王爽

“強適應力公司”并非不會受到經濟下行趨勢的沖擊，但它們的本事在于：在經濟觸底前，這些“強適應力公司”已經開始提前復蘇了。

經濟下行中，依然有正值好時光的朝陽產業(yè);同樣，經濟危機中，也有無懼經濟下行壓力的“強適應力公司”。這些“強適應力公司”是怎樣鍛造出來的？你所在的企業(yè)會成為這樣公司嗎？

麥肯錫研究院在持續(xù)追蹤了1000多家上市公司的業(yè)績后發(fā)現，在經濟下行時期，也總有企業(yè)成為“特例”。以美國上一次經濟衰退期間（2008年經濟危機之后）為例，依然有10%的公司表現明顯優(yōu)于其他公司。是什么讓這些公司與眾不同？與它們所在行業(yè)有關，還只是因為它們運氣好？

誰是“強適應力公司”

麥肯錫研究院在2018年出版了《超越“曲棍球桿效應”的戰(zhàn)略》一書。通過研究千余家分布在不同地區(qū)、不同行業(yè)、年收入超過10億美元上市公司在20年間的經營狀況，麥肯錫研究院發(fā)現了公司業(yè)績遵循的“權力曲線”：少數公司攫取了全球經濟利潤的絕大部分，而絕大多數公司的回報僅略高于其資本成本。無論經濟形勢如何，一家企業(yè)要想沿著“權力曲線”向上前進，都需要采取相似的重大舉措：重新配置動態(tài)資源、適時并購和大幅提高生產率。

麥肯錫發(fā)現：2007—2011年期間，在技術、媒體和電信行業(yè)中業(yè)績排在前10%的公司，股東總回報（TRS）的增長明顯高于行業(yè)平均增長水平。這些業(yè)績優(yōu)秀的企業(yè)被麥肯錫稱作“強適應力”的公司。“強適應力公司”的TRS復合年增長率都在7%以上，而且在經濟低迷時期也一直延續(xù)著領先優(yōu)勢。到2017年，與“弱適應力公司”相比，“強適應力公司”TRS指數已累計領先150個百分點。

而且，“強適應力公司”的領先局面很難被逆轉：近70%的“強適應力公司”仍是該行業(yè)表現最好的1/5，只有一小部分底部“弱適應力公司”能夠實現逆襲。

麥肯錫數據顯示，在經濟放緩的早期階段，即便是“強適應力公司”的營收損失也與行業(yè)整體水平一致。但當經濟衰退到達低谷時，“強適應力公司”的EBITDA（以利息、稅項、折舊及攤銷前利潤為衡量標準的企業(yè)盈利）反而上升了10%，而業(yè)內“弱適應力”同行則損失了近15%。

也就是說，“強適應力公司”不是不受到沖擊，但它們的本事在于：在經濟觸底前，這些“強適應力公司”已經開始復蘇了。當大多數企業(yè)還在經濟危機中掙扎求生存的時候，“強適應力公司”已經擺脫虧損重新繁榮了。它們走在整個經濟形勢之前，沖出大趨勢的包圍，在經濟風暴中越發(fā)茁壯。

“強適應力公司”的秘訣

那么，“強適應力公司”都做了什么，讓其能夠有強大的生命力？

第一，超高的靈活性，創(chuàng)造了安全緩沖。

“強適應力公司”通過在經濟觸底前清理資產負債，來建造安全的緩沖帶。麥肯錫的數據顯示：在經濟還未到達谷底的2007年，“強適應力公司”的資產負債表上，每減少1美元的總資本，就能減少1美元以上的債務;但同行要減少1美元的總資本，卻增加了3美元以上的債務。

它們?yōu)槭裁茨茏龅竭@點？秘訣就在于它們比同行更快地剝離了不良業(yè)務。所以當經濟真正觸底時，它們有更強大的靈活性進行金融運作。隨后，在第一個經濟復蘇跡象出現時，并購戰(zhàn)役開始了?！皬娺m應力公司”利用它們優(yōu)越的現金水平，收購同行為生存而拋售的資產?？傮w而言，在經濟復蘇初期，企業(yè)可控制資本比經濟衰退前增加了約10%。

第二，在經濟復蘇前大幅削減成本。

幾乎沒有證據表明，“強適應力公司”在把握市場時機方面做得更好。但明顯的是，當經濟衰退跡象出現時，它們準備得更早，行動得更快，成本削減得更多。

2007年夏天，全球金融市場曾出現過一次“預警”：當時全球金融市場短暫失靈，隨后又重新穩(wěn)定下來。2008年第一季度時，“弱適應力公司”沒有注意到市場預警，保持了相同增幅的運營成本，但“強適應力公司”運營成本不僅沒有上升，反而同比下降了1%，體現了它們對預警信息的敏感。

第三，隨著經濟持續(xù)衰退直至觸底，率先復蘇的“強適應力公司”可以持續(xù)擴大其領先優(yōu)勢。

在2008年和2009年的8個季度中，有7個季度它們的運營優(yōu)勢得到進一步擴大。從經濟開始顯露出頹勢到經濟觸底的過程中，“強適應力公司”同步同比削減管理成本、公司日常經營成本和銷售成本，將注意力集中在運營效率的管控和優(yōu)勢的擴大上。由此，經濟危機簡直就成了它們擴大優(yōu)勢的舞臺。

不同的“強適應性策略”

雖然歷史經驗是寶貴的，但10年后的世界經濟已經發(fā)生了重大變化。10年前在金融危機中可以通過更快、更深入地削減成本的方式復蘇，但現在執(zhí)行起來可能會無比困難。面對全球化的市場競爭和股東的壓力，企業(yè)可供削減的開支少之又少。在2019年達沃斯世界經濟論壇上，麥肯錫研究院詢問諸多公司的首席執(zhí)行官（CEO）：“是否有計劃大幅削減成本？”三分之二的CEO對此表示“懷疑”。

如今，全面削減成本帶來的問題比能解決的問題還要多：大規(guī)模裁員會引起工人、客戶和社會的強烈不滿，甚至帶來更廣泛的社會成本增加;更重要的是，對關鍵人才的投資不足，可能會削弱數字化工作成果。而這正是現在的企業(yè)最不能損失的重要陣地。

飛速發(fā)展的數字化時代，讓行業(yè)領導者和落后者在經營表現上的差距越來越大。而且在任何經濟形勢下，這種差距都有可能繼續(xù)擴大。所以，麥肯錫研究院認為：與2008年全球金融危機相比，2018年開始的經濟下行中，企業(yè)通過“數字化”和“分析技術”提高生產率，可能會替代傳統(tǒng)的削減成本的“強適應”方式。

數字化和分析技術正在深遠地重塑競爭格局。在全球經濟衰退的大勢之下，數字“富人”和數字“窮人”之間的鴻溝，意味著公司間越來越大的業(yè)績差距。數字財富讓企業(yè)更好地與忠實客戶緊密連接;提供絕佳的私人定制體驗;以更低的成本提供更優(yōu)質的服務。

但僅僅依靠這些還不足以過冬，推動企業(yè)盈利增長指向了一個新的“強適應性策略”：平衡的績效干預、快速決策的“神經中樞”和充分備戰(zhàn)的組織，它們將共同努力促進企業(yè)在經濟下行期的盈利。

平衡的績效干預是指，打破以人員和成本控制為導向的傳統(tǒng)績效方法，側重于依靠新工具服務于高價值客戶群，來創(chuàng)造新的業(yè)績增長點。例如：一家專業(yè)貨運航空公司開發(fā)了一套客戶分類新系統(tǒng)，根據客戶需求、可用航班和飛行載重量對其客戶進行分類。然后，航空公司與最大的“營收貧困戶”航班重新協(xié)商定制航線，并根據貨運量重新定價。最終，因為通過新運營工具調整了關鍵客戶的訂單，航空公司的利潤增加了20%。

而快速決策的“神經中樞”需要做三件事：監(jiān)控、決定、執(zhí)行。“神經中樞”要監(jiān)測可能會對企業(yè)帶來“重大”影響的風險;然后根據影響的程度，決定應對辦法;最后，將團隊組成跨功能的單元，持續(xù)追蹤和推動產生結果。

“充分備戰(zhàn)的組織”則是這樣的內涵：“強適應性策略”的一切行動都是從建立具有明確目標、跨職能、高度自治的“敏捷團隊”開始。在充滿不確定性和壓力的環(huán)境中，行動敏捷、富有靈活性的隊伍才能迅速制勝。而簡化組織是組成“敏捷團隊”的根基。

但無論是大企業(yè)還是小公司，全面重組在任何時候都很難實現，在經濟衰退的陣痛中就更為困難。因此，在交叉項目之間“重組”不失為一個好選擇，此外資產剝離和收購都是組織重組的絕佳機會。對員工重新進行最優(yōu)配置，識別出能帶領企業(yè)度過動蕩時期所需技能的人才，為經濟復蘇積累籌碼。

“強適應力公司”能在危機中率先恢復生機的關鍵是決策正確，而這些決策沒有一項是在匆忙中作出的。在非洲有一句格言：“當太陽升起的時候，你最好在跑著?！泵刻煸绯康闪缧褋?，它知道必須跑得比最快的獅子還快，否則就會被殺死;每天早晨獅子醒來，它知道必須跑得比最慢的瞪羚快，否則會被餓死。

無論你是獅子還是羚羊，如果你正在面臨挑戰(zhàn)，現在就是你開始行動的時候了。

（編輯 宦菁 huanjing0511@sohu.com）