劉虎

摘 要：新能源企業(yè)能夠很好的協(xié)調(diào)電力資源的使用，如何對(duì)新能源企業(yè)進(jìn)行良好管理就成了關(guān)系全局的大事。當(dāng)前新能源企業(yè)績效管理存在著一系列的問題，阻礙著新能源企業(yè)的發(fā)展和電力資源的有效使用，要采取相應(yīng)的措施解決這些問題，為新能源企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展肅清障礙。

關(guān)鍵詞：新能源企業(yè)績效管理問題對(duì)策

1 新能源企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀及存在的問題

1.1 新能源企業(yè)缺乏良好的績效管理文化。長期以來，中國新能源企業(yè)重視安全性，強(qiáng)調(diào)安全生產(chǎn)的公司文化，卻忽視了追求價(jià)值創(chuàng)造最大化和清晰的權(quán)責(zé)分明的業(yè)績文化。新能源企業(yè)文化呈現(xiàn)出重“穩(wěn)定、平衡”的態(tài)勢，以致企業(yè)在人力資源管理的過程中害怕矛盾，在進(jìn)行績效考核時(shí)一味追求無差別的趨同，以此來營造上上下下一團(tuán)和氣的“和諧”及“穩(wěn)定”氣氛。而這種“和諧”和“穩(wěn)定”的氣氛與績效管理實(shí)施所倡導(dǎo)的以高績效文化激勵(lì)員工是不相一致的。

1.2 新能源企業(yè)“重生產(chǎn)、輕管理”的傳統(tǒng)觀念影響了績效管理作用的發(fā)揮。電力生產(chǎn)的特殊性質(zhì)決定了安全生產(chǎn)在新能源企業(yè)中占據(jù)十分重要的地位，而過去的考核指標(biāo)中，安全生產(chǎn)指標(biāo)體現(xiàn)出來的價(jià)值最大，而且相對(duì)量化，易于衡量，因此給新能源企業(yè)管理者一種錯(cuò)覺：只有安全生產(chǎn)指標(biāo)才能給企業(yè)帶來利益，其他管理指標(biāo)無關(guān)緊要，在這種心態(tài)下，企業(yè)內(nèi)部管理得不到重視便不足為奇。

1.3 新能源企業(yè)普通員工對(duì)績效管理存在認(rèn)識(shí)誤區(qū)。作為國有企業(yè)之一，面臨的競爭形勢不是很嚴(yán)峻，因此企業(yè)員工相對(duì)于其他企業(yè)員工來說工作較為輕松，收入比較穩(wěn)定，壓力較小，缺乏危機(jī)感。而實(shí)施績效管理后，由于員工對(duì)于績效管理認(rèn)識(shí)的偏差，將績效管理等同于績效考核，認(rèn)為績效管理的實(shí)施就是為了扣錢，會(huì)大大增加自身的工作壓力，致使過去的“鐵飯碗”不復(fù)存在，從而易使員工產(chǎn)生抵觸情緒。

1.4 電力績效管理體系尚不健全?？冃Ч芾硎紫仁枪芾?，管理的所有職能，如計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制，它都涵蓋，績效考核只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。目前，很多新能源企業(yè)的績效管理其實(shí)是績效考核，還停留在事后評(píng)價(jià)階段，即在部門、員工完成工作任務(wù)后，才對(duì)被考核者的業(yè)績進(jìn)行衡量和評(píng)價(jià)，并根據(jù)結(jié)果對(duì)其進(jìn)行獎(jiǎng)罰。

1.5 缺乏科學(xué)的績效管理辦法。企業(yè)沒有制定合理的績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，割裂組織績效和員工績效的關(guān)系，各層級(jí)之間沒有形成互相制衡關(guān)系，企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)和壓力沒有得到逐層有效分解和傳遞。沒有根據(jù)不同層次組織和不同類型員工的工作特點(diǎn)，選擇科學(xué)的評(píng)價(jià)方法和評(píng)價(jià)指標(biāo)，績效管理工作失去針對(duì)性。

1.6 企業(yè)績效管理水平上不去。多年來，由于新能源企業(yè)人力資源管理在企業(yè)管理中往往處于從屬地位、進(jìn)口把關(guān)不嚴(yán)，使得一些部門工作人員素質(zhì)參差不齊，導(dǎo)致在具體實(shí)施績效管理考評(píng)工作中出現(xiàn)很多問題：有的對(duì)績效管理認(rèn)識(shí)模糊不清，在操作上欠缺技能和知識(shí)；有的考核技巧不精，在考核過程中不善于掌握談話藝術(shù)；有的責(zé)任心不強(qiáng)，為了某些管理的便利，在流程上漠視或者輕視其中的一些環(huán)節(jié)。

1.7 績效管理系統(tǒng)未和其他系統(tǒng)相結(jié)合開展工作。企業(yè)忽視績效管理與管理各環(huán)節(jié)的聯(lián)系，相關(guān)工作基礎(chǔ)不扎實(shí)，缺乏系統(tǒng)思考。如未對(duì)崗位說明書、人員進(jìn)出機(jī)制等作相應(yīng)梳理；財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等職能部門沒有有效分解績效目標(biāo)，開展績效輔導(dǎo)，未能客觀記錄員工的績效表現(xiàn)；未能利用信息系統(tǒng)等提速工具，導(dǎo)致流程復(fù)雜、表格繁多、成本增加、效率降低。

2 強(qiáng)化新能源企業(yè)績效管理對(duì)策

2.1 明確考核標(biāo)準(zhǔn)，改變員工認(rèn)識(shí)誤區(qū)

根據(jù)新能源企業(yè)部門的不同進(jìn)行分級(jí)管理，不同部門考核的標(biāo)準(zhǔn)也不一樣，具體可以分為管理類、經(jīng)營類、服務(wù)類這幾種。而根據(jù)各個(gè)員工的不同、職位的不同進(jìn)行分工，建立科學(xué)合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，并且考核標(biāo)準(zhǔn)要按照等級(jí)進(jìn)行劃分，分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職這幾種。在對(duì)員工進(jìn)行考核時(shí)，不能只考核一兩項(xiàng)，應(yīng)該全方位的綜合調(diào)查分析進(jìn)行考核，平時(shí)的工作紀(jì)律需要考察，且這種考察需要注重時(shí)效性，例如可以規(guī)定好每年的什么時(shí)候進(jìn)行考核，這樣考核比較有規(guī)律。另外因工作成果與員工的切身利益掛鉤，因此也要對(duì)工作成果進(jìn)行考核?？己说姆绞接泻芏?，最常見的就是制定崗位績效考核表，不斷細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)。

2.2 強(qiáng)化考核結(jié)果，探索創(chuàng)新管理方法

既然已經(jīng)實(shí)行了績效考核制度，就要最大限度的發(fā)揮它的功能，考核的結(jié)果不能流于形式，要強(qiáng)化考核結(jié)果的執(zhí)行、反饋。在考核的初期，要明確員工的考核目標(biāo)，考核結(jié)束后，還要跟員工進(jìn)行溝通，對(duì)員工工作中的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行表揚(yáng)，并指出員工工作中的不足之處，并提出改進(jìn)措施?？冃Э己说慕Y(jié)果關(guān)系到員工的月度獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)金，因此要及時(shí)將考核結(jié)果報(bào)告給員工，讓員工清楚每個(gè)月的工作成績，并不斷反思，進(jìn)而進(jìn)行提升?？己私Y(jié)果具有風(fēng)向標(biāo)的作用，各級(jí)部門在員工的晉升問題上，一定要在科學(xué)考核的基礎(chǔ)上進(jìn)行，使廣大員工切實(shí)感受到考核的重要性。隨著企業(yè)制度的不斷完善與發(fā)展，現(xiàn)代化的企業(yè)管理制度適應(yīng)了企業(yè)發(fā)展的需要，越來越受到管理者的青睞。

2.3 更新管理觀念，構(gòu)建特色管理體系

觀念一旦形成就很難改變，長久以來企業(yè)傳統(tǒng)的管理觀念已經(jīng)在管理者心中形成，企業(yè)難以形成具有特色的管理體系。要想改變這種狀況，企業(yè)就要更新觀念，采取切實(shí)有效的措施建立企業(yè)特色管理體系。建立企業(yè)特色管理體系不能只是空喊口號(hào)，要切實(shí)的去做，具體可以從以下幾個(gè)方面著手。首先要從思想觀念上入手。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、各部門負(fù)責(zé)人要經(jīng)常外出學(xué)習(xí)，不斷充實(shí)自己的管理知識(shí)水平。對(duì)于企業(yè)的普通員工，因?yàn)闆]有那么多的資金讓他們外出學(xué)習(xí)，就可以通過內(nèi)部培訓(xùn)學(xué)習(xí)的方式開展。也可以通過引進(jìn)優(yōu)秀的管理人才，為企業(yè)注入新鮮血液。其次，要將績效管理的各個(gè)層面綜合運(yùn)用。

3 結(jié)束語

強(qiáng)化對(duì)企業(yè)的績效管理不僅能提高員工的工作熱情和積極性，還能優(yōu)化企業(yè)管理，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。要通過明確績效考核的標(biāo)準(zhǔn)并改變員工在認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)、強(qiáng)化對(duì)考核結(jié)果的重視程度并不斷探索績效的創(chuàng)新管理辦法、更新管理的思想觀念以形成特色管理體系。

參考文獻(xiàn)

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