[摘要]西北油田以財政部發(fā)布的管理會計應用指引為框架，以業(yè)務運行為主線，將管理會計工具有效銜接，創(chuàng)新提出了資源創(chuàng)效鏈（Resource Creation Chain，簡稱RCC）模型。該模型以企業(yè)的全部資源，即油氣儲量、人員、資金、土地、資產(chǎn)等生產(chǎn)要素為“物質基礎”；將方法序列劃分為四大基礎類工具和三大融合類工具，形成核心“創(chuàng)效脈絡”；以EVA提升為導向，構建引領勘探、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售的高質量發(fā)展“驅動引擎”，滿足了更高層次的管理創(chuàng)新發(fā)展需求，對油田企業(yè)實施價值管理，提質增效升級，推動高質量發(fā)展具有一定參考價值。

[關鍵詞]資源創(chuàng)效；管理會計體系

1.基本概況

中國石化西北油田位于新疆維吾爾自治區(qū)，主要從事油氣田勘探、開發(fā)、生產(chǎn)與油氣銷售業(yè)務。西北油田在塔里木盆地擁有礦權區(qū)塊28個，面積9.97萬平方公里，探區(qū)遠景資源量120億噸油當量。其中石油74.5億噸、天然氣5.7萬億方；原油探明程度19%、天然氣探明程度3%。“十一五”以來，西北油田肩負西部資源接替戰(zhàn)略的歷史使命，年均增油量達50萬噸，占集團上游增產(chǎn)幅度的80%。經(jīng)過四十年的開發(fā)，西北油田逐步攻克了世界級的開發(fā)難題，截止2017年末，累產(chǎn)油氣當量1億噸，天然氣總量突破210億方，位列全國十大油田之一。高油價時期，每年貢獻利潤110億元、上繳稅費100億元以上，成為股份公司第二盈利大戶；2014年下半年，油價“斷崖式”下跌以來，公司積極轉方式調(diào)結構，取得了實質性成效，實現(xiàn)了扭虧為盈；2017年，人工成本利潤率、總資產(chǎn)報酬率、營業(yè)利潤率、已占用資本回報率、自由現(xiàn)金流等盈利能力和資本使用效率等指標位居國內(nèi)陸上油田前列。

2.管理會計發(fā)展歷程

西北油田管理會計發(fā)展歷程始于2004年，2005年ERP上線契機，成立會計核算中心，實現(xiàn)會計核算與財務管理適度分離；2006年，率先完成“一企一制”改革，油公司體制形成，提出了“先算后干、邊干邊算、干后再算”的PDCA預算管理體系；2008年，推行油藏經(jīng)營管理，全面預算管理與經(jīng)濟活動分析會議等管理手段逐步體系化、制度化；2009年，建立全員成本目標管理體系，推進了“標準成本三分兩全管理法”，開展成本標桿管理；2011年財務管理信息平臺上線，在石化上游率先系統(tǒng)性做實業(yè)財一體化預算；2012年，探索建立油田企業(yè)過程+單井的成本消耗標準，指導預算與成本管理；2013年，標準成本管理模塊正式上線；2014年，按照財務共享的模式對公司財務管理架構進行升級，構建了集團化財務管控模式，探索構建了財務管理“八化”模式；2015年，油氣行業(yè)整體進入“寒冬期”，財務在企業(yè)管理中發(fā)揮引領作用，當年財務管理信息平臺工程勞務結算模塊正式上線，第一次將會計核算延伸到生產(chǎn)和作業(yè)現(xiàn)場，提出了“敏捷成本”理念，提高決策的時效性；2016年，公司提出“五大轉變”，管理會計開始系統(tǒng)性的發(fā)揮價值創(chuàng)造功能。

經(jīng)過多年的建設，西北油田已經(jīng)構建了一系列管理會計工具，取得了顯著成效，下一階段，需要結合油田企業(yè)的實際特點，開展持續(xù)創(chuàng)新和模型整合工作。

1.突出效益導向，深化國有企業(yè)改革的需要

近年來，隨著經(jīng)濟社會快速發(fā)展和深度調(diào)整，石油產(chǎn)業(yè)變革接踵而至，發(fā)展加速演進。面對油價低位震蕩、產(chǎn)銷矛盾依然突出等嚴峻復雜的經(jīng)營環(huán)境，針對投資效益不高、規(guī)模協(xié)同效應亟需提升等現(xiàn)狀，西北油田把統(tǒng)籌優(yōu)化資源配置作為提質增效升級關鍵舉措，引導勘探、開發(fā)、生產(chǎn)、供應、科研、銷售等一切工作都向價值創(chuàng)造聚焦，由管理資產(chǎn)向經(jīng)營資產(chǎn)轉變，由管理資源向經(jīng)營資源轉變，充分發(fā)揮價值管理的導向和約束作用，統(tǒng)籌化解短期與長期、投入與產(chǎn)出、產(chǎn)量與成本的矛盾，不斷釋放資源最大效能，助力油田高質量發(fā)展。

2.加強體系建設，石油行業(yè)財務創(chuàng)新的需要

油氣田開發(fā)的生產(chǎn)業(yè)務鏈長，時間跨度大，財務管理工作較為復雜，單一管理會計工具難以發(fā)揮有效價值。一是油氣開采周期長，必須加強中長期戰(zhàn)略管理與年度安排的有效銜接，是實現(xiàn)短期與長期效益綜合平衡；二是資源量遞減快，必須維持穩(wěn)定的投資新建產(chǎn)能，以彌補老井產(chǎn)量遞減帶來的影響，因此必須加強預算與成本的緊密銜接和全過程管控；三是油氣生產(chǎn)的對象在地下，不確定性強，地面上注采輸流程相連，地下油氣藏的物質相通，必須建立系統(tǒng)性的降本理念，各生產(chǎn)這些環(huán)節(jié)業(yè)務難以通過投入產(chǎn)出和價值管理進行評價，因此績效引導的方法復雜、范圍更廣，使成本管理與績效引領有機融合。

3.推動價值鏈管理，實施低成本戰(zhàn)略的需要

公司在全價值鏈成本管理中遇到了諸多矛盾，突出表現(xiàn)在以下四個方面：①勘探上，資源接替不足，成為制約油田低成本戰(zhàn)略實施的重要因素；②開發(fā)上，低成本開發(fā)工藝及技術體系有待重構；③經(jīng)營管理上，成本上升勢頭難減、成本結構性矛盾突出；④“投資、成本兩條線”分割管理模式，引起投資與成本相互交叉和相互擠壓，影響了盈利能力。

4.加強工具整合，夯實管理會計基礎的需要

公司管理會計體系建設的雖然取得了一定成果，但存在著工具孤立、數(shù)據(jù)分散、整合不足的問題。主要表現(xiàn)在以下兩個方面：一是管理會計工具缺乏整合，尚未形成一整套真正意義上的管理會計體系，尚未產(chǎn)生業(yè)價值創(chuàng)造的強大合力；二是信息和數(shù)據(jù)缺乏整合，數(shù)據(jù)分析維度單一，業(yè)財融合深度不夠，難以充分發(fā)揮管理會計的影響力。

1.資源創(chuàng)效鏈內(nèi)涵和框架

1.1基本內(nèi)涵

為了適應外部形勢變化和現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展需求，西北油田結合石油行業(yè)重資產(chǎn)、長周期、高風險等特點，在管理會計工具建設成果基礎上，創(chuàng)新提出了資源創(chuàng)效鏈（Resource Creation Chain，下簡稱RCC）模型，實現(xiàn)了各類工具有機整合，滿足了更高層次的管理創(chuàng)新發(fā)展需求。

資源創(chuàng)效鏈模型不是一個單一的管理工具，而是以提升全要素生產(chǎn)率為目標，通過業(yè)財數(shù)據(jù)整合、管理工具融合、工作流程契合，覆蓋全業(yè)務領域的體系架構。該模型關注企業(yè)儲量、人員、資金、土地、資產(chǎn)等“資源基礎”；以EVA提升為導向，突出價值挖掘和價值引領的“創(chuàng)效過程”；以業(yè)務為主線，搭建管理會計工具“銜接鏈條”，將評價方法、分析模型、管控機制有機融合，構建了促進資源向價值創(chuàng)造流動，人員向可持續(xù)發(fā)展聚焦的管理會計生態(tài)體系。

1.2主要內(nèi)容

資源創(chuàng)效鏈（RCC）模型，以財政部發(fā)布的管理會計應用指引為框架，將評價方法劃分為四大基礎類工具序列和三大融合類工具序列，形成核心“創(chuàng)效脈絡”；以企業(yè)的全部資源，即油氣儲量、人員、資金、土地、資產(chǎn)等生產(chǎn)要素為“物質基礎”；以EVA提升為導向，構建引領勘探、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務高質量發(fā)展的“驅動引擎”。

具體來看，該模型可分為方法體系、支撐體系兩個部分。其中方法體系主要解決如何以業(yè)務運行為主線，將管理會計工具有效銜接，推動資源的價值實現(xiàn)；支撐體系主要是如何運用制度、信息化、內(nèi)部報告等手段，保障模型的高效運行。

1.2.1方法體系

在資源創(chuàng)效鏈方法體系的建設中，西北油田對各類管理工具層層解析，持續(xù)開展制度體系梳理、工作流程再造、底層數(shù)據(jù)整合、人才配置優(yōu)化，將工具劃分為基礎類和整合類兩部分，實現(xiàn)了以RCC模型為基礎框架的有機整合，構建了環(huán)環(huán)相扣的價值鏈條。

在縱向上以提升EVA為導向，以價值實現(xiàn)為主線，突出價值創(chuàng)造和價值引領的過程提效，實現(xiàn)資源基礎與創(chuàng)效鏈條的有機融合，對油氣儲量、土地、固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)等資源基礎進行價值挖掘。

橫向上以業(yè)務運行為主線，整合已有的管理會計工具，形成一條責任邊界明確、環(huán)環(huán)相扣管理工具鏈。主要包括戰(zhàn)略管理、全面預算、成本管理、績效管理等四類以職能劃分為基礎，以問題為導向的基礎類工具；以及“五位一體”、標準成本、效益評價模型等以數(shù)據(jù)整合、協(xié)同優(yōu)化為目標的融合類工具。

1.2.2支撐體系

主要指為了保障模型高效運行，構建的制度、數(shù)據(jù)、信息和報告體系。包括四個部分，一是促進財務管理模式轉型和企業(yè)高質量發(fā)展的制度流程建設；二是支撐資源創(chuàng)效鏈，覆蓋全業(yè)務領域，具有資源共享、多維分析等特性的業(yè)財數(shù)據(jù)整合；三是固化評價模型，實現(xiàn)過程推送、在線留痕，以及統(tǒng)一身份管理、統(tǒng)一流程推送、統(tǒng)一數(shù)據(jù)發(fā)布的信息平臺；四是為確保方法體系中管理工具鏈的方法落地，加強生產(chǎn)經(jīng)營情況常態(tài)化通報，重點業(yè)務剖析和經(jīng)營風險分析預警，促進總量壓減和結構優(yōu)化的內(nèi)部管理報告。

1.3體系框架

運用資源創(chuàng)效鏈開展關鍵工具的整合提效主要包括兩個層級：

一是以EVA提升為統(tǒng)領，實現(xiàn)體系整合。通過逆向逐層剝離和顯現(xiàn)影響EVA的關鍵因子，建立覆蓋全業(yè)務鏈，“責權利”相匹配的價值評價體系，根據(jù)價值創(chuàng)造貢獻進行價值評價。編制不同業(yè)務板塊的EVA提效路徑：勘探開發(fā)突出資源創(chuàng)效、生產(chǎn)經(jīng)營突出運行保效、科技研發(fā)突出技術增效、職能部門突出管理提效、后勤保障突出降本增效，各個板塊根據(jù)核心業(yè)務，突出管理差異，實現(xiàn)激勵引導。

二是以融合類管理工具為橋梁，實現(xiàn)管理會計工具間整合。主要包括：“五位一體”投資成本一體化決策支持模型，牽引戰(zhàn)略規(guī)劃與全面預算融合、作業(yè)標準成本牽引預算管理與成本管理深度融合、關鍵業(yè)務領域系列工具模型牽引成本管理與績效考核深度融合等三部分。通過評價方法、業(yè)財數(shù)據(jù)、流程機制的銜接，實現(xiàn)“一加一大于二”的整合提效。

2.關鍵整合工具的介紹

2.1戰(zhàn)略與預算融合工具：“五位一體”決策支持模型

為了銜接戰(zhàn)略規(guī)劃和預算管控，西北油田構建了儲量、產(chǎn)量、投資、成本、利潤“五位一體”投資成本一體化決策支持模型，實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃與全面預算融合。

2.1.1實施背景

一是石油行業(yè)周期性強、經(jīng)營鏈長、專業(yè)復雜、投資風險高，應更加重視戰(zhàn)略目標的規(guī)劃，源頭方向正確是確保戰(zhàn)略落地的關鍵；二是投資和成本分割管理模式導致資源配置效率低下；三是投資對全成本影響面高達75%。其中，包括折舊折耗、勘探費用、財務費用等，要持續(xù)獲得低成本競爭優(yōu)勢，就迫切需要從源頭把好投資規(guī)劃關，以戰(zhàn)略成本的視角看待降成本。

2.1.2具體做法

首先，圍繞戰(zhàn)略目標，梳理識別關鍵影響因素。圍繞不斷降低盈虧平衡點，提升資源創(chuàng)效能力，夯實低成本競爭優(yōu)勢，有效提升效益，實現(xiàn)油田高質量可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標，全面梳理和識別影響中長期與短期目標實現(xiàn)的關鍵因素。通過分析不同時期成本走勢、結構特征，深層驅動因素，識別出影響油田短期成本的關鍵因素，有產(chǎn)量、操作成本、期間費用；影響成本長期走勢的關鍵因素，有剩余經(jīng)濟可采儲量（以下簡稱SEC儲量）、投資的規(guī)模與質量。

其次，理清各因素關系，探究各因素如何驅動中長期和短期目標。儲量、產(chǎn)量、投資、成本、利潤五大關鍵要素相互區(qū)別，又相輔相成、互相影響，在兼顧油田戰(zhàn)略規(guī)劃與短期經(jīng)營目標情況下，必須統(tǒng)籌考慮五大關鍵要素，工作目標應該由傳統(tǒng)的“按實際工作量潛力、能力、遞減規(guī)律部署開發(fā)經(jīng)營方案”向“統(tǒng)籌中長期規(guī)劃目標，以增加經(jīng)濟可采儲量、降低盈虧平衡油價為核心的倒逼工作量、倒逼遞減率、倒逼低成本工藝技術進步下的‘儲量、產(chǎn)量、投資、成本、利潤’五位一體的開發(fā)經(jīng)營部署”轉變，以優(yōu)化投資規(guī)模為源頭，實現(xiàn)油田的可持續(xù)發(fā)展。

再次，構建“五位一體”模型，實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃與短期經(jīng)營目標有機融合?！拔逦灰惑w”模型包含“時空”兩個維度。一是時間維度上銜接企業(yè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃和短期經(jīng)營目標，構建儲量、產(chǎn)量、投資、成本、利潤一體化模型，實現(xiàn)長期謀短期、短期保長期的管理目標；二是空間維度上通過“產(chǎn)建一體化價值提升鏈”與“產(chǎn)銷聯(lián)動價值提升鏈”銜接具體業(yè)務，指導業(yè)務鏈各環(huán)節(jié)落實長短期經(jīng)營目標。

（1）時間維度上，當前與未來一體化規(guī)劃，滾動推進，確保效益最優(yōu)。第一步，構建模型大框架。根據(jù)五大關鍵要素間的關系構建“五位一體”模型；第二步，分解構建指標測算子模型體系。進一步分析剖解各個要素的內(nèi)在邏輯，建立各要素子模型，各子模型共同組成“五位一體”開發(fā)與經(jīng)營指標測算體系；第三步，設計參數(shù)集群。以中長期總體產(chǎn)量規(guī)劃目標為源頭，以SEC儲量為抓手，以中遠期和短期單位完全成本目標為約束條件，安排規(guī)劃期內(nèi)各個年度產(chǎn)量任務，并結合新井、措施作業(yè)、注氣作業(yè)等潛力排查結果、相應投資成本、油價等測算SEC儲量，測算各年度開發(fā)及經(jīng)營指標、利潤指標；第四步，跟蹤對比優(yōu)化部署。每個年度結束后根據(jù)經(jīng)營情況對剩余規(guī)劃期進行調(diào)整并滾動至目標年度，重新進行測算優(yōu)化，確保戰(zhàn)略方向不偏移；年度內(nèi)將月度預算與3個月滾動預算相結合，確保年度內(nèi)預算平穩(wěn)運行，年底經(jīng)營目標不落空；第五步，進行各關鍵因素敏感性分析。明確管理重點，為效益動態(tài)管理提供支撐。

在“五位一體”模型中，改變了過去單純強調(diào)產(chǎn)量目標的做法，勘探、開發(fā)、生產(chǎn)和經(jīng)濟部門在開發(fā)指標和經(jīng)濟指標的共同約束下一體化決策，制定中長期規(guī)劃，尋求企業(yè)價值最大化。

（2）空間維度上，專業(yè)化分工與價值鏈聯(lián)動有機統(tǒng)一，價值導向，確保效率最高。以價值創(chuàng)造為導向，將專業(yè)化分工與價值鏈聯(lián)動有機統(tǒng)一，重構油田價值鏈生態(tài)體系，打造業(yè)財命運共同體。

一是將科研方案與工藝設計、采購、工程材料倉儲、工程施工、工程監(jiān)理、驗收投產(chǎn)、結算和轉資等環(huán)節(jié)重構為“產(chǎn)建一體化價值提升鏈”，實現(xiàn)上下聯(lián)動，促進投資質量和效益提升。

科研環(huán)節(jié)，加大項目科研審查力度，強化項目質量控制，保障項目成果，規(guī)范管理，優(yōu)化統(tǒng)籌使用經(jīng)費；設計環(huán)節(jié)，主要關注優(yōu)化工藝設計方案，設計源頭降本提效；采購環(huán)節(jié)，主要側重于增強市場預判和把握能力，準確把握采購時點，降低采購成本；倉儲環(huán)節(jié)，通過“買產(chǎn)品向買服務”轉變、“壓庫降存、儲物于商”等，進一步減少自有資金占用；工程施工環(huán)節(jié)，強化提速提效，發(fā)揮監(jiān)理在保障工程質量和安全方面的關鍵作用，控制鉆井和完井成本，進而遏制發(fā)現(xiàn)成本、開發(fā)成本上升勢頭。

二是將油藏、油氣提升、集輸、油氣處理、原油倉儲、銷售及結算等環(huán)節(jié)重構為“產(chǎn)銷聯(lián)動價值提升鏈”，實現(xiàn)上下聯(lián)動，優(yōu)化提升油氣產(chǎn)品效益。

油藏環(huán)節(jié)，側重于做大油田資源基礎，保能力、增可采、降遞減；油氣提升環(huán)節(jié)通過優(yōu)化運行效率，節(jié)能降耗，降低操作成本；集輸環(huán)節(jié)創(chuàng)效點在于優(yōu)化管網(wǎng)系統(tǒng)，降低倒運成本；油氣處理環(huán)節(jié)創(chuàng)效點在于提升產(chǎn)品質量，優(yōu)化產(chǎn)品結構；原油倉儲環(huán)節(jié)主要根據(jù)油價波動情況，調(diào)整原油庫存規(guī)模，高價時減庫增銷，低價時增庫減銷，使原油效益最大化；銷售環(huán)節(jié)創(chuàng)效點在于優(yōu)化產(chǎn)品結構，優(yōu)化原油價格貼水，開拓市場。

最后重構投資成本一體化決策機制，強化業(yè)財融合，支撐“五位一體”模型高效運行。為確?！拔逦灰惑w”模型高效運行，西北油田以全面預算管理為平臺，重構投資成本一體化決策機制，通過重新修訂并出臺全面預算管理規(guī)范，明確各業(yè)務部門、財務部門具體職責。建立中長遠規(guī)劃、年度部署方案、季度滾動方案、月度實施計劃工作流程和標準，通過目標倒逼與考核，層層落實，優(yōu)化調(diào)整，確保目標最終實現(xiàn)。

2.2預算與成本融合工具：作業(yè)標準成本分析模型

通過建立作業(yè)標準成本管理工具，實現(xiàn)預算管理與成本管理深度融合。

2.2.1實施背景

西北油田過去實施傳統(tǒng)的以單一成本要素為主的成本管理模式，該模式與油田生產(chǎn)作業(yè)工藝流程的銜接不夠緊密，缺乏系統(tǒng)嚴謹?shù)某杀鞠臉藴?，成本目標容易偏離實際，導致成本和費用的實際執(zhí)行結果與成本目標的偏差較大，成本預算和成本分析不能準確對標，成本考核難以體現(xiàn)效率和公平，嚴重制約了成本精細化管理水平的提高。2010年以來，西北油田建立了一套符合油田開發(fā)生產(chǎn)特點的成本費用消耗標準，將消耗標準落實到節(jié)點和崗位，并能夠與生產(chǎn)作業(yè)過程緊密結合，以提高成本決策的科學性，同時起到了支撐預算，融合成本的作用，為有效開展建標、對標、追標、創(chuàng)標提供支撐。

2.2.2基本內(nèi)涵

西北油田將標準成本管理作為傳統(tǒng)的成本控制手段的強大的差異分析功能與作業(yè)成本管理的動因驅動原理、作業(yè)有效性分析思想結合，借鑒國內(nèi)外有關作業(yè)成本管理和標準成本管理實踐的最新成果，著力開展以作業(yè)管理為基礎的標準成本管理，并在實踐中積極探索和不斷完善。

（1）設計思路

首先，結合西北油田工作實際及流程劃分各作業(yè)過程，根據(jù)成本動因結合成本要素確定標準項目。其次，遵循國家及行業(yè)的有關規(guī)定，運用歷史水平法、專家決策法、指標評估法，制定各成本費用要素的標準單耗和單價，同時根據(jù)基準標準確定各成本費用要素的影響因素，從而測定其級差系數(shù)，以形成作業(yè)標準成本體系，完成標準成本數(shù)據(jù)庫。最后，將實際工作中因各種作業(yè)而產(chǎn)生的實際成本與標準成本進行對比分析，提出解決方案，以實現(xiàn)成本受控運行。與此同時，將成本預算貫穿整個框架，建立起一個完整的作業(yè)標準成本管理體系。

（2）體系架構

標準成本管理體系主要包括：標準成本的制定、成本差異的計算與分析、提出改進措施和優(yōu)化方向三部分。而作業(yè)標準成本管理體系則是將作業(yè)成本法的理念導入標準成本法中，即在成本標準的制定過程中，第一步，根據(jù)油氣生產(chǎn)過程劃分作業(yè)類型；第二步，收集影響作業(yè)的因素，以成本動因確定成本要素；第三步，計算成本要素項目的基準標準成本；最后測算各種情況的級差系數(shù)。三步工作完成后，某項標準成本=基準標準成本×級差系數(shù)，形成作業(yè)標準成本體系，最終建立財務管理信息平臺作業(yè)標準成本信息模塊。

2.2.3編制過程

以抽油機耗電為例說明標準成本制定過程：

第一步：數(shù)據(jù)分析流程

第二步：確定基準標準。采用歷史數(shù)據(jù)+數(shù)理分析的方法，運用數(shù)據(jù)分布法選取典型數(shù)據(jù)，計算出抽油機耗電的數(shù)理平均值為251.73度/天，以此作為基準標準。

第三步：確定影響因素。采用采油工程+數(shù)理分析的方法，根據(jù)采油工程理論，初步選定影響抽油機的14個因素，運用數(shù)理統(tǒng)計方法進行分析，最終確定了6個影響程度大于10%的因素。

第四步：確定動液面級差系數(shù)。采用正態(tài)分布+級差修正的方法，確定動液面級差系數(shù)。

第五步：計算標準成本。

2.2.4應用場景

標準成本管理體系的構建到應用，取得了顯著成效。通過確定作業(yè)設施類型、確定作業(yè)過程和成本要素、制定標準以形成作業(yè)標準成本體系，搭建形成作業(yè)參數(shù)同標準成本相結合的預算模型，形成具有多功能的作業(yè)標準成本管理系統(tǒng)，銜接了預算和成本管理，實現(xiàn)了預算編制、預算執(zhí)行、預算調(diào)整和業(yè)績考核的全過程PDCA管理。

預算編制中融合生產(chǎn)，支撐科學高效的預算編制。

預算執(zhí)行中通過“標準價”強化預算執(zhí)行過程控制。例如在污染治理中引入“標準價”理念后，在施工環(huán)節(jié)，規(guī)范了從刺漏發(fā)現(xiàn)、報告、入場、圍堰、搶修、收油、換土、拉運、處理等11個標準工序；在結算環(huán)節(jié)，由過去的清單計價方式轉變?yōu)榘疵娣e、挖深結算方式，杜絕了治污成本管控方面的“跑冒滴漏”。

預算調(diào)整中以“標準成本三分兩全”，支撐業(yè)績考核。運用標準成本建標，用三分兩全追標，基層單位梳理并制定各項控制標準，各管理層級、各對應崗位逐條落實并嚴格控制；針對不同的業(yè)務類型分別制定了部門、集輸隊、采油隊“標準成本三分兩全”成本考核內(nèi)容，實行基層單位考核部門、部門考核分隊、分隊考核班組。

預算考核中消耗標準自我完善，支撐預算隨管理要求調(diào)整。

2.3成本與績效融合工具：關鍵業(yè)務EVA倒逼優(yōu)化模型

西北油田建立EVA倒逼各關鍵業(yè)務領域成本優(yōu)化機制，一是以EVA為導向，通過對EVA 驅動因素層層分解，把結果性指標和過程性指標聯(lián)結，在勘探、開發(fā)、產(chǎn)建、生產(chǎn)運行和銷售五大領域，制定EVA提升路徑地圖，揭示影響 EVA 變動的財務及非財務關鍵先導動因；二是構建了關鍵業(yè)務領域系列工具模型，全面、動態(tài)地關注、解決五大領域中影響EVA關鍵指標的衡量、提升問題。同時推動成本管理向縱深發(fā)展，促進績效考核落地生根，全面提升企業(yè)發(fā)展質量和效益。

2.3.1勘探領域：以EVA倒逼機制下的勘探?jīng)Q策模型，聚焦發(fā)現(xiàn)成本最低，引導高效勘探

西北油田勘探費用處理采用成果法，將全部勘探支出（除探勘井成功出油外），全部列入當年損益，只有直接導致探明儲量發(fā)現(xiàn)的成功勘探成本，才能被資本化；從勘探EVA的提升路徑來看，探勘成功率、單位發(fā)現(xiàn)成本、新增儲量以及儲量替代率是影響EVA的關鍵核心指標，以EVA為導向的高效勘探模型，全面聚焦主要績效指標的提升。

（1）模型原理及內(nèi)涵

以EVA為導向的高效勘探模型，強調(diào)把有限的投資發(fā)揮更大的作用，提高勘探成功率，降低單位發(fā)現(xiàn)成本和勘探費用，貢獻優(yōu)質商業(yè)儲量，并針對主要績效指標，制定了提升措施。

（2）模型主要作用

一是基于EVA的引導，鼓勵勘探這類能為企業(yè)帶來長遠利益的投資決策，避免短期行為的發(fā)生；二是模型側重于勘探經(jīng)濟評價，讓勘探投資產(chǎn)生最大價值；三是側重于三級儲量到商業(yè)儲量的轉化率和成功率的提高，全面貢獻優(yōu)質規(guī)模商業(yè)儲量，用經(jīng)濟評價“倒逼”勘探部署，從源頭減少冗余投資。

2.3.2開發(fā)領域：以EVA倒逼機制下的SEC儲量評價模型，聚焦開發(fā)成本最低，引導效益開發(fā)

從油氣開發(fā)EVA指標提升路徑看，自然遞減率、綜合遞減率、SEC儲量、噸油措施成本、噸油注氣成本，均為影響EVA的主要績效指標，其中SEC儲量一方面是利潤的源泉；另一方面又直接影響油氣生產(chǎn)成本中占比最高的油氣資產(chǎn)折耗，是其中的核心指標。但是，這些指標存在著內(nèi)在聯(lián)系，降低綜合遞減率，做大SEC儲量，降折耗需要增量作業(yè)（措施/注氣）的投入，增量作業(yè)的大規(guī)模投入，帶來現(xiàn)金操作成本的上升，如果統(tǒng)籌SEC儲量、折耗和現(xiàn)金操作成本的關系，基于此，西北油田分公司，建立了SEC儲量、折耗管理模型。

（1）模型原理及內(nèi)涵

模型建立方法及原理：①收集歷史生產(chǎn)數(shù)據(jù)，確定老井初產(chǎn)、遞減，確定各類經(jīng)濟參數(shù)，建立SEC儲量測算模型，測算SEC儲量；②根據(jù)“本量利”基本損益方程式，測算出未來現(xiàn)金凈流入小于等于零的年份，求該年份之前的累計產(chǎn)油量，該累計產(chǎn)油量即為SEC儲量。

（2）主要作用

一是SEC儲量及折耗影響因素敏感性分析，尋找關鍵參數(shù)。將SEC儲量的主要影響因素，代入評價模型，做±5%敏感性計算。各因素對SEC儲量的敏感性為：遞減率>初產(chǎn)>噸桶比>油價≈匯率>操作成本。其中初產(chǎn)、油價、匯率正相關，遞減率、操作成本負相關。二是SEC儲量貢獻率統(tǒng)計，明確SEC評估單元的治理方向。三是服務戰(zhàn)略決策，支撐考核。

2.3.3產(chǎn)建領域：以EVA倒逼機制下的“三分兩優(yōu)”決策模型，聚焦投入產(chǎn)出回報，引導高質量建產(chǎn)

從產(chǎn)建環(huán)節(jié)EVA提升路徑圖看，新井投資的產(chǎn)能建設達標率、新井建產(chǎn)率、油氣資產(chǎn)折耗中的油氣資產(chǎn)凈值，固定資產(chǎn)折舊，資本成本，均為產(chǎn)能建設環(huán)節(jié)EVA的關鍵指標，這些指標均指向投資回報率這一核心要素，根據(jù)投資的80% 在方案設計階段已經(jīng)確定，項目前期是優(yōu)化投資可能性最大的階段，這一研究成果為提升投資質量和效益，西北油田構建了“三分兩優(yōu)”投資決策模型。

（1）模型原理及內(nèi)涵

“三分兩優(yōu)”投資決策模型原理主要應用靜態(tài)分析、動態(tài)分析兩種基本經(jīng)濟分析方法，進行財務分析、風險分析和不確定性分析三項內(nèi)容分析，評價三套指標，進行三個階段方案的優(yōu)化。

（2）模型主要作用

主要服務企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃，控制投資風險，提高固定資產(chǎn)投資回報率，解決成本結構性矛盾。其中“三分”指在指標體系建設方面，構建了三大評價類型、三大評價層次和三大評價指標，即包含3個大類、13個細類、59個指標項的“三分”體系；兩優(yōu)指“優(yōu)化、優(yōu)選”?！皟?yōu)化”包括單項目優(yōu)化建議和多項目優(yōu)化組合兩層含義；“優(yōu)選”指在投資規(guī)模內(nèi)，將項目綜合評價量化得分作為排隊優(yōu)選的主要依據(jù)，“該快則快、該緩則緩、該停則?！?，通過效益值來確定年度投資項目安排，合理使用投資，實現(xiàn)整體效益最大化。

2.3.4采油領域：以EVA倒逼機制下的投入產(chǎn)出模型，聚焦生產(chǎn)成本最優(yōu)，引導全鏈條降本

基于EVA導向，在生產(chǎn)運行方面，對成本性態(tài)進一步細分，提出了最低運行成本、沉沒成本、機會成本等成本劃分理念，拓展了成本分類空間，融合本量利分析，敏感性分析，形成了老井邊際貢獻模型、高含水井經(jīng)濟極限含水等模型，摻稀模型和油管修復模型，精細投入產(chǎn)出分析，發(fā)揮成本效益功能。

以提升環(huán)節(jié)的老井邊際貢獻模型為示例；

（1）基本內(nèi)涵

老井邊際貢獻模型，以最低運行成本、操作成本、生產(chǎn)成本和完全成本四條線的劃分，以稅后油價為標尺對比不同口徑成本，定義了五個效益區(qū)間，實現(xiàn)了單井投入產(chǎn)出清晰明了，治理有的放矢。

（2）主要作用

一是摸清單井、單元效益分布狀況，細化油藏經(jīng)營管理；二是搞清低效、無效原因，掌握高成本油在哪里，明確治理重點。

2.3.5銷售領域：以EVA倒逼機制下的產(chǎn)銷一體化決策支持矩陣，聚焦提高產(chǎn)品盈利能力，引導產(chǎn)銷鏈降盈虧點

銷售環(huán)節(jié)是價值轉變環(huán)節(jié)，從銷售環(huán)節(jié)EVA提升路徑上看，價格、銷售回款、產(chǎn)品結構是影響EVA提升的關鍵因素。隨著國內(nèi)原油采購權的放開，原油、天然氣不再是“皇帝的女兒不愁嫁”，大量收取承兌匯票造成財務費用過高。綜合考慮動態(tài)調(diào)整市場貼水，機會成本等因素，西北油田在銷售環(huán)節(jié)建立了決策支持矩陣模型。

（1）模型原理及內(nèi)涵

綜合應用機會成本、敏感性分析及市場地位，解決銷售環(huán)節(jié)承兌匯票過多，資金緊張、財務費用高企，輕質原油銷售困難等問題。

（2）主要作用

一是綜合考慮財務費用機會成本、貼現(xiàn)成本，通過動態(tài)調(diào)整貼水引導買方支付現(xiàn)金，減少承兌匯票支付，降低財務費用；二是充分利用市場優(yōu)勢地位，盡可能將手中匯票直接支付給供應商，不進行貼現(xiàn)，特別是當銀根緊縮情況下，能夠降低西北油田融資成本，同時應用共生營銷等原理，實施稀油、稠油搭配，綁定銷售；三是生產(chǎn)銷售一體化，對影響銷售的油價、銷量、運輸貼水等三大類14項指標，搭建模型進行敏感性分析，構建時間、國際油價、敏感性參數(shù)三維矩陣，支撐決策；根據(jù)敏感性分析結果，制定了市場、貼水、產(chǎn)量、價格、庫存五個方面的優(yōu)化措施。

3.創(chuàng)新整合過程

3.1以全價值鏈覆蓋為目標，開展體系化建設

遵循財政部管理會計基本指引，結合西北油田業(yè)務管理需要，運用價值鏈工具開展業(yè)務分析，繪制業(yè)務地圖、工具地圖、信息地圖；以信息化為支撐、經(jīng)濟分析為路徑、業(yè)財融合為載體、業(yè)績引導為驅動構建“3+1”模式的管理會計體系。一方面持續(xù)深化業(yè)財融合和全業(yè)務鏈挖潛增效，實現(xiàn)對RCC方法體系的支撐；另一方面持續(xù)提升財務價值創(chuàng)造能力和風險管控能力，提升人員分析決策水平，促進財務管理模式轉型和企業(yè)高質量發(fā)展。

主要從兩個方向開展體系整合：

橫向以APQC為基礎，運用戰(zhàn)略成本動因法梳理企業(yè)的核心業(yè)務和管理支持業(yè)務。核心業(yè)務是面向客戶和市場的，是滿足客戶和市場需求的實現(xiàn)過程；管理支持業(yè)務是支撐服務核心業(yè)務流程的。參照中石化總部業(yè)務分類和各部門職責、業(yè)務板塊，劃分了中類業(yè)務，為各部門開展小類業(yè)務、流程和信息化匹配提供參考。

縱向將不同顆粒度的業(yè)務流程按照粗細度分為不同的級別，不同級別的流程有明確的細分關系。

公司管理工具間的分級、繼承關系如下：

以業(yè)務地圖為基礎，按照核心業(yè)務的流程走向，把核心業(yè)務和管理支持業(yè)務串接起來，形成完整的業(yè)務流（圖3.4），分析這些業(yè)務流程需要建立什么樣的管理工具，最后形成西北油田工具體系（圖3.5）。

為確保方法體系中管理工具鏈的具體方法落地，實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營情況常態(tài)化通報、重點業(yè)務剖析和經(jīng)營風險分析預警，深化高成本耗點的量價耗解析，促進總量壓減和結構優(yōu)化的內(nèi)部管理報告。

3.2以業(yè)財融合為導向，加強業(yè)財數(shù)據(jù)整合

數(shù)據(jù)是企業(yè)最具挖掘潛力的資源，是資源創(chuàng)效鏈運行過程中最關鍵的基礎資源。通過建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準體系，對油田各類源數(shù)據(jù)進行自動標記，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的“源頭唯一、標準統(tǒng)一、集中管理、全局共享”，建立統(tǒng)一數(shù)據(jù)資源共享池，并在此基礎上提供數(shù)據(jù)挖掘、模型工具支撐、自動出具內(nèi)部報告、報表分析等服務，打造油田全價值鏈的數(shù)據(jù)應用生態(tài)圈，全面支撐資源創(chuàng)效鏈落地運行，提升資源創(chuàng)效鏈運行效果，實現(xiàn)數(shù)據(jù)價值的引領作用。

3.3以高效運行為目標，構建管理會計信息平臺

信息化是確保管理會計方法工具落地，工具聯(lián)動運行創(chuàng)效的關鍵基礎，西北油田以資源創(chuàng)效為路徑、以業(yè)財融合為載體、以業(yè)績引導為驅動、以信息化為支撐，構建了資源創(chuàng)效鏈模型運行的“3+1”模式。

充分借鑒ERP資源整合理念，在勘探、開發(fā)、產(chǎn)建、生產(chǎn)、銷售全鏈條五大領域，以“統(tǒng)一業(yè)務規(guī)范、統(tǒng)一業(yè)務流程、統(tǒng)一業(yè)務模型、統(tǒng)一業(yè)務引擎”為指導，通過對戰(zhàn)略、預算、成本、考核全價值鏈條的業(yè)務節(jié)點進行表單化、流程化、標準化，實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)、業(yè)務數(shù)據(jù)、信息平臺合而為一，同時通過XBRL技術、數(shù)據(jù)挖掘工具、業(yè)務組件模型的利用，實現(xiàn)數(shù)據(jù)價值挖掘，構建了覆蓋全業(yè)務鏈的財務管理信息平臺，支撐管理會計工具方法在油田全鏈條業(yè)務節(jié)點的高效運行、協(xié)同聯(lián)動，保障資源創(chuàng)效鏈高效推進和實施。

信息平臺的作用，一是實現(xiàn)向業(yè)務前端延伸，推動部門協(xié)同聯(lián)動，強化預算管控；二是信息融合集成，打造交互式管理會計工具“應用商店”，實現(xiàn)不同工具間的聯(lián)動，提升資源創(chuàng)效鏈條運行效果，充分發(fā)揮價值創(chuàng)造的強大合力；三是高效數(shù)據(jù)挖掘，建立全方位分析決策體系。

3.4以價值創(chuàng)造為目標，培養(yǎng)管理會計人才隊伍

在基于資源創(chuàng)效鏈的管理會計工具整合中，人才是一項重要資產(chǎn)。傳統(tǒng)的財務人才主要在財務管理和會計核算方面發(fā)揮重要作用，在業(yè)財融合，充分發(fā)揮價值管理能力方面還存在諸多不足。因此，財務轉型主要方向是向管理會計轉型。一是向業(yè)財融合轉型，逐步成為業(yè)務的“最佳合作伙伴”；二是通過強化財務人員學習能力、創(chuàng)新能力、溝通能力和執(zhí)行能力，充分發(fā)揮財務人員在防范財務風險、解讀財會政策、參與決策管理等方面的引領作用；三是強化培訓，加快培養(yǎng)一支專業(yè)的管理會計人才隊伍。西北油田持續(xù)組織管理會計人才選拔培養(yǎng)工作，培養(yǎng)周期為3年，分為集中培訓和動態(tài)跟蹤管理兩個階段。2017年、2018年已先后組織2批、64人次赴上海國家會計學院開展管理會計集中培訓；四是全面實施人才盤點，深化人才供給側結構性改革，以70余萬條數(shù)據(jù)為人才畫像，繪制人才地圖，厘清人才數(shù)量、結構和質量，為油田高質量發(fā)展提供堅實的人才支撐。

1.提質增效升級效果顯著

RCC模型的建立將戰(zhàn)略目標直接轉換為對預算、成本的精細控制，在保證公司生產(chǎn)原油產(chǎn)量連續(xù)11年穩(wěn)產(chǎn)在600萬噸以上，儲量替代率連年保持在100%以上的前提下，單位完全成本逐年下降的態(tài)勢，為保障國家能源安全作出重要貢獻。在公司提質增效的改革道路上，RCC取得的重要成果體現(xiàn)在以下兩個方面。

一方面，使公司管理上從原來的聚焦生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)、側重存量管理，逐步向勘探、開發(fā)階段延伸，實現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋、全業(yè)務分析。地質儲量和技術可采儲量上，加大了資源發(fā)現(xiàn)、嚴格控制發(fā)現(xiàn)成本、夯實發(fā)展基礎，節(jié)約勘探成本6.11億；可采儲量方面，提升了儲量產(chǎn)量轉化率、優(yōu)化折耗結構，累計增效2.47億；生產(chǎn)能力方面，嚴把投資前評、保證了增量投入的經(jīng)濟性，壓減低效益投資14.97億元；非生產(chǎn)性支出方面，累計節(jié)約0.38億；生產(chǎn)運行方面，確定分單位、分結構、分油藏的經(jīng)濟產(chǎn)量結構，生產(chǎn)成本同比壓降3.21億；在集輸銷售方面，保證優(yōu)產(chǎn)優(yōu)銷，實施市場價格倒逼稠油摻稀、動態(tài)配產(chǎn)等“七個優(yōu)化”決策，增收9.24億元。

另一方面，公司五大能力得到了提升。運營能力方面，總資產(chǎn)周轉率逐年提高，自由現(xiàn)金流大幅增長；管控能力方面，噸油增量成本連續(xù)三年持續(xù)下降，平均降幅20%，油氣單位完全成本比保持穩(wěn)定，為股份公司的50%；盈利能力方面，2017年扭虧為盈，位列中國石化上游板塊第一；發(fā)展能力方面，主業(yè)務收入增長連續(xù)兩年超40%，盈虧平衡油價年均降低4.5美元/桶；抗風險能力方面，資產(chǎn)負債率逐年下降。

2.提質增效路徑更加清晰

公司以“創(chuàng)效”為指引，引導企業(yè)從規(guī)模外延型向效益內(nèi)涵型轉變，實現(xiàn)“以效定產(chǎn)、以收定支、量入為出”的生產(chǎn)經(jīng)營新模式。根據(jù)戰(zhàn)略目標，調(diào)整公司預算，控制產(chǎn)能。一方面在公司管理橫向上，業(yè)財融合，縱向上，實現(xiàn)分級管理；另一方面創(chuàng)新市場化經(jīng)營運行機制，進一步完善隨油價波動的彈性決策機制、“五位一體”的生產(chǎn)運行機制、績效考核機制。在提質增效路徑方面重點強化流程管理、聚焦完善對“資源”的有效利用、提升管理會計人才素質，通過不斷摸索找到了提質增效的有效路徑。

3.改革發(fā)展方向日益明確

在新形勢下，深化貫徹供給側結構性改革思想，將管理重點從需求側轉向供給側。西北油田立足企業(yè)實際，明確改革的基礎是夯實財務基礎管理。做好成本挖潛工作，基于對標挖潛，針對不同油藏類型、開發(fā)單位、區(qū)塊單元，確立最低；建立節(jié)點成本核算標準，實現(xiàn)了投入與產(chǎn)出在時間和空間上的匹配，保證預算指標能夠落實到節(jié)點；在效益評價方面，面向生產(chǎn)過程，滿足油田業(yè)務需求，夯實邊際效益分級的財務基礎。