羅曦

摘要：企業(yè)文化所包含的企業(yè)愿景、企業(yè)使命、企業(yè)價(jià)值觀有助于企業(yè)凝聚人心、團(tuán)結(jié)一致，在企業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段支持企業(yè)突破和飛躍。基層員工是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行者，企業(yè)文化只有在精神上指引員工、在行為上指導(dǎo)員工，才能有效地協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。引導(dǎo)技術(shù)作為一種團(tuán)體技術(shù)，在企業(yè)文化落地工作坊中，能有效地引導(dǎo)員工積極發(fā)言，對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行深入研討，從而深刻領(lǐng)會(huì)企業(yè)文化的內(nèi)涵，把企業(yè)要求與自身發(fā)展相結(jié)合，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。本文以Y公司的企業(yè)文化落地應(yīng)用為例，探討引導(dǎo)技術(shù)在企業(yè)文化落地工作坊中所起到的關(guān)鍵作用。

關(guān)鍵詞：引導(dǎo)技術(shù);企業(yè)文化落地;工作坊;實(shí)例

一、引言

企業(yè)文化，是指能夠把企業(yè)全體員工的精神凝聚起來，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的一種精神力量。企業(yè)文化以企業(yè)愿景、企業(yè)使命、企業(yè)價(jià)值觀等一系列的精神指引來創(chuàng)造潛在氛圍，以此促進(jìn)企業(yè)成員在目標(biāo)和行動(dòng)上達(dá)成一致，支持企業(yè)快速發(fā)展和變革。

企業(yè)文化是由企業(yè)的核心管理者和引導(dǎo)者創(chuàng)造出來的。引導(dǎo)者有著獨(dú)特的職能，他們不僅在組織中創(chuàng)建和迭代企業(yè)文化，而且將企業(yè)文化傳承給企業(yè)員工，讓員工能感受到使命感、責(zé)任感、成就感，能夠自趨性地完成自己的任務(wù)，努力將工作做到完美，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展。

企業(yè)文化是企業(yè)突破飛躍的核心引擎。但是，要使企業(yè)文化成為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力而不是阻力，其中最關(guān)鍵的一步，在于頂層的企業(yè)文化必須落地到基層員工身上。

基層員工是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行者，企業(yè)文化如果不能激勵(lì)基層員工，不能讓基層員工真正接納，那么企業(yè)文化就失去了戰(zhàn)略意義，也失去了它的核心作用。

企業(yè)文化落地到基層員工和基層班組包含兩個(gè)層面的結(jié)果：員工在精神上認(rèn)同企業(yè)文化內(nèi)核、在行為上符合企業(yè)文化要求。

Y公司是一家成立兩年、發(fā)展迅速的人力資源驅(qū)動(dòng)型公司，在公司規(guī)模將近一千人之際，Y公司核心管理層創(chuàng)造了一整套符合公司現(xiàn)階段發(fā)展的企業(yè)文化體系。為了使這一企業(yè)文化體系深入人心，協(xié)助Y公司凝聚士氣、步調(diào)一致，獲得下一階段的飛速發(fā)展，Y公司實(shí)施了以企業(yè)文化為主題、以引導(dǎo)技術(shù)為主要方式的一系列落地工作坊，在三個(gè)月內(nèi)完成了企業(yè)文化落地過程，且取得了良好的效果。

二、引導(dǎo)技術(shù)

引導(dǎo)技術(shù)是指團(tuán)體引導(dǎo)者誘發(fā)團(tuán)體成員積極發(fā)言的方法，引導(dǎo)者鼓勵(lì)團(tuán)體成員貢獻(xiàn)自己的想法，確保每個(gè)人都參與表達(dá)并被他人聆聽。這個(gè)過程中會(huì)激發(fā)出團(tuán)隊(duì)的能力，使大家的想法達(dá)到統(tǒng)一，通過互動(dòng)的方式探索出團(tuán)隊(duì)共同的愿景及目標(biāo)。

在這一方法中，團(tuán)體引導(dǎo)者首先要給成員創(chuàng)造無壓力的安全氛圍，使團(tuán)體成員進(jìn)入一個(gè)，再通過有技巧地提問，引發(fā)團(tuán)體成員的深度思考和積極表達(dá)，引導(dǎo)者通過聆聽和回應(yīng)表達(dá)，使團(tuán)隊(duì)逐漸達(dá)成共識(shí)。

企業(yè)培訓(xùn)中常用的引導(dǎo)技術(shù)有：創(chuàng)建愿景、遞進(jìn)式提問、結(jié)構(gòu)化頭腦風(fēng)暴、多重投票、問題根源分析、決策矩陣、開放空間技術(shù)、征詢反饋、差距分析法、掃清障礙等。

（一）創(chuàng)建愿景

創(chuàng)建愿景是一個(gè)成員高度參與的過程，適用于任何規(guī)模的團(tuán)隊(duì)用于共同創(chuàng)建未來目標(biāo)。引導(dǎo)者通過設(shè)計(jì)一系列關(guān)于未來某個(gè)時(shí)間點(diǎn)的目標(biāo)問題，并張貼出來，鼓勵(lì)每位參與者寫下自己對(duì)問題的理解，并分享、聆聽和澄清，使大家對(duì)愿景達(dá)成共識(shí)。

（二）遞進(jìn)式提問

遞進(jìn)式提問能在成員中收集重要信息、情況調(diào)查或進(jìn)行測(cè)評(píng)。引導(dǎo)者事先分析工作的整體目標(biāo)，按照一定的邏輯設(shè)計(jì)5-10個(gè)問題給成員回答，在成員作答后，逐個(gè)問題進(jìn)行探討分析，并記錄問題的關(guān)鍵點(diǎn)。

（三）結(jié)構(gòu)化頭腦風(fēng)暴

結(jié)構(gòu)化頭腦風(fēng)暴是企業(yè)常用的一種討論工具，可以釋放參與者的思想，有創(chuàng)意地為問題尋找新角度。這個(gè)過程應(yīng)該全員參與，且不評(píng)價(jià)、不攻擊。

（四）多重投票

多重投票是一種評(píng)選優(yōu)先等級(jí)的工具，能夠幫助團(tuán)隊(duì)從一組選項(xiàng)中做出優(yōu)先級(jí)劃分。引導(dǎo)者向大家展示選項(xiàng)，并對(duì)每個(gè)選項(xiàng)展開充分討論，之后按照一定的規(guī)則進(jìn)行投票。

（五）問題根源分析

問題根源分析是一個(gè)系統(tǒng)分析問題的方法，有利于看到問題現(xiàn)象背后的本質(zhì)，而不是被表象迷惑。引導(dǎo)者帶領(lǐng)成員從問題的結(jié)果往前追溯，導(dǎo)致問題發(fā)生的人的因素、環(huán)境因素、政策因素、方法因素、材料因素、設(shè)備因素等全方位的分析，直到找到問題的根源。

（六）決策矩陣

決策矩陣是一種結(jié)構(gòu)化分析事件并協(xié)助做出決策的方法。引導(dǎo)者帶領(lǐng)成員將所有可能的決策按照效果和難易程度兩個(gè)指標(biāo)進(jìn)行劃分，從而得到一個(gè)以“效果”和“難易程度”為因素的二分法矩陣，在矩陣中權(quán)衡利弊，做出更加符合團(tuán)隊(duì)利益的決策。

（七）視覺化呈現(xiàn)

借助視覺呈現(xiàn)工具，將問題或成果進(jìn)行視覺化轉(zhuǎn)化，是參與成員遵循某種結(jié)構(gòu)直觀地看到內(nèi)容，并依托這種結(jié)構(gòu)進(jìn)行下一步討論的方法。

（八）征詢反謐

征詢反饋是收集信息并反饋給團(tuán)隊(duì)成員的方法，幫助團(tuán)隊(duì)成員通過反饋數(shù)據(jù)，了解整體動(dòng)向，以確定后續(xù)的行動(dòng)計(jì)劃。

（九）差距分析法

當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)需要理解現(xiàn)實(shí)與目標(biāo)之間的差距的時(shí)候，引導(dǎo)者先帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)將目標(biāo)狀態(tài)進(jìn)行澄清，再用現(xiàn)實(shí)狀態(tài)與之對(duì)比分析，從而覺察到差距，并制定相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。

（十）障礙清掃

這是一個(gè)識(shí)別障礙的工具。引導(dǎo)者引導(dǎo)成員識(shí)別行動(dòng)中的障礙，并針對(duì)障礙集思廣益，為每個(gè)障礙尋找解決策略，并帶領(lǐng)成員寫出障礙清掃計(jì)劃表，確定負(fù)責(zé)人進(jìn)行跟蹤。

三、引導(dǎo)技術(shù)在Y公司企業(yè)文化落地中的應(yīng)用

Y公司成立兩年，是一家年輕的企業(yè)。過去兩年的發(fā)展主要依賴于企業(yè)核心管理層帶領(lǐng)員工艱苦奮斗、敢拼敢打，打開了局面。

Y公司是人力資源驅(qū)動(dòng)型企業(yè)，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的員工數(shù)量、員工績效以及工作士氣直接影響著該公司的績效情況。Y公司在全國有包括總部在內(nèi)的五個(gè)分部，分別在不同的城市。在公司達(dá)到千人規(guī)模之前，公司核心管理層通過外請(qǐng)專家的方式沉淀了公司的企業(yè)文化，包含企業(yè)愿景、企業(yè)使命、企業(yè)價(jià)值觀。其中，企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)高管層一致認(rèn)為支持Y公司前兩年業(yè)務(wù)增長最重要的三個(gè)精神，即：拼搏、求變、共贏。

在“拼搏”的價(jià)值觀下，企業(yè)鼓勵(lì)員工：

1.扛得住壓力，敢于直面困難，百折不撓，絕不逃避;

2.勇?lián)?zé)任，說到做到，全力以赴，捍衛(wèi)榮譽(yù);

3.不斷挑戰(zhàn)更高目標(biāo)，勇爭第一;

不鼓勵(lì)員工：

1.沒開始就說不行，臨陣退縮;

2.怕苦怕累不擔(dān)當(dāng)，敏感脆弱玻璃心;

3.工作中斤斤計(jì)較，傳播負(fù)能量。

在“求變”的價(jià)值觀下，企業(yè)鼓勵(lì)員工：

1.開放包容，打破固有觀念，虛心接納不同的觀點(diǎn)和方法;

2.不斷學(xué)習(xí)、獲取及應(yīng)用工作中的新知識(shí)新方法新理念;

3.適應(yīng)變化，積極嘗試并敢于試錯(cuò)，快速迭代積極尋找最優(yōu)解決方案。

不鼓勵(lì)員工：

1.自以為是，拒絕聽取他人意見或建議;

2.保守固執(zhí)，害怕變化，安于現(xiàn)狀，拒絕嘗試新方法，不敢突破自我局限;

3.過于關(guān)注短期利益和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)而忽視改變帶來的長期效益，并以此為借口拒絕改變。

在“共贏”的價(jià)值觀下，企業(yè)鼓勵(lì)員工：

1.同心同力面對(duì)困難挑戰(zhàn)，一起分享勝利果實(shí);

2.制度適用范圍內(nèi)透明公開，獎(jiǎng)罰分明，優(yōu)績優(yōu)酬;

3.尊重他人，對(duì)事不對(duì)人;幫助他人，共同成長。

不鼓勵(lì)員工：

1.自私自利，損害集體利益;

2.營私舞弊，濫用職權(quán);

3.對(duì)他人冷漠粗暴，麻木不仁。

這幾項(xiàng)價(jià)值觀在核心管理團(tuán)隊(duì)迅速得到了積極響應(yīng)和共鳴，也在過去兩年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)中得到了豐富的驗(yàn)證。但是Y公司除了總部的核心團(tuán)隊(duì)外，由于迅速發(fā)展而新成立的四個(gè)分部，以及總部的新員工，對(duì)三項(xiàng)價(jià)值觀感到“很平?！薄?/p>

筆者所在的團(tuán)隊(duì)決定進(jìn)行覆蓋901%以上員工的傘業(yè)文化落地項(xiàng)目。該項(xiàng)目以結(jié)構(gòu)化工作坊的形式進(jìn)行，由總經(jīng)理牽頭，企業(yè)文化團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化工作坊程序，并排除訓(xùn)練成熟的帶領(lǐng)者進(jìn)行。

為了達(dá)到“使企業(yè)文化深入人心”的目標(biāo)，工作坊設(shè)計(jì)中采用了大量引導(dǎo)技術(shù)，以期每位員工積極參與討論，真誠開放地把顧慮與期待說出來，并達(dá)成一定的共識(shí)。

因此，工作坊嚴(yán)格限制了參與人數(shù)，每場(chǎng)工作坊的參與人數(shù)在20人（含20人）以上，30人（含30人）以下。且每場(chǎng)工作坊中必須至少有兩位司齡一年以上的員工參與。

工作坊采用的引導(dǎo)技術(shù)主要有：

1.結(jié)構(gòu)化頭腦風(fēng)暴

引導(dǎo)者以企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的真實(shí)故事作為案例詳細(xì)闡述“拼搏”、“求變”、“共贏”三項(xiàng)價(jià)值觀的內(nèi)涵與含義，并舉例介紹什么樣的行為符合“拼搏”的價(jià)值觀準(zhǔn)則，什么行為不符合“拼搏”的價(jià)值觀準(zhǔn)則。隨后，要求所有參與者進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，反思過往工作中自：已親身經(jīng)歷或所見所聞的行為，哪些是“Yes”行為，哪些是“No”行為，每人在每個(gè)價(jià)值觀下面至少要貢獻(xiàn)兩條有效地結(jié)果。

2.視覺化呈現(xiàn)

使用引導(dǎo)布、便利貼等工具輔助進(jìn)行。將引導(dǎo)布懸掛在開闊的墻面上，使用美紋膠在引導(dǎo)布上分出區(qū)域，使用便利貼，將結(jié)構(gòu)化頭腦風(fēng)暴的結(jié)果按照價(jià)值觀和'Yes".“No”的邏輯，分布在引導(dǎo)布上，是參與者直觀地看到所有人貢獻(xiàn)的內(nèi)容。然后對(duì)參與者進(jìn)行分組，要求小組總結(jié)每一個(gè)區(qū)域中的共同點(diǎn)，并對(duì)全體成員進(jìn)行匯報(bào)。

3.決策矩陣

將結(jié)構(gòu)化頭腦風(fēng)暴的成果梳理完成之后，同樣使用視覺化工具進(jìn)行決策矩陣分析。要求全體成員共同參與，引導(dǎo)者通過提問，引導(dǎo)成員如何對(duì)“Yes”行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，如何對(duì)“No”行為進(jìn)行規(guī)避與懲罰。

4.障礙清掃及賦能

要求全體成員針對(duì)以上行動(dòng)計(jì)劃思考可能會(huì)遇到的障礙，并針對(duì)清掃障礙的方法集思廣益，引導(dǎo)成員記錄并形成制度。在此環(huán)節(jié)的最后，邀請(qǐng)司齡一年以上的員工，或過程中表現(xiàn)優(yōu)秀的員工分享自己與企業(yè)價(jià)值觀相匹配的故事，為所有成員賦能。

引導(dǎo)技術(shù)在該企業(yè)文化落地工作坊中起著整體邏青涓的串聯(lián)作用，又在各個(gè)環(huán)節(jié)引導(dǎo)成員參與思考、積極發(fā)言。工作三小時(shí)的工作坊，企業(yè)員工與“拼搏”、“求變”、“共贏”三個(gè)價(jià)值觀產(chǎn)生了直接聯(lián)結(jié)，使之成為認(rèn)同企業(yè)精神的橋梁、指引工作行為的準(zhǔn)則。

四、結(jié)語

本文通過Y公司的企業(yè)文化落地項(xiàng)目，闡述了引導(dǎo)技術(shù)在企業(yè)文化落地實(shí)際應(yīng)用中的經(jīng)驗(yàn)及方法。企業(yè)文化作為企業(yè)管理中“無形的手”，對(duì)企業(yè)員工歸屬感、價(jià)值感的塑造起著至關(guān)重要的作用，能夠幫助企業(yè)增加員工的忠誠度和執(zhí)行力，有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。針對(duì)目前在企業(yè)實(shí)踐中存在的企業(yè)文化落地難、企業(yè)文化難以得到員工的真心認(rèn)同等問題，引導(dǎo)技術(shù)還可以有更多的嘗試土壤，從落地應(yīng)用的角度支持企業(yè)文化深入人心、發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

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