卞永宏 石禹秋

摘要：目前，我國進入了經(jīng)濟發(fā)展重要時期，優(yōu)化人力資源管理成為事業(yè)單位轉型的重要途徑。國外相關研究顯示，構建合理的績效體系并合理實施績效考核對于提高事業(yè)單位工作人員工作效率具有重要意義。隨著我國事業(yè)單位管理體制改革的不斷深入，事業(yè)單位績效考核受到了越來越多的關注。

關鍵詞：事業(yè)單位;績效考核;問題;對策

一、事業(yè)單位績效考核的含義及作用

①事業(yè)單位績效考核是對員工的工作行為進行綜合考評的工具。是通過發(fā)現(xiàn)問題、糾正問題、循序漸進。具體流程包括：指標的確定、計劃的制定、具體的實施、過程的跟蹤、結果的反饋等階段。

②事業(yè)單位績效考核具有雙重作用，一是從員工的角度說，給員工公平競爭提供了場所，給員工業(yè)績的提升提供了機會，也給員工提升了適應工作崗位的能力。二是從單位來說，提高員工工作效率以及工作能力，最終促進事業(yè)單位整體水平與能力的提升，以此促進事業(yè)單位完成公共服務的宗旨。

二、目前多數(shù)事業(yè)單位績效考核中存在的問題

2.1對績效考核的重要性認識不足

在事業(yè)單位，無論是領導，還是被考核的人員對績效考核工作認識不夠，由于受到傳統(tǒng)工作觀念的影響，一方面主管領導擔心考核結果會影響員工的積極性，引發(fā)矛盾，所以在考核過程;另一方面，員工認為考核既不影響工資，也不影響職務，是一項應付差事，所以不屑于顧，績效考核既有思想認識上的阻力，也有操作上的難題?？己说貌坏缴仙舷孪碌呐浜吓c認可，是為考核而考核，這樣的考核只是走過場而已，發(fā)揮不了績效考核的作用。

2.2對靜止的績效考核方式產(chǎn)生厭倦情緒

我們知道企業(yè)的考核方式是連續(xù)的、封閉的、動態(tài)的運行模式，而事業(yè)單位的績效考核就是年底一次，最多是一年二次，由個人總結和打分兩個過程，打分是先個人打分，再主管領導打分，最后記錄檔案，這樣本年度的績效考核工作到此結束。這一過程既沒有互動，也沒有溝通，更沒有公示。我們看看這樣靜止的年終考核與平時動態(tài)的工作相脫節(jié)，根本反映不了員工的真正業(yè)績與實際工作能力，所以讓員工厭倦也是在情理之中。

2.3對績效考核的內(nèi)容固定化、籠統(tǒng)化

目前多數(shù)事業(yè)單位的績效考核內(nèi)容都是沿用公務員的考核模式，在內(nèi)容上包括“德、能、勤、績、廉”五個部分。這樣固定的模式不分崗位，不分職務，也不分層次，也就是全員統(tǒng)一固定考核標準，將造成有的崗位與考核的內(nèi)容相關不上，而其真正的崗位職責得不到很好的考核，隨意的打分，不負責的工作總結成了績效考核不可缺少的環(huán)節(jié)，這讓事業(yè)單位績效考核工作失去了真正地含義。

2.4對績效考核缺乏溝通，效果不顯著

事業(yè)單位在績效考核過程中缺乏溝通，個人打分與單位打分相分離。本次考核結束后，考核就“中止”，一直得到明年底再進行，并且前后沒有相互過渡，這樣的考核，在過程中沒有“互動”;在事后沒有對結果進行傳遞與分析，更沒有將考核結果加以公開透明，對于考核中存在的問題，沒有及時地得到改正，這樣的考核效果是不明顯的，也得不到認可的。

三、對事業(yè)單位績效考核存在問題的解決對策

3.1明確單位績效考核管理目標

在事業(yè)單位績效管理的過程中，很多管理者沒有明確績效考核的目的是什么，或者對其認識不全面，而且對組織的整體發(fā)展目標也沒有清晰的概念，通常的做法就是評價職工的優(yōu)缺點。其實正確的做法應該做好績效管理的計劃，一個有效的績效管理系統(tǒng)應該充分的體現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標及組織文化，能夠幫助職工和組織進步和發(fā)展。價值的確定包括物質(zhì)性和非物質(zhì)性的，往往事業(yè)單位績效管理的價值確定就是通過有挑戰(zhàn)的工作、薪酬的發(fā)放來確定，這種激勵方式是有限的，應該更多的參照雙因素理論，通過保健和激勵因素共同確定績效管理的價值導向。

3.2科學設計考核指標

在績效考核中，應保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標準，完善事業(yè)單位的工作績效評價系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人。績效考核內(nèi)容要素必須根據(jù)工作分析而設，即由崗位職責及崗位對員工的素質(zhì)要求確定哪些是完成工作所必須的績效要素?？冃Э己藰藴室鞔_：一是考核指標盡量以可量化的、可實際觀察的為主，同時應盡量簡潔，否則會加大考核組織者的工作負荷。二是在確定考核指標時，要充分考慮單位自身特點，建立有針對性的、切實符合事業(yè)單位實際管理要求的指標體系。但事業(yè)單位考核指標體系大體上應確立工作任務完成的數(shù)量與質(zhì)量的評價標準，對超額完成10%～20%定為“優(yōu)秀”，如對此沒有形成規(guī)定，而對完成本職工作任務的都給了“優(yōu)秀”，顯然缺乏科學性和公正性。這樣通常會導致超額完成任務的員工積極性受到打擊，很可能會降低其工作的努力程度。同時在“素質(zhì)”與“業(yè)績”間安排好恰當?shù)谋壤c權重，在突出業(yè)績的前提下兼顧對素質(zhì)的要求。

3.3增設短期績效考核，注重長期與短期相結合

考核周期因績效指標的需要而不同?？己巳蝿湛冃枰^短的考核周期，因為考核周期短有利于保存考核者對被考核者的相關績效數(shù)據(jù)，而且及時的評價和反饋，也有利于及時的進行績效改進。考核周期績效適合較長的考核周期，因為那些指標相對穩(wěn)定，需要較長時間來考察。

3.4績效考核要加強溝通，注重職工反饋

績效管理的溝通貫穿于績效管理的各個環(huán)節(jié)，考核者與被考核者應該積極溝通明確績效管理的目的、方式與意義何在，績效考核的過程中，考核者應該對被考核者的工作進行及時的溝通與糾偏，做好績效面談工作，績效管理的反饋也是不可或缺的，如果僅僅是從自上而下的控制與監(jiān)督，職工的積極性和工作熱情并不會提高，讓考核輪為形式。

四、結束語

總之，配合事業(yè)單位的體制改革，績效考核必須要逐步強化與完善。事業(yè)單位績效改革要從客觀實際出發(fā)，強化服務意識，提高服務水平，履行社會責任，建立公正、科學、規(guī)范的競爭機制和激勵機制。找出存在的不足，并積極地采取針對性措施，有序地開展工作，促進事業(yè)單位健康的發(fā)展。

參考文獻：

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（作者單位：天津航測科技中心）

作者簡介：卞永宏，性別：女，籍貫：天津，民族：漢，學歷：本科，職稱：高級經(jīng)濟師，研究方向：事業(yè)單位績效考核。