柯昌文

【摘要】在20世紀90年代中期，隨著互聯(lián)網(wǎng)等信息技術的發(fā)展以及對經(jīng)濟活動的全面滲透，促使帶有互聯(lián)網(wǎng)烙印的商業(yè)模式概念變得十分流行。但是，不同學者提出的商業(yè)模式概念差異很大，分歧主要體現(xiàn)在商業(yè)模式的定義、商業(yè)模式包含的要素以及各要素之間的關系上。為此，基于動態(tài)能力理論，構建了五因素的商業(yè)模式概念框架，分別是動態(tài)能力、業(yè)務流程、價值主張、競爭力、利潤，并以動態(tài)能力的培育、建設為核心，形成一個綜合的、反映業(yè)務價值創(chuàng)造動因的因果鏈。其主要思想如下：動態(tài)能力來源于業(yè)務結構，是業(yè)務結構的核心因素；在動態(tài)能力的引領下，業(yè)務流程將各項資源、能力轉化為對客戶有價值的產(chǎn)品；價值主張是指產(chǎn)品特色，產(chǎn)品是價值的載體，一項業(yè)務的產(chǎn)品必須有特色，必須對客戶有價值；價值主張是形成業(yè)務競爭力的關鍵因素；一項業(yè)務通過競爭力創(chuàng)造經(jīng)濟利潤，從而為股東創(chuàng)造經(jīng)濟價值。

【關鍵詞】動態(tài)能力；商業(yè)模式；概念；價值；競爭力

【中圖分類號】F270【文獻標識碼】A【文章編號】1004-0994（2019）21-0137-6

一、引言

經(jīng)濟活動離不開商業(yè)模式（business model），商業(yè)模式也被稱為業(yè)務模式。在20世紀90年代中期，隨著互聯(lián)網(wǎng)等信息技術的發(fā)展以及其對經(jīng)濟活動的全面滲透，新經(jīng)濟相對于傳統(tǒng)經(jīng)濟的巨大優(yōu)勢引領新經(jīng)濟崛起，促使帶有互聯(lián)網(wǎng)烙印的商業(yè)模式概念變得十分流行，許多學者和實務人員對這個概念產(chǎn)生了濃厚的興趣，涌現(xiàn)出大量的研究文獻，但學者們對商業(yè)模式的概念眾說紛紜，莫衷一是。有的學者將其稱為關于業(yè)務（business）的一個表述（statement）、描述、表示（representation）、構造（architecture）、概念工具（conceptual tool）、模型（model）、結構模板（a structural template）、方法（method）或框架（frame？ work）。雖然對商業(yè)模式?jīng)]有一個清晰的、得到普通認可的定義，但商業(yè)模式以嵌入價值網(wǎng)的企業(yè)為中心，這個企業(yè)被稱為焦點企業(yè)（focal firm），焦點企業(yè)比傳統(tǒng)企業(yè)的邊界更寬，主要考慮到自身及其合作伙伴企業(yè)的活動。另外，商業(yè)模式是關于企業(yè)如何做業(yè)務的整體觀點（a holistic perspective），強調從系統(tǒng)層面上解釋企業(yè)如何做業(yè)務。

商業(yè)模式的概念經(jīng)歷了一個演變過程。20世紀90年代，人們關注的是e業(yè)務（e-business）模式以及e業(yè)務的特征，即關注以互聯(lián)網(wǎng)為特征的信息和通信技術的巨大進步對企業(yè)和商業(yè)社會的影響，以及互聯(lián)網(wǎng)技術引起的商業(yè)變革。此后，商業(yè)模式的概念沿著兩條路徑演變：一條是一些研究人員關注一般技術創(chuàng)新的商業(yè)化以及由此引起的商業(yè)變革。此時，商業(yè)模式屬于技術創(chuàng)新管理中的一個概念；另一條是一些研究人員將商業(yè)模式作為一種新的分析單位引入戰(zhàn)略管理，這是一種不同于產(chǎn)品、公司、行業(yè)或網(wǎng)絡等的分析單位，它關注業(yè)務的價值創(chuàng)造、競爭優(yōu)勢的動因，與業(yè)務戰(zhàn)略管理中的原有概念正好起到互補作用。此時，商業(yè)模式成為業(yè)務戰(zhàn)略管理中的一個重要概念。上述商業(yè)模式概念的兩種演變路徑也是相互關聯(lián)的。例如，基于技術創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)項目，用商業(yè)模式這個概念使?jié)撛诘耐顿Y者理解業(yè)務賺錢的方式，解釋創(chuàng)業(yè)項目將如何賺錢，此時，商業(yè)模式既是技術創(chuàng)新管理的工具，也是創(chuàng)業(yè)項目戰(zhàn)略管理的工具。

當然，也有一些學者對商業(yè)模式的概念提出了質疑。他們主要從三個方面對商業(yè)模式這個術語進行了批判：①在互聯(lián)網(wǎng)時代，商業(yè)模式被定義為未來的管理哲學，后來人們發(fā)現(xiàn)該定義并不完全正確。②互聯(lián)網(wǎng)泡沫中出現(xiàn)了好幾家高估值的公司，這些公司的估值基礎就是其商業(yè)模式，但后來這些公司都失敗了。③商業(yè)模式的概念具有很大的模糊性，一些學者用商業(yè)模式解釋各種現(xiàn)象，忽視了這個概念的局限性。正如Porter[1]指出，管理上的商業(yè)模式變成有缺陷的思維和自我虛幻，將商業(yè)模式與公司戰(zhàn)略中的其他概念割裂開來，可能影響公司的最重要優(yōu)勢。公司必須持續(xù)創(chuàng)新，因為它不斷面對新的競爭者、模仿者和替代產(chǎn)品。

二、文獻綜述

很多學者對商業(yè)模式的概念及其組成要素進行了研究，但他們對商業(yè)模式的概念還沒有達成共識，不同學者提出的商業(yè)模式概念的差異很大。學者們對商業(yè)模式概念的分歧，主要體現(xiàn)在商業(yè)模式的定義、商業(yè)模式包含的要素以及各要素之間的關系上。下面主要關注不同學者對商業(yè)模式要素的劃分數(shù)量、劃分方式。

1.三要素論。一些學者認為商業(yè)模式包含三項要素，但對三項要素具體內容的表述各異。其觀點包括：①合作伙伴和客戶的價值流、收入流、物流[2]。②交易內容、交易結構、交易治理[3]。③業(yè)務結構（包括業(yè)務的組成部分、各組成部分之間的聯(lián)系及其動力）、客戶價值、收入來源[4]。④用概念描述一個機會；將商業(yè)概念變成現(xiàn)實所需要的資源和能力；投資者和其他利益相關者獲得的價值[5]。⑤對客戶的價值主張、收入結構、成本結構[6]。

2.四要素論。一些學者認為商業(yè)模式包含四項要素，但對四項要素具體內容的表述也不相同。其觀點包括：①強調業(yè)務基礎設施。如有的學者認為四項要素包括產(chǎn)品和服務、與客戶的關系、基礎設施以及其網(wǎng)絡、財務方面[7]。②強調戰(zhàn)略資源、核心資源、資源系統(tǒng)。如有的學者認為四項要素包括核心戰(zhàn)略、戰(zhàn)略資源、價值網(wǎng)絡、客戶界面[8]。也有學者認為四項要素包括價值群、市場空間提供品、資源系統(tǒng)、財務模式[9]。③強調利潤、收入、成本結構。如：企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性、收入流、成本結構、價值鏈定位[10]；產(chǎn)品和服務的運送、客戶、成本結構、收益[11]；可持續(xù)收益的產(chǎn)生、收入流、成本、商品與服務的生產(chǎn)和交換[12]。④強調關鍵流程。如客戶價值主張、利潤公式、關鍵資源、關鍵流程[13]。⑤強調客戶選擇。如客戶選擇、價值俘獲、差別化和戰(zhàn)略控制、業(yè)務范圍[14]。

3.五要素論。一些學者認為商業(yè)模式包含五項要素。其觀點包括：①產(chǎn)品、服務、信息流的構造；業(yè)務角色及其作用；角色的潛在利益；收入來源；營銷戰(zhàn)略[15]。②Osterwalder[16]也強調收入流，他認為商業(yè)模式的要素可分為二層結構，第一層結構稱為一級主題，第二層結構稱為二級主題。一級主題可分為以下五項要素：價值主張、客戶細分、合作伙伴網(wǎng)絡、送貨渠道和收入流。FC89E369-5C10-4342-8CAF-35DFDC24599E

4.六要素論。一些學者認為商業(yè)模式包含六項要素。其觀點包括：①強調價值主張，如：價值主張、目標市場、內部價值鏈結構、成本結構和利潤模式、價值網(wǎng)、競爭戰(zhàn)略[17]。②將價值主張作為二級要素，如Alt、Zimmerman[18]提出，6項要素包括使命、結構、流程、收入、法律問題、技術系統(tǒng)。其中使命包括目標、愿景、價值主張三個二級要素。

5.七要素論。Peterovic、Kittl和Teksten[19]認為商業(yè)模式可劃分為七項要素，包括價值模式、資源模式、生產(chǎn)模式、客戶關系模式、收入模式、資本模式、市場模式。

6.八要素論。Gordijn、Akkermans[20]認為商業(yè)模式可劃分為八項要素，包括角色、市場細分、價值提供、價值活動、利益相關者網(wǎng)絡、價值界面、價值端口、價值交換。

雖然對于商業(yè)模式這個術語沒有得到一個共識的、清晰的定義，但商業(yè)模式概念是系統(tǒng)級設計的新方法，已演變?yōu)橐粋€綜合的、得到廣泛應用的概念，這是勿庸置疑的。本文的意義是，在對學者提出的商業(yè)模式的要素及各要素之間的關系進行綜合分析的基礎上，再進行擴展，構建一個綜合的、簡潔的、以動態(tài)能力為基礎的商業(yè)模式概念框架。

三、構建基于動態(tài)能力的商業(yè)模式概念框架

商業(yè)模式并沒有回答應如何經(jīng)營一項業(yè)務和產(chǎn)生可持續(xù)的競爭優(yōu)勢涉及的全部問題，它只是用簡潔的流程描繪業(yè)務系統(tǒng)、業(yè)務構造，說明一項業(yè)務如何通過俘獲利潤創(chuàng)造價值，從而為經(jīng)理人和學者分析業(yè)務系統(tǒng)和探討各自觀點提供一種語言和概念工具。本文認為，商業(yè)模式是從價值創(chuàng)造、價值運送的角度對業(yè)務系統(tǒng)進行描述，并解釋企業(yè)為什么能從業(yè)務中俘獲價值。業(yè)務系統(tǒng)是由業(yè)務的結構要素、各要素之間的聯(lián)系組成的動態(tài)系統(tǒng)，在這個動態(tài)系統(tǒng)中包括大量的價值創(chuàng)造、價值運送活動，這些活動可以分為關鍵活動和輔助活動。企業(yè)如何開展這些活動，什么時間開展這些活動，都是經(jīng)理人在設計業(yè)務系統(tǒng)時要考慮的問題。

商業(yè)模式與價值鏈、價值網(wǎng)的概念密切相關。商業(yè)模式說明了企業(yè)的某項業(yè)務在價值鏈、價值網(wǎng)中的定位，并通過這種定位俘獲價值。商業(yè)模式的概念是基于業(yè)務價值網(wǎng)的視角，因而超出了焦點企業(yè)的業(yè)務邊界，應將焦點企業(yè)邊界外的由其伙伴、供應商或客戶為焦點企業(yè)開展的價值創(chuàng)造、運送活動納入進來加以考慮。也就是說，商業(yè)模式中的業(yè)務結構是基于價值網(wǎng)的業(yè)務結構，不但考慮了焦點企業(yè)投入業(yè)務的資源和能力，也考慮了焦點企業(yè)在業(yè)務運行中依靠、利用第三方的資源和能力。很多企業(yè)在業(yè)務運行中將一些重要的價值創(chuàng)造、運送活動如產(chǎn)品制造、物流轉移給外部企業(yè)，只保留業(yè)務的核心部分，對這種俘獲價值的現(xiàn)象，只有站在業(yè)務價值網(wǎng)的角度才能解釋清楚。

一些學者在研究商業(yè)模式的概念時，過于關注業(yè)務的細節(jié)方面。一項業(yè)務就是一個復雜的社會系統(tǒng)，包括很多角色、關系和過程，人們不可能對這個復雜的社會系統(tǒng)進行完整描述。商業(yè)模式只是對業(yè)務價值背后的邏輯進行描述，在進行描述時，不同學者選擇的維度可能存在很大差異。從前述文獻中可以看出，不同學者對商業(yè)模式要素的劃分差異較大，最少的分為三項要素，最多的分為八項要素。因為一項要素可以分拆為若干項要素，若干項要素也可以合并為一項要素；要素也可以分為不同的層級，一級要素下面還可以分為二級要素、三級要素，因此，簡單地關注要素的數(shù)量沒有太大意義。即不應拘泥于要素的數(shù)量，而應關注要素包含的內容及各要素之間的聯(lián)系。

綜上，本文認為，商業(yè)模式是用來反映企業(yè)從業(yè)務系統(tǒng)中俘獲價值的因果鏈，是業(yè)務分析的理論框架，可以用于解釋企業(yè)在業(yè)務中的價值增值的來源。因此，本文提出的商業(yè)模式概念包括五項要素：動態(tài)能力、業(yè)務流程、價值主張、競爭力、利潤，這五項因素構成一個因果鏈，動態(tài)能力是因果鏈的起點，利潤是因果鏈的終點，即“動態(tài)能力——業(yè)務流程——價值主張——競爭力——利潤”。

1.動態(tài)能力。行業(yè)技術、業(yè)務環(huán)境是動態(tài)變化的，企業(yè)需要不斷地對其能力和資源進行更新，才能長期保持競爭力。這種對企業(yè)資源和能力進行更新的能力，是高階能力，被稱為動態(tài)的戰(zhàn)略能力，簡稱動態(tài)能力。戰(zhàn)略能力也被稱為核心能力，可以分為兩種：一種是長期、動態(tài)的戰(zhàn)略能力，即動態(tài)能力；另一種是短期的戰(zhàn)略能力。企業(yè)面臨著持續(xù)的商業(yè)創(chuàng)新的挑戰(zhàn)，只有具備動態(tài)能力才能應對這種挑戰(zhàn)。短期戰(zhàn)略能力只能為企業(yè)帶來短期的競爭優(yōu)勢；從長期來看，市場環(huán)境、行業(yè)技術會發(fā)生變遷，短期的戰(zhàn)略能力會轉變?yōu)槠胀芰Γ枰m時地對短期的戰(zhàn)略能力進行更新，才能維持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，動態(tài)能力就表現(xiàn)在對短期戰(zhàn)略能力更新的方向、時機、方式的正確選擇上。動態(tài)能力是一種長期可持續(xù)的戰(zhàn)略能力，是企業(yè)長期競爭力的來源。

動態(tài)能力來源于業(yè)務結構，并且是業(yè)務結構中最活躍、最核心的因素，企業(yè)要圍繞如何提升動態(tài)能力設計業(yè)務結構。業(yè)務結構是業(yè)務創(chuàng)造價值、運送價值的基礎、路徑。人們在研究業(yè)務的結構性因素時，比較關注資本結構、組織結構、治理結構，容易忽視業(yè)務的能力結構、知識結構、資源結構、流程結構、價值網(wǎng)結構。在業(yè)務的能力結構中，可以將業(yè)務能力分為動態(tài)能力、短期戰(zhàn)略能力與普通能力；在業(yè)務的知識結構中，可以將業(yè)務知識分為隱性知識、受專利等法律保護的顯性知識、普通的顯性知識等；在業(yè)務的資源結構中，可以將業(yè)務資源分為VRIN資源（有價值的、稀缺的、不可模仿的和不可替代的資源）和普通資源；在業(yè)務的活動結構中，按活動的內容可以將業(yè)務活動分為投資活動、籌資活動、經(jīng)營活動、分配活動等，按活動的重要性可以將業(yè)務活動分為關鍵活動和普通活動等；在業(yè)務的價值網(wǎng)結構中，可以將業(yè)務的合作伙伴分為戰(zhàn)略伙伴和普通伙伴。企業(yè)從事的業(yè)務是價值創(chuàng)造網(wǎng)絡的一個環(huán)節(jié)、一個部分。供應商、焦點企業(yè)、分銷商等主體構成整個價值創(chuàng)造網(wǎng)絡，各種角色憑借其自身的資源、能力和活動俘獲相應的價值。

2.業(yè)務流程。業(yè)務流程也被稱為業(yè)務慣例（business routines）、業(yè)務實踐（business practices），是指業(yè)務運作的方式。流程是由多項基本活動構成的、實現(xiàn)一定功能的綜合性活動，并可用流程圖進行詳細描述。業(yè)務流程可以分為戰(zhàn)略流程和普通流程。動態(tài)能力中的個體和組織的技能以創(chuàng)造獨特的問題解決方法和特征流程（signature processes）呈現(xiàn)出來，業(yè)務流程是業(yè)務能力、資源的具體化，是業(yè)務能力、資源轉化為產(chǎn)品的中間環(huán)節(jié)。業(yè)務流程功能的發(fā)揮，直接決定業(yè)務能力、資源轉化為產(chǎn)品（服務）的數(shù)量、質量以及對客戶需求響應的速度。人們有時將觀察到的業(yè)務流程稱為一種能力，如將制造流程稱為制造能力，將營銷流程稱為營銷能力。業(yè)務流程可以分為常規(guī)流程和戰(zhàn)略流程。FC89E369-5C10-4342-8CAF-35DFDC24599E

（1）常規(guī)流程。常規(guī)流程是指對業(yè)務的競爭優(yōu)勢不產(chǎn)生重大影響的流程，也就是說，常規(guī)流程與競爭優(yōu)勢之間的聯(lián)系不大。一項業(yè)務的常規(guī)流程會有很多項，同時，不同經(jīng)理人對常規(guī)流程的認知可能不同，有的經(jīng)理人認為某項流程是常規(guī)流程，其他經(jīng)理人可能認為該項流程不是常規(guī)流程。經(jīng)理人在這些常規(guī)流程上做得再好，水平再高，對其競爭優(yōu)勢的獲得和保持幫助不大。有的常規(guī)流程的維持對于企業(yè)的生存是重要的，但不會形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。一般來說，經(jīng)理人容易獲得常規(guī)流程。常規(guī)流程也可能變成經(jīng)理人的陷阱。如果經(jīng)理人一直尋求在常規(guī)流程方面的突破，可能最終會發(fā)現(xiàn)其做的是無用功，因為在這方面沒有突破的空間。經(jīng)理人對效率的不懈、堅定的追求，有可能會消耗大量資源，增加經(jīng)理人的路徑依賴和惰性，忽視對變革的關注，從而使經(jīng)理人不能及時進行調整、變革，使業(yè)務停滯、僵化。企業(yè)在常規(guī)流程上的缺陷比較容易彌補。國際技術轉移活動以及由管理顧問公司領導的經(jīng)營改善計劃，都有助于提升企業(yè)的常規(guī)流程。企業(yè)如果要在常規(guī)流程上長期領先于對手，就找錯了競爭突破的領域，是不現(xiàn)實的。

（2）戰(zhàn)略流程。戰(zhàn)略流程也被稱為關鍵流程、核心流程，是指對業(yè)務的競爭優(yōu)勢產(chǎn)生較大影響的流程。當環(huán)境、技術發(fā)生重大變化時，戰(zhàn)略流程有可能變得具有核心剛性，從而阻礙戰(zhàn)略流程的更新。一項業(yè)務流程在行業(yè)內只有少數(shù)企業(yè)掌握時，這項業(yè)務流程就是行業(yè)的戰(zhàn)略流程。常規(guī)流程不能提升企業(yè)的競爭力，只有戰(zhàn)略流程才可以。

隨著環(huán)境、技術的變化，隨著知識的傳播，戰(zhàn)略流程遲早會變?yōu)槌Ｒ?guī)流程。一項戰(zhàn)略流程在行業(yè)中擴散、普及之后，就會成為常規(guī)流程。戰(zhàn)略流程衰變?yōu)槌Ｒ?guī)流程的過程可能較長，也可能比較短。隨著時間的推移，戰(zhàn)略流程也會轉化為常規(guī)流程。大量的專有技術在20、30年前還是隱性和獨有的，現(xiàn)在是顯性的，甚至從課本、管理顧問、商學院都可以獲得。顯性的（代碼化的）知識容易傳播，低成本的互聯(lián)網(wǎng)加速了顯性知識傳播的速度和擴散的范圍，從而加快了戰(zhàn)略流程轉變?yōu)槌Ｒ?guī)流程的進程。大多數(shù)戰(zhàn)略流程是可以模仿的，正是這種模仿，加速了戰(zhàn)略流程轉化為常規(guī)流程的進程，當然，這種模仿需要耗費時間和成本。

戰(zhàn)略流程轉化為常規(guī)流程的一種途徑是成為行業(yè)最佳實踐（best practices）。經(jīng)理人通常以行業(yè)最佳實踐為標桿。最佳實踐能提高速度、質量和效率。一般地，最佳實踐并不能充分地支撐業(yè)務的競爭優(yōu)勢，它只是起一個保障作用，如果達不到最佳實踐的標準，則會構成業(yè)務的短板。但如果是在一個相對弱的競爭環(huán)境下，最佳實踐被少數(shù)企業(yè)掌握時，最佳實踐就會構成其競爭優(yōu)勢。最佳實踐在一些企業(yè)之間擴散得很快。在全球競爭的環(huán)境下，經(jīng)理人能接觸到標桿數(shù)據(jù)以及最佳實踐培訓，此外，管理顧問行業(yè)會努力地將最近的、通常是非專有的最佳實踐引薦給客戶，使一些最佳實踐穩(wěn)步地從龍頭企業(yè)擴散到行業(yè)中的其他企業(yè)。一旦最佳實踐在行業(yè)內得到廣泛擴散，較早采納這項最佳實踐的企業(yè)就無法從中獲得競爭優(yōu)勢了。在全球競爭的行業(yè)，最佳實踐很快就全面普及。

3.價值主張。價值主張也被稱為客戶價值主張（customer value proposition）、產(chǎn)品價值主張（value proposition of offering）。價值主張在概念上比較寬泛，是指企業(yè)運送給客戶的產(chǎn)品（offering）是什么，這個產(chǎn)品為什么對客戶有吸引力，客戶為什么愿意為其付款。也就是說，價值主張是產(chǎn)品的抽象化、價值化，產(chǎn)品是價值的載體。價值主張是產(chǎn)品特色的另一種表述。價值主張包括產(chǎn)品（offering）、目標市場、目標客戶等二級要素。動態(tài)能力只有轉化為有特色的產(chǎn)品，才能為股東創(chuàng)造價值。價值主張要解決以下問題：客戶為什么會賦予企業(yè)產(chǎn)品以價值，即產(chǎn)品為什么對客戶有吸引力；產(chǎn)品的目標客戶、細分市場是什么。如果只抽象地討論產(chǎn)品的價值，而不談論是對誰的價值，是不夠嚴謹?shù)摹?/p>

在動態(tài)能力的引領下，將業(yè)務結構與價值主張相匹配。如果經(jīng)理人提出低成本的競爭戰(zhàn)略和價值主張，在業(yè)務結構模型中應描述低成本的來源。如，企業(yè)可以以低成本從供應商處購買原材料，但競爭者不能，此時低成本構成企業(yè)的價值主張。如果競爭者也可以以低成本從供應商處購買原材料，那么其價值主張就與其業(yè)務結構不匹配。類似地，如果經(jīng)理人提出產(chǎn)品創(chuàng)新的價值主張，在業(yè)務結構中就應該描述產(chǎn)品創(chuàng)新的基礎。

4.競爭力。一項業(yè)務可能有多種機制產(chǎn)生價值，業(yè)務競爭力是產(chǎn)生利潤從而為股東創(chuàng)造價值的重要機制之一。業(yè)務競爭力取決于多項因素，這些因素也可以劃分為不同的層次。一項業(yè)務不可能在所有的因素中都處于優(yōu)勢，可能在有的因素中處于優(yōu)勢，在有的因素中處于劣勢，在有的因素中又可能處于均勢，這些因素的綜合作用最終決定了業(yè)務競爭力。

決定業(yè)務競爭力的最重要的因素是產(chǎn)品的競爭力，而產(chǎn)品競爭力來源于產(chǎn)品的價值主張，即產(chǎn)品的價值主張要與業(yè)務競爭力相匹配。因此，可以從業(yè)務結構、產(chǎn)品的價值主張中尋找業(yè)務競爭力的來源。企業(yè)產(chǎn)品要有競爭力，必須要比競爭者能更好地為客戶創(chuàng)造價值，因此企業(yè)在某些事情上必須比競爭者做得更好，只有這樣，企業(yè)在市場競爭中才會贏得客戶，客戶才愿意為企業(yè)的產(chǎn)品支付價值，產(chǎn)品價值主張才會得以實現(xiàn)。業(yè)務競爭力可能來源于創(chuàng)新產(chǎn)品的先發(fā)優(yōu)勢，企業(yè)通過創(chuàng)新產(chǎn)品為客戶提供卓越的或差異化的價值；業(yè)務競爭力也可能來源于低成本的核心資源，或者是通過專利墻的保護而俘獲的壟斷利潤。

業(yè)務競爭力按其可持續(xù)的時間可以分為短期競爭力和長期競爭力。通過短期競爭力的不斷迭代，從而形成企業(yè)長期競爭力。

5.利潤。利潤模式也被稱為經(jīng)濟模式。業(yè)務必須有一個產(chǎn)生利潤的模式，業(yè)務通過創(chuàng)造利潤從而為股東創(chuàng)造價值。利潤模式是解釋業(yè)務如何賺錢，描述業(yè)務的各種收入流、現(xiàn)金流和利潤。利潤模式可分為收入模式、成本模式以及其他利潤因子。其中收入模式描述收入的來源。在20世紀90年代中期的商業(yè)模式研究中，人們主要關注e業(yè)務模式，特別關注其收入模式。e業(yè)務的收入模式通常包括會員收費模式、產(chǎn)品銷售模式、廣告模式等。在圍繞動態(tài)能力設計業(yè)務結構、業(yè)務的價值創(chuàng)造和運送系統(tǒng)時，要最終考慮通過利潤來俘獲價值。FC89E369-5C10-4342-8CAF-35DFDC24599E

業(yè)務利潤取決于行業(yè)利潤以及經(jīng)理人通過競爭力俘獲的行業(yè)利潤份額。對于一個完全競爭的市場，長期來看行業(yè)利潤為零，企業(yè)也不可能取得長期的競爭優(yōu)勢，經(jīng)理人很難通過業(yè)務獲得經(jīng)濟利潤。如果行業(yè)不景氣，沒有行業(yè)利潤，即使業(yè)務競爭力較強，企業(yè)也很難獲得經(jīng)濟利潤；如果行業(yè)處于擴張階段，行業(yè)利潤高，行業(yè)壁壘高，即使業(yè)務競爭力較弱，企業(yè)也可能獲得豐厚的利潤。

一項業(yè)務的價值取決于該項業(yè)務在未來為股東帶來的利潤以及相應的折現(xiàn)率。如果假設折現(xiàn)率不變，則業(yè)務價值取決于該項業(yè)務在未來為股東創(chuàng)造的利潤。

四、基于動態(tài)能力的商業(yè)模式概念框架的意義

在商業(yè)模式方面現(xiàn)存許多研究，雖然一些學者試圖建立一個共同的并被廣泛接受的商業(yè)模式概念，但這種意圖是很難實現(xiàn)的。因為商業(yè)模式要解決的是從業(yè)務結構到業(yè)務利潤的實現(xiàn)機制，而從業(yè)務結構中可以選取多種關鍵因素，有多種路徑、多個環(huán)節(jié)，存在著多種因果鏈，不同學者的研究興趣不同，要解決的問題也可能不一樣，因此，其關注的因素、路徑、環(huán)節(jié)也會不同，這就導致在商業(yè)模式的概念、要素選取上很難取得共識。

1.本文提出的商業(yè)模式概念框架的主要內容。本文基于動態(tài)能力理論，吸收其他學者對商業(yè)模式的基本要素的研究成果，試圖用一種簡化、清晰的框架，描述一項業(yè)務為股東創(chuàng)造價值的途徑。本文提出的商業(yè)模式概念框架，以價值創(chuàng)造為基本邏輯，以動態(tài)能力的培育、建設為核心，形成“動態(tài)能力——業(yè)務流程——價值主張——競爭力——利潤”的因果鏈。經(jīng)理人有多種途徑通過業(yè)務俘獲利潤，本文關注的是通過業(yè)務競爭力俘獲利潤。長期可持續(xù)的競爭力來源于動態(tài)能力。本文提出的商業(yè)模式概念框架的主要思想如下：①動態(tài)能力來源于業(yè)務結構，是業(yè)務結構中的核心因素；②在動態(tài)能力的引領下，業(yè)務流程將業(yè)務中的各項資源、能力轉化為對客戶有價值的產(chǎn)品；③價值主張是指產(chǎn)品特色，產(chǎn)品是價值的載體，一項業(yè)務的產(chǎn)品必須有特色，必須對客戶有價值；④價值主張是形成業(yè)務競爭力的關鍵因素；⑤一項業(yè)務通過競爭力創(chuàng)造經(jīng)濟利潤，從而為股東創(chuàng)造經(jīng)濟價值。

2.本文提出的商業(yè)模式概念框架對經(jīng)理人的意義。該框架有助于指導經(jīng)理人的戰(zhàn)略選擇和行動，包括商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑選擇和突破，并為經(jīng)理人的業(yè)務設計提供指導。基于本文提出的商業(yè)模式概念框架，為獲得長期競爭力，經(jīng)理人必須考慮以下問題：

（1）針對具體的環(huán)境，經(jīng)理人需要制定恰當?shù)纳虡I(yè)模式，選擇動態(tài)能力與其他資源、能力的恰當組合，持續(xù)地開發(fā)和強化其動態(tài)能力。

（2）在業(yè)務運行中會不斷地出現(xiàn)競爭威脅，經(jīng)理人需要不斷對業(yè)務的資源和能力進行更新，通過短期競爭力的迭代，獲得長期競爭力。

（3）當一個機會或威脅出現(xiàn)時，經(jīng)理人能夠有效、及時地重新定義、更新商業(yè)模式，即對商業(yè)模式的要素、各要素之間的聯(lián)系進行更新。

（4）正確處理商業(yè)模式與業(yè)務戰(zhàn)略（business strategy）之間的關系。商業(yè)模式的概念為經(jīng)理人思考如何組織業(yè)務活動以實施業(yè)務戰(zhàn)略提供了簡單的邏輯結構。一個設計良好的商業(yè)模式，可以描述業(yè)務戰(zhàn)略，解釋企業(yè)獲得長期競爭力的途徑、方向。其中，業(yè)務戰(zhàn)略涉及許多活動，這些活動圍繞著業(yè)務戰(zhàn)略形成有機的聯(lián)系，商業(yè)模式框架為描述業(yè)務活動之間的聯(lián)系提供了一致的邏輯。而業(yè)務與公司（corpo？ rate）是兩個不同的概念。公司可以從事單項業(yè)務、多項業(yè)務，也可能是空殼公司，不從事任何業(yè)務。

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作者單位：湖北經(jīng)濟學院會計學院，武漢430205FC89E369-5C10-4342-8CAF-35DFDC24599E