李建軍

[摘 要] 全面預(yù)算管理作為集團公司重要的管控手段，在優(yōu)化資源配置，平衡長期與短期目標(biāo)、整體與局部利益，促進集團公司發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)等方面發(fā)揮關(guān)鍵作用。本文通過對集團公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀及問題進行分析，提出了一系列操作性較強的措施和建議，旨在為集團層面實施預(yù)算管理提供經(jīng)驗。

[關(guān)鍵詞] 集團公司 預(yù)算管理 措施

中圖分類號：F275 文獻標(biāo)志碼：A

一、全面預(yù)算管理的必要性

全面預(yù)算管理主要是指以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，在對外部經(jīng)濟環(huán)境和國家政策進行研判的基礎(chǔ)上，科學(xué)預(yù)測各類經(jīng)營管理目標(biāo)，進行財務(wù)控制和監(jiān)督的一系列管理活動，包括預(yù)算目標(biāo)確定、編制與審批、執(zhí)行與控制、調(diào)整與分析、考核與監(jiān)督等。全面預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中發(fā)揮著重要作用：

一是促進業(yè)財融合，提升財務(wù)管理。財務(wù)主要職能由核算轉(zhuǎn)為管理，實現(xiàn)業(yè)財融合需要財務(wù)全面統(tǒng)籌預(yù)算管理、資金計劃、財務(wù)共享和績效考評等工作。其中預(yù)算管理是基礎(chǔ)和核心，起到提綱挈領(lǐng)的作用，貫穿預(yù)算期間，統(tǒng)籌資金計劃、財務(wù)共享和績效考評，相互制約，相互促進[1]。

二是合理調(diào)度使用資金，防范財務(wù)風(fēng)險。年度預(yù)算作為年度資金計劃，層層分解到各預(yù)算單位，作為其年度經(jīng)營指標(biāo)和資本結(jié)構(gòu)重要考核依據(jù)，同時又是編制月度資金計劃的依據(jù)，在預(yù)算額度內(nèi)審批資金計劃，預(yù)算單位在資金計劃內(nèi)審批付款，確保資金綜合平衡。

三是充分調(diào)動員工積極性，優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營管理。預(yù)算管理從編制、執(zhí)行、調(diào)整到考核，與各業(yè)務(wù)部門、所屬公司及員工的利益密切相關(guān)，需多部門聯(lián)動，全員參與和配合，將預(yù)算管理作為員工參與公司管理的工具，充分發(fā)揮其主人翁精神，推動企業(yè)經(jīng)營管理不斷優(yōu)化。

二、全預(yù)算管理現(xiàn)狀及存在的問題

目前，很多集團公司為穩(wěn)步實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，都在不斷優(yōu)化預(yù)算管理模式，根據(jù)實際情況制定了各類預(yù)算管理辦法，但隨著集團公司一體化、多元化發(fā)展，經(jīng)營規(guī)模和業(yè)務(wù)類型突飛猛進，對預(yù)算管理科學(xué)性、規(guī)范性的要求越來越高。現(xiàn)行預(yù)算管理尚存在諸多問題，與業(yè)財融合的要求還有差距，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）預(yù)算依據(jù)不充分，方法不合理，編制不科學(xué)

部分公司并未形成多部門聯(lián)動、全員參與機制，作為預(yù)算編制單位的各部門和子公司不夠重視，調(diào)研不充分，指標(biāo)預(yù)測隨意性大，預(yù)算編制不科學(xué)。

（二）執(zhí)行偏差較大，預(yù)算缺乏剛性，管理流于形式

部分預(yù)算單位組織實施力度不夠，沒有從橫向和縱向落實到內(nèi)部各環(huán)節(jié)、各崗位，也沒有具體分解到月度計劃，資金計劃審批不嚴(yán)，預(yù)算調(diào)整不夠嚴(yán)肅，為了單純完成任務(wù)而調(diào)整預(yù)算。

（三）未形成動態(tài)監(jiān)控，缺乏管控措施，績效考核不嚴(yán)[2]

有些單位沒有定期檢查、分析預(yù)算執(zhí)行情況，動態(tài)管控力度不夠，也沒有形成對預(yù)算編制單位的制約和考核機制。

（四）預(yù)算應(yīng)用性不強，業(yè)財融合不夠，未形成干預(yù)機制

當(dāng)業(yè)務(wù)與預(yù)算出現(xiàn)較大偏差時，有些單位并未充分發(fā)揮預(yù)算的約束力，在資金支付審批、合同審批等環(huán)節(jié)沒有嚴(yán)格按預(yù)算執(zhí)行，或及時督促業(yè)務(wù)部門完成預(yù)算任務(wù)，業(yè)務(wù)開展與預(yù)算目標(biāo)有時出現(xiàn)嚴(yán)重偏差。

三、提高預(yù)算管理水平的措施和建議

（一）明確依據(jù)，完善措施，提高預(yù)算編制質(zhì)量

1.編制指標(biāo)主要包括收入、成本費用、利潤、資產(chǎn)、負債及資金收支等指標(biāo)。

（1）收入指標(biāo)。業(yè)務(wù)多元化的集團公司收入預(yù)算應(yīng)分板塊編制，根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)實施不同的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)置有重點、差異化的模板。收入總額主要根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)發(fā)展水平、出資人業(yè)績考核要求及年度經(jīng)營計劃擬定。收入結(jié)構(gòu)則根據(jù)業(yè)務(wù)板塊、產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、發(fā)債要求及融資信息披露的要求合理安排。

（2）利潤和成本費用指標(biāo)。利潤總額實行全員參與和利潤倒逼機制，嚴(yán)控成本費用。利潤總額既要根據(jù)出資人要求按一定的資本收益率考核，確保可以覆蓋資本收益，原則上還應(yīng)不低于行業(yè)平均毛利率水平。以利潤總額倒擠成本費用金額，并將成本費用同比增長率控制在合理水平，其中費用采取零基預(yù)算編制原則，每項費用應(yīng)有編制依據(jù)，上年費用預(yù)算數(shù)主要作為同比參照。

（3）資產(chǎn)指標(biāo)。主要圍繞集團公司發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)先布局核心業(yè)務(wù)和優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，調(diào)整低效無效資產(chǎn)，以中遠期資產(chǎn)目標(biāo)為依據(jù)，合理安排資產(chǎn)增長幅度。

（4）負債指標(biāo)。一是確保整體資產(chǎn)負債率控制在出資人考核目標(biāo)及債權(quán)人要求的范圍內(nèi)，逐步優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，確保債務(wù)風(fēng)險總體可控。二是各業(yè)務(wù)板塊實行資產(chǎn)負債率差別化管理。房地產(chǎn)企業(yè)和金融類企業(yè)資產(chǎn)負債率可高于80%，其他運營類公司資產(chǎn)負債率可在70%左右，低于70%的可適當(dāng)拓寬融資渠道。

（5）現(xiàn)金流指標(biāo)。一是以資金為中心，防范流動性風(fēng)險，確保項目資金平衡。根據(jù)銷售回款計劃，確保收入應(yīng)收盡收。二是合理安排大額資金支出，優(yōu)先順序依次為到期債務(wù)本息、列入重點產(chǎn)業(yè)規(guī)劃的項目資金、其他項目施工進度款等。

2.損益類預(yù)算指標(biāo)采用權(quán)責(zé)發(fā)生和收付實行雙口徑。收入成本和期間費用等預(yù)算目前普遍采用的是權(quán)責(zé)發(fā)生制，容易造成與現(xiàn)金流量表脫節(jié)，表間數(shù)據(jù)缺乏邏輯性。為此，預(yù)算表中收入成本和期間費用可增加資金口徑預(yù)算，權(quán)責(zé)發(fā)生制口徑用于編制利潤表，收付實現(xiàn)制口徑則用于編制現(xiàn)金收支表，流程如下圖1：

3.資產(chǎn)負債表預(yù)算編制思路。為確保資產(chǎn)負債表的準(zhǔn)確性和總體平衡，首先按現(xiàn)金收支表明細逐項預(yù)編會計分錄，如項目建設(shè)付款根據(jù)實際情況記入在建工程/固定資產(chǎn)/無形資產(chǎn)/投資性房地產(chǎn)/存貨等，便于集團公司匯總。其次結(jié)轉(zhuǎn)利潤表相關(guān)項目，匯總生成資產(chǎn)負債表預(yù)算。

4. 編制單位應(yīng)加強協(xié)調(diào)溝通，既要有單位內(nèi)部的橫向溝通，也要有集團條線縱向溝通，建立信息共享機制，上報集團公司的財務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)要確保與業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)口徑一致，同步調(diào)整。

5.銷售費用與收入進度掛鉤實行彈性預(yù)算，在銷售業(yè)務(wù)發(fā)生時才允許報銷相關(guān)銷售費用。同時，采用預(yù)備費用方式，對新拓展項目和業(yè)務(wù)給予一定的預(yù)備費用和預(yù)備資金。

（二）推進信息化建設(shè)，提升預(yù)算管理水平

通過搭建財務(wù)共享平臺，啟用預(yù)算管理模塊，合理設(shè)置預(yù)算控制的比例，借助信息化手段進行預(yù)算控制。一是三公經(jīng)費可實行強控，如果超預(yù)算額度，在預(yù)算調(diào)整前無法發(fā)起報銷流程，二是對部分公共經(jīng)費實行彈性控制或大類控制，允許單項經(jīng)費在一定比例內(nèi)調(diào)劑，實行總額控制。三是推進全面預(yù)算的過程動態(tài)管控，對超時間進度的預(yù)算指標(biāo)進行預(yù)警，并要求列明原因、形成預(yù)算差異分析報告，提出下一步的工作措施，及時糾偏。

（三）全員參與，合理分工，實行預(yù)算歸口管理

為統(tǒng)一預(yù)算口徑，提高預(yù)算管理效能，預(yù)算的編制、執(zhí)行和考核應(yīng)實行歸口管理。其中人力資源部主要負責(zé)審核定編定崗方案，審核各公司人員經(jīng)費、培訓(xùn)費等費用預(yù)算并參與考核。融資部門負責(zé)統(tǒng)籌集團公司融資計劃和融資資源管理。資產(chǎn)管理部門負責(zé)擬訂集團公司建設(shè)項目投資計劃，統(tǒng)籌集團公司經(jīng)營性資產(chǎn)。招采部門負責(zé)擬訂集團公司招商營銷計劃。企業(yè)發(fā)展部門負責(zé)擬訂集團公司年度經(jīng)營計劃、產(chǎn)業(yè)投資和金融投資計劃。財務(wù)管理部門負責(zé)審核其他費用預(yù)算，配合預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室做好本單位預(yù)算綜合平衡、協(xié)調(diào)、分析、控制、考核等工作等。

（四）強化預(yù)算控制，發(fā)揮預(yù)算剛性約束

1.財務(wù)預(yù)算作為月度資金計劃審批依據(jù)，在財務(wù)預(yù)算和資金計劃額度內(nèi)資金支付由各公司自行授權(quán)審批。超出財務(wù)預(yù)算和資金計劃的需按規(guī)定程序調(diào)整預(yù)算或計劃，再行支付。

2.預(yù)算管理采用綜合平衡、量入為出的原則。集團公司資金支付實行“沒有預(yù)算不開支、沒有計劃不付款、沒有限額不設(shè)計、沒有來源不立項”。沒有落實資金來源的項目不列入預(yù)算，沒有預(yù)算的項目不列入月度資金計劃，沒有資金計劃的項目不得付款，層層審批。

3.財務(wù)管理部是預(yù)算監(jiān)督檢查的基層單位，在辦理業(yè)務(wù)時，應(yīng)嚴(yán)格遵照已經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算報告執(zhí)行。

（五）規(guī)范預(yù)算調(diào)整，靈活應(yīng)對經(jīng)營環(huán)境變化

為保障預(yù)算的嚴(yán)肅性，預(yù)算期內(nèi)一般不得隨意調(diào)整，除非政策調(diào)整、行業(yè)環(huán)境、市場變化、經(jīng)營條件等客觀因素發(fā)生重大變化，致使預(yù)算基礎(chǔ)不成立，或執(zhí)行結(jié)果將發(fā)生重大偏差的可申請調(diào)整。同時為避免預(yù)算頻繁調(diào)整，一些例外情況可允許不予調(diào)整[3]，如經(jīng)營范圍不變的情況下，正向指標(biāo)超預(yù)算、預(yù)算指標(biāo)上下浮動10%以內(nèi)的調(diào)整、新拓展項目和業(yè)務(wù)動用預(yù)備資金和預(yù)備費用、實現(xiàn)總額控制的指標(biāo)明細之間的調(diào)劑。

強化預(yù)算考核，發(fā)揮預(yù)算約束和激勵作用

預(yù)算考核必須與激勵制度相配合，將預(yù)算執(zhí)行情況納入績效考核管理體系[4]。預(yù)算單位不按時上報預(yù)算、預(yù)算編制質(zhì)量不高、主要指標(biāo)與實際完成值偏差較大等情況，將直接影響預(yù)算單位和責(zé)任人績效考核及薪酬激勵兌現(xiàn)。

四、結(jié)語

目前，我國正處于經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展的緊要關(guān)頭，集團公司在這一時期借助全面預(yù)算管理實現(xiàn)業(yè)財融合和精細化管理，對提升自身的核心競爭力和實現(xiàn)企業(yè)價值最大化具有重要作用。但目前的全面預(yù)算管理仍存在前文所述的諸多問題，這些問題的存在阻礙了集團公司全面預(yù)算管理工作的開展，從而限制了公司的發(fā)展壯大。因此，集團公司要認識到全面預(yù)算管理的重要性，重視出現(xiàn)的問題，積極采取應(yīng)對措施，提高全面預(yù)算管理工作的效率，最終提高集團公司的管理水平和綜合實力。

參考文獻：

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