郭芳華

【摘 要】文章以寧夏商貿(mào)流通企業(yè)JT公司為例，基于管理咨詢的視角，為企業(yè)人力資源管理做出了診斷，依據(jù)診斷結果為企業(yè)設計出寬帶薪酬體系，并闡述了寬帶薪酬體系對企業(yè)的意義和價值。

【關鍵詞】管理咨詢;寬帶薪酬;設計步驟

【中圖分類號】F272.92;F832.49 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-0688（2019）06-0109-03

隨著城鄉(xiāng)一體化的推進式發(fā)展，寧夏本區(qū)的脫貧攻堅、鄉(xiāng)村振興及新型城鎮(zhèn)化建設體系相互協(xié)調(diào)發(fā)展，為民生體系的日益完善提供了有力支撐。作為城鄉(xiāng)一體化建設的橋梁和紐帶，貿(mào)易和流通企業(yè)在促進經(jīng)濟發(fā)展的過程中起著至關重要的作用。寧夏貿(mào)易和流通業(yè)的市場業(yè)態(tài)結構單一、集中度普遍偏低;流通補償、流通網(wǎng)絡亟需改進。從企業(yè)自身發(fā)展角度來看，本區(qū)的商貿(mào)流通企業(yè)的經(jīng)營觀念普遍落后，管理方式粗放;企業(yè)實力、規(guī)模和效益良莠不齊，特別是企業(yè)缺乏高素質(zhì)的流通管理專業(yè)人才，迫切需要增加對人力和物質(zhì)資本的投入。通過實地調(diào)研，本文選取寧夏JT公司為研究對象，從企業(yè)內(nèi)部診斷入手，基于管理咨詢的視角找出企業(yè)內(nèi)部管理特別是人力資源管理中薪酬管理的各種問題，以企業(yè)人力資本投入和產(chǎn)出為切入點，嘗試從管理咨詢實操層面用寬帶薪酬設計為企業(yè)解決人力資本轉化問題，探索適合寧夏商貿(mào)流通企業(yè)長遠發(fā)展的薪酬模式。

1 寧夏JT公司人力資源現(xiàn)狀診斷分析

研究小組通過對寧夏JT公司的駐地研究發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)的人均勞動生產(chǎn)率、員工滿意度、員工離職率及人均培訓小時數(shù)這4項最重要的人力資源指標都不同程度地反映了人力資源管理中存在的問題，嚴重阻礙了企業(yè)的發(fā)展。①人均勞動生產(chǎn)率：該企業(yè)成立于1998年，現(xiàn)有正式員工132人，是寧夏地區(qū)中等規(guī)模的商貿(mào)流通企業(yè)。2018年，公司銷售額達500萬元，人均勞動生產(chǎn)貢獻約3.8萬元，僅達到員工的年平均工資。從企業(yè)人力資源管理角度分析，說明該公司人力資本的利用效率嚴重不足，員工的工作效率低，工作積極性不高。②員工離職率：該企業(yè)屬于強調(diào)員工崗位能力為核心能力的企業(yè)，2018年員工離職率為50%，且服務年限在3年以內(nèi)員工的離職率占54%，離職率遠遠高于崗位技能型企業(yè)20%的“及格線”;在某種程度上，它反映了員工的價值觀或目標不能與組織的價值觀和目標相一致[1]。③企業(yè)滿意度：對發(fā)放并收回的75份正式調(diào)查問卷進行分析發(fā)現(xiàn)，員工在李克特5級量表中對企業(yè)滿意度平均賦分為3.0，低于3.7的企業(yè)滿意度及格標準。表明員工的薪酬滿意度不高，員工的自身收益與實際獲得收益存在巨大差異，企業(yè)給予員工的工資報酬激勵作用有限。④企業(yè)人均培訓小時數(shù)：該企業(yè)2018年度人均培訓小時數(shù)為30 h，反映出企業(yè)對人力資本投入嚴重不足，缺乏培養(yǎng)知識型員工的意識和理念，員工在企業(yè)中缺乏學習和成長的空間。總體而言，除上述4項主要人力資源指標不達標外，該企業(yè)的人力資源管理還存在員工工作態(tài)度不端正、工作效率低下及裙帶關系嚴重等諸多管理問題，究其癥結是企業(yè)還沒有形成系統(tǒng)、科學的薪酬體系，薪資已經(jīng)有5年未做任何調(diào)整。員工在訪談中提出薪資分配不合理，員工的個人能力和薪水不匹配?；谏鲜鰡栴}，研究團隊試圖將重點放在工作分析和工作評估上，重點關注企業(yè)績效和薪酬管理中存在的問題，對公司現(xiàn)有的薪酬體系進行全面優(yōu)化，幫助企業(yè)建立科學、合理的寬帶薪酬管理體系，嘗試解決薪酬策略與企業(yè)戰(zhàn)略不匹配、員工流失率高、工作積極性差和勞資關系緊張等問題[2]。

2 寬帶薪酬的特點

寬帶薪酬是將公司原有的多薪級薪資變動范圍重新安排在相對較小的薪資水平和廣泛的薪酬變動區(qū)間內(nèi)，增加不同薪酬范圍之間的重疊程度，形成新的薪酬管理制度和運作程序，以滿足公司在競爭環(huán)境中進行改革和發(fā)展的需要。與傳統(tǒng)的薪酬模式相比，寬帶薪酬的優(yōu)勢在于它基于員工獲得報酬的能力，而不是公司制定的工資水平，也就是說個人對公司創(chuàng)造的價值直接在勞動報酬中得以體現(xiàn)：①員工的工作價值體現(xiàn)不再局限于升職層面，員工工作業(yè)績直接與其勞動報酬掛鉤。②寬帶薪酬的設計流程迫使企業(yè)不得不“走出去”，縱向了解行業(yè)競爭對手的薪酬水平，站在全行業(yè)乃至價值供應鏈的上下游，反思企業(yè)自身薪酬給付的優(yōu)勢與劣勢，為吸引和爭取到優(yōu)秀的人才打下良好的基礎，同時它在提升公司的商業(yè)信譽和品牌認知度方面也發(fā)揮著積極的作用。

然而，寬帶薪酬制度也會有一些負面影響，主要體現(xiàn)在以下方面：①人力資源成本投入的加大會導致企業(yè)總體成本的上升。②員工的晉升空間受限，可能會出現(xiàn)“玻璃天花板”效應，晉升困難勢必對員工個人的職業(yè)生涯規(guī)劃產(chǎn)生一定的消極影響。③寬帶薪酬的設計完成后，需要一段時間來檢測新的薪酬模式與企業(yè)整體管理和戰(zhàn)略布局的契合度，如果操作流程中企業(yè)內(nèi)部溝通不暢，很可能會遭遇“水土不服”。④寬帶薪酬設計工作的開展客觀上要求企業(yè)擁有堅實的人力資源管理基礎作為保障，例如公司內(nèi)部崗位劃分明確、崗位職責說明書內(nèi)容客觀、真實。如果企業(yè)的人力資源管理基礎薄弱，時間和經(jīng)濟成本會相應增加。寧夏JT公司人力資源管理基礎薄弱，因此寬帶薪酬設計歷經(jīng)了一個漫長的咨詢和診斷過程。

3 寬帶薪酬的設計步驟

3.1 在企業(yè)戰(zhàn)略和核心價值觀明確的基礎上，進行崗位價值評估

企業(yè)高層管理者從財務管理、內(nèi)部流程、顧客及學習和成長4個方面提煉出企業(yè)的愿景、使命和價值觀及修訂各崗位的崗位職責說明書后，使用管理咨詢公司通常使用的28因素崗位評價法，選取與該企業(yè)崗位職責、知識技能、崗位性質(zhì)及工作環(huán)境4個層面相關聯(lián)的18個因素，在總分值設定為1 000分的前提下，由內(nèi)外部專家組成評估小組對公司現(xiàn)有的30個崗位的相對價值進行評估與打分。

3.2 在數(shù)據(jù)分析的基礎上，進行所有崗位等級的劃分

評估分數(shù)后，每個職位的分數(shù)從高到低排序。30個職位分為5個職位級別，每個級別由一個恒定的絕對值極差決定。在重復計算之后，每個等級的最大值和最小值之間的絕對值極差最終設置為39。在此過程中，公司最初的30個職位被壓縮為5個薪酬變動范圍，目的是在相對少數(shù)的薪酬等級和較寬的薪酬變動范圍中，讓主管根據(jù)員工的技能和業(yè)績自由裁量員工的薪酬，讓薪酬成為企業(yè)新的價值取向;淡化等級差異，強調(diào)薪酬成長，崇尚員工的能力和個性發(fā)展。

3.3 結合內(nèi)外部薪酬數(shù)據(jù)測算寬帶薪酬表

在薪酬等級已明確的基礎上，結合內(nèi)外部薪酬數(shù)據(jù)測算寬帶薪酬的標準，需要確定薪酬的幅寬、遞增系數(shù)、檔差和重疊度。首先確定幅寬，一般而言，薪級表的寬度隨著級別的增加而增加，即等級越高，在同一工資等級范圍內(nèi)的差額幅度就越大[4]。鑒于企業(yè)薪酬的幅寬一般設定為50%～150%，對企業(yè)薪酬進行初次測算中，將幅寬預設定在80%。其次劃分出7個薪酬變動范圍等級，每個等級再劃分出5個檔級。劃分5個檔級的原因有二：一是檔級越高，薪酬晉升的空間也越大，員工的工作積極性能夠得到最大限度的激發(fā);二是定義為基數(shù)薪酬檔級易于找到企業(yè)薪酬的中位值。

通過統(tǒng)計分析，崗位評估在一級（最低級）的員工薪資的中位值，即崗位價值評估為一級的員工的平均薪酬為2 100元。隨后，可以將2 100元作為薪酬測算的起點完成整個寬帶薪酬表的測算。在已知中位值為2 100元和薪酬幅寬為80%的前提下，根據(jù)公式等級最小值=中位值/（1+幅寬/2）及等級最大值=最低值×（1+幅寬）[4]，可以測算出第一級第一檔和第一級第九檔的工資分別為1 500元和2 700元。隨后，根據(jù)檔差公式檔差=（等級最大值-等級最小值）/（檔位數(shù)-1）[4]，推算出第一級薪酬的檔差為150元。進而第一級的所有檔位的工資被測算出來。在確定第二級薪酬所有檔位工資時，管理咨詢公司通常采用兩種方式;一是以第一級第一檔工資（最小值）作為基準，通過設定的遞增系數(shù)計算出第二級薪酬工資;二是以第二級工資的中位數(shù)為基準，通過設定的遞增系數(shù)和檔差計算出第二級檔位的所有薪酬。本文采用第一種方法，即第一級第一檔工資（最小值）結合遞增系數(shù)，根據(jù)公式測算出第二級至第五級1～5檔工資的所有數(shù)值。完成以上工作后，結合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)薪酬內(nèi)部工資制度、企業(yè)外部薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查、寬帶遞增系數(shù)、重疊度等因素，對初步試算的結果進行調(diào)整。

3.4 將所有崗位套入薪酬并形成最終方案

在將所有崗位套入薪酬的過程中，著重注意以下幾個關鍵點：①與企業(yè)高管及員工的直線經(jīng)理進行討論，按照“就近就高”的原則對員工進行套薪;②套薪需結合員工的歷史薪酬和所在等級進行調(diào)整，在合理控制企業(yè)人力資源成本的前提下，保證企業(yè)的市場工資競爭力。此時，寬帶薪酬標準體系已經(jīng)完成。

4 實施寬帶薪酬方案的意義

4.1 寬帶薪酬方案倒逼企業(yè)重新梳理和定位企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略

課題組在咨詢和診斷過程中了解到寧夏JT公司與競爭對手企業(yè)相比，在戰(zhàn)略層面上存在總體戰(zhàn)略定位模糊、薪酬無戰(zhàn)略的問題，致使企業(yè)內(nèi)部管理混亂無序，外部競爭壓力增大。要想從根本上理順和明確企業(yè)管理脈絡，就必須解決JT公司凸顯的薪酬矛盾。而寬帶薪酬方案的設計就是對癥下藥，其方案的制訂和實施必須以明確的企業(yè)發(fā)展定位為前提，繼而形成薪酬戰(zhàn)略。

（1）企業(yè)進行了總體戰(zhàn)略的分析和規(guī)劃。在進行企業(yè)戰(zhàn)略梳理和定位中，企業(yè)高層戰(zhàn)略研討會從平衡記分卡的4個層面反復修訂、比較和分析競爭對手。課題組從財務、客戶、內(nèi)部流程和學習成長對企業(yè)的關鍵績效指標進行了提煉，并形成企業(yè)的愿景、使命和價值觀，回答了企業(yè)“是什么和干什么”的問題，確定了公司的思想定位、行業(yè)定位和價值定位。在綜合考慮企業(yè)的各種業(yè)績驅動因素和多維平衡評價[5]的前提下，尤其針對公司勞動生產(chǎn)率低下、人均培訓小時數(shù)不達標和員工滿意度低等劣勢因素，企業(yè)管理層著重對學習和成長維度進行了提煉和增加，將員工人均培訓小時數(shù)、員工保持率、員工滿意度、員工工作效率、員工培訓達成率、員工培訓經(jīng)費比率、初次就業(yè)大學生離職率和信息化經(jīng)費投入比率等定量指標作為企業(yè)未來發(fā)展的潛力指標，而學習和員工個人成長方面的指標已成為推動企業(yè)順利實施戰(zhàn)略的基礎，顯示出企業(yè)對員工個人技能水平提高的重視、吸引和保留優(yōu)秀人才及與競爭對手拉開差距的決心，為建立與組織類型相匹配的薪酬戰(zhàn)略奠定了堅實的基礎。

（2）企業(yè)進行了內(nèi)部薪酬戰(zhàn)略的調(diào)整和制定。從戰(zhàn)略角度來看，公司詳細評估了自身所處的發(fā)展階段，并決定實施差異化的薪酬戰(zhàn)略。在企業(yè)內(nèi)部具備產(chǎn)品開發(fā)與創(chuàng)新能力穩(wěn)定的團隊的基礎上，進一步從自身服務和產(chǎn)品優(yōu)化等方面與競爭對手企業(yè)進行比較，在體現(xiàn)薪酬公平的基礎上，對優(yōu)秀者進行薪酬傾斜，拉開差距，保留關鍵核心員工，避免人才流失，同時吸引外部優(yōu)秀人才的加入。

4.2 寬帶薪酬方案設計要求企業(yè)重新梳理內(nèi)部崗位職責

企業(yè)內(nèi)部工作職責的明確是制訂寬帶薪酬計劃的先決條件。崗位職位描述的修訂和準備是寬帶薪酬計劃設計的起點，也是工作分析和工作評價的基礎。在調(diào)研中，管理咨詢團隊發(fā)現(xiàn)企業(yè)的原崗位職責說明書存在無員工晉升方向、與薪酬等級不接軌、任職條件不清晰、工作內(nèi)容脫離實際、職責范圍邊界模糊、工作關系混亂等諸多問題，導致企業(yè)內(nèi)部工作責任與權力不分，工作目的與結果不一致。針對以上問題，在管理咨詢團隊的輔導下，企業(yè)進行了崗位職責梳理和優(yōu)化，利用工作寫實、工作訪談、問卷調(diào)查、工作抽樣、業(yè)績排隊等定量或定性的綜合分析方法，進行了工作分析。為后續(xù)實施的28因素崗位評價法取得了第一手資料，為評價的公平性和客觀性提供了保障。

4.3 寬帶薪酬計劃的設計要求公司縱覽行業(yè)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)

管理團隊在寬帶薪酬設計之初，采用JT公司的原始薪酬方案的數(shù)據(jù)，與寧夏本地的薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查公司提供的數(shù)據(jù)進行了比對，結果發(fā)現(xiàn)JT公司高層管理者的薪酬水平在本地市場處于90分位左右，屬于市場的高端水平;中層管理者和普通員工分別處于本地市場的50分位和25分位左右，體現(xiàn)出市場的中、低端水平。該結果直接反映了企業(yè)當前薪酬制度的不公平，外部競爭優(yōu)勢不明顯。

參 考 文 獻

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[3]張日新.基于寬帶薪酬的人力資源管理[J].河北企業(yè)，2018（9）：125-126.

[4]趙日磊.績效魔方[M].北京：北京工業(yè)大學出版社，

2008.

[5]李順祥.平衡記分卡在企業(yè)績效評價應用中存在的問題[J].山東社會科學，2011（12）：152-154.

[責任編輯：陳澤琦]