方面

發(fā)布財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心財(cái)務(wù)工作規(guī)范指南，發(fā)布業(yè)財(cái)融合標(biāo)準(zhǔn)化管理要素規(guī)范，執(zhí)行憑證交叉審核控制機(jī)制，搭建三層級(jí)交叉型稽核體系。

3 財(cái)務(wù)共享模式下內(nèi)控建設(shè)實(shí)踐意義綜述

在財(cái)務(wù)共享模式一體化建設(shè)思路的指引下，在財(cái)務(wù)共享模式探索實(shí)踐中，內(nèi)控深化建設(shè)與實(shí)施應(yīng)用方面取得顯著成效。

（一）強(qiáng)化風(fēng)控意識(shí)，貫徹內(nèi)控制衡機(jī)制在財(cái)務(wù)共享中心模式下的內(nèi)控深化工作中，一方面是通過對(duì)風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)部控制管理文化意識(shí)的強(qiáng)化，將內(nèi)控理念扎根于公司各級(jí)人員心中，持續(xù)推進(jìn)公司內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)，確保各項(xiàng)風(fēng)控成果的有效落地；另一方是通過進(jìn)一步明確決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的職責(zé)權(quán)限，形成有效的職責(zé)分工和制衡機(jī)制，從管控關(guān)系上推進(jìn)決策與執(zhí)行、審批與監(jiān)督的分離。

（二）夯實(shí)財(cái)務(wù)管控，規(guī)范前端業(yè)務(wù)操作通過對(duì)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)的調(diào)整、對(duì)各級(jí)財(cái)務(wù)職責(zé)界面的梳理，以盤活財(cái)務(wù)人力資源為出發(fā)點(diǎn)，以加強(qiáng)業(yè)務(wù)過程管控為切入點(diǎn)，以業(yè)財(cái)融合順暢為著力點(diǎn)，夯實(shí)財(cái)務(wù)管控基礎(chǔ)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的管控力度，同時(shí)也在無形中規(guī)范前端業(yè)務(wù)操作，提升公司各部門的風(fēng)控管理強(qiáng)度。

（三）執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)流程，改善業(yè)務(wù)處理效率通過對(duì)內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)流程的優(yōu)化、部門和崗位職責(zé)的明確，提升內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)的適應(yīng)性，確保內(nèi)控建設(shè)各項(xiàng)工作成果的實(shí)用性。與此同時(shí)，對(duì)于財(cái)務(wù)共享模式下集中整合的同質(zhì)、重復(fù)的業(yè)務(wù)，在規(guī)模效應(yīng)、專業(yè)分工和標(biāo)準(zhǔn)化操作的引領(lǐng)下，大幅改善了該類業(yè)務(wù)的處理效率。

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