陳曦

【摘 要】文章結合平衡計分卡（BSC）和關鍵績效指標（KPI）的核心思想，以制造型企業(yè)S公司為例，建立績效管理體系。在建立指標體系的過程中，運用BSC的4個維度繪制戰(zhàn)略地圖，從而明確公司級關鍵指標，進而依照層層分解的原則建立部門級、崗位級KPI。在明確指標體系后，將考核結果與獎金掛鉤，達到激勵目的。

【關鍵詞】BSC;KPI;戰(zhàn)略地圖;績效管理

【中圖分類號】F272.7 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-0688（2019）04-0143-03

0 引言

近年來，隨著制造成本攀升，人口紅利消失，制造型企業(yè)經(jīng)營壓力日益增大。如何能夠在激烈的市場競爭中存活并獲得永續(xù)發(fā)展成為制造型企業(yè)研究的首要課題。在外部客觀市場環(huán)境無法改變的情況下，以加強企業(yè)內部管控來提升效率成為增強企業(yè)競爭力的重要途徑。績效管理作為人力資源管理的重要模塊，能夠有效激發(fā)員工潛力，推動部門高效運行，從而促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展目標。

傳統(tǒng)的績效管理方式往往忽視企業(yè)的長期發(fā)展，更注重短期財務目標的實現(xiàn)，從而導致比較嚴重的后果，這使得一些企業(yè)對績效管理產(chǎn)生誤解?；贐SC和KPI兩種方法構建績效管理體系，可以兼顧企業(yè)的長期發(fā)展與短期目標。

1 S公司績效管理體系構建背景

S公司是某集團公司投資的子公司，是集團公司在中國的制造基地，主要生產(chǎn)小家電產(chǎn)品及其零配件。公司投產(chǎn)以來，產(chǎn)量不斷攀升，目前已經(jīng)實現(xiàn)從建設期向運營期過渡。作為集團公司重要的生產(chǎn)基地，S公司承擔中國區(qū)域30%的市場份額，對于整個集團非常重要。此外，S公司是集團公司的管理革新試點單位，集團公司希望S公司能夠探索新的系統(tǒng)化人力資源管理方式與方法，以促進整個集團的管理變革?；赟公司在集團公司生產(chǎn)制造中的重要位置及其肩負的管理變革使命，S公司急需構建績效管理體系以盡快達成生產(chǎn)制造及管理目標。

S公司自建廠以來還未在公司層面實施績效管理，僅有部分部門進行員工績效考核，在績效管理方面存在以下問題。

1.1 缺少績效管理體系，無法支撐公司實現(xiàn)經(jīng)營目標

由于缺少績效管理體系，S公司中高層領導背負實現(xiàn)目標的重大責任，卻無法通過工作任務將目標落實到基層員工，導致責任鏈斷裂，基層員工的實際工作沒有對公司目標形成有效支撐。

1.2 缺少工作結果評價工具，無法形成有效激勵

近兩年，S公司人員流失率增長，其中不乏關鍵核心人才流失。在離職面談中發(fā)現(xiàn)，缺少激勵體系是造成核心人員流失的主要因素之一。由于缺少評價工具，績優(yōu)員工與績劣員工的差距無法量化、顯現(xiàn)，使得后續(xù)激勵無法實施，出現(xiàn)平均主義傾向，無法做到重點激勵核心人員。

1.3 將績效管理等同于績效考核，未形成績效管理閉環(huán)系統(tǒng)

經(jīng)過調研了解，S公司個別管理意識超前的部門經(jīng)理嘗試在本部門實施績效管理機制，但由于對績效管理缺乏科學認識，已經(jīng)嘗試績效管理的部門把績效管理等同于績效考核，績效計劃制訂、目標校驗和改進工作環(huán)節(jié)喪失，沒有形成績效管理的閉環(huán)系統(tǒng)，無法真正實現(xiàn)以績效帶動公司目標實現(xiàn)的初衷。

作為一家傳統(tǒng)制造型企業(yè)，S公司更強調組織自上而下的管理控制，希望通過設定明確的目標激發(fā)員工的工作積極性，建立程序性更強的績效管理體系。因此，在對比了各種績效管理方法后，S公司最終決定綜合運用BSC和KPI兩種方法設計績效管理體系。

BSC和KPI是兩種常見的構建績效管理體系的方法。BSC考核范圍包財務、客戶和市場、業(yè)務內部流程、創(chuàng)新與學習括4個層面。通過這4個維度，平衡了長期與短期目標、財務與非財務指標、滯后與領先指標、企業(yè)內外部績效衡量的視角。

KPI是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解后所產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。運用KPI方法進行公司關鍵量化指標的設立和分解，是在分析公司預算考核指標的基礎上，根據(jù)公司使命和愿景確定公司的關鍵成果領域。

1992年初，Kaplan教授在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了一篇題為《平衡計分卡-驅動績效指標》的論文，將BSC的研究結果進行了總結。此后，KPI與BSC開始完美融合，成為企業(yè)績效評估方法的首選，并成為各大企業(yè)競相采用的績效考核利器。

2 S公司績效管理體系構建整體思路

S公司績效管理體系的建立綜合運用了BSC和KPI兩種方法，通過在BSC的4個維度上繪制公司戰(zhàn)略地圖，獲得公司實現(xiàn)戰(zhàn)略的關鍵成功因素，對關鍵因素進行剖析和分解，獲得公司級關鍵績效指標，再將公司級指標層層分解，獲得部門級、崗位級KPI，最終形成S公司績效管理體系。實現(xiàn)績效指標的層層落實、經(jīng)營壓力的層層傳遞，自上而下建立績效指標體系，自下而上達成公司目標，進而實現(xiàn)組織與個人績效改進與提升，為人員任免、薪酬激勵、職業(yè)發(fā)展等人事政策提供依據(jù)。

2.1 運用BSC制定公司級績效指標

（1）繪制戰(zhàn)略地圖。S公司建立績效管理體系的首要使命是確保公司達到戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略地圖是組織交流戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略的過程與系統(tǒng)。利用BSC繪制戰(zhàn)略地圖，可以指導公司深度思考長遠目標并將其落實到BSC的4個維度，同時用視覺化的方式將4個維度中關鍵目標間的關聯(lián)呈現(xiàn)出來，明確各維度產(chǎn)出結果之間的因果聯(lián)系，從而使各業(yè)務單元乃至員工都能知悉其業(yè)務指標，并了解與組織目標間的關系。繪制戰(zhàn)略地圖一方面促使各部門之間協(xié)同配合，另一方面為建立各部門績效指標、指標間的邏輯關系奠定基礎。戰(zhàn)略地圖是從目標開始找出能夠達到目標的路線過程。在繪制戰(zhàn)略地圖前，首先需要對S公司的企業(yè)愿景做出定位。長期以來，S公司都以建設一流制造型企業(yè)為公司愿景，項目組通過和高層領導訪談及中高層領導頭腦風暴會議，應用BSC分解公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標，得出4個維度上的關鍵戰(zhàn)略目標，并明確各個目標之間的驅動關系，形成S公司的戰(zhàn)略地圖（如圖1所示）。

（2）制定公司級績效指標。戰(zhàn)略地圖的形成為S公司提供了公司級的戰(zhàn)略主題及關鍵績效指標。依據(jù)自上而下層層分解的績效指標制定原則，利用關鍵成功因素分析方法，找出實現(xiàn)戰(zhàn)略主題的關鍵成功因素，再進一步分析關鍵成功因素，將其轉化為關鍵績效指標。以提高凈資產(chǎn)回報率為例，利用關鍵成功因素分解法分析出關鍵績效指標，包括凈資產(chǎn)回報率、銷售利潤率、總資產(chǎn)周轉率、當期銷售收入、投資收益率、運營資本周轉天數(shù)等。關鍵成功因素分析方法將戰(zhàn)略地圖中的各戰(zhàn)略主題轉化為可落地執(zhí)行的公司級績效指標。

2.2 制定部門級績效指標

公司級KPI指標的確定是由核心戰(zhàn)略主題分解而來，確保公司整體績效指標承接公司戰(zhàn)略目標。部門級KPI指標依據(jù)各部門的職能范圍、業(yè)務類型劃分確定。在確立S公司整體績效指標后，采用KPI方式將公司級績效指標分解落實到各部門及崗位。為了解決責任鏈斷裂問題，在制定部門級及崗位級績效指標時應遵照層層負責原則，崗位為部門業(yè)績負責，部門為公司業(yè)績負責。因此，結合職能相關性分解至部門形成部門級績效指標。對于強相關指標，部門可直接使用該指標;對于弱相關指標，可轉化為部門職能中能夠影響該指標結果的指標。最后，結合部門職責和工作計劃形成每個部門的績效考核指標。

2.3 制定崗位級別績效指標

在S公司，完成KPI指標的人群大體分為部門經(jīng)理和普通員工兩類。就S公司實際情況而言，部門經(jīng)理需要帶領部門全體人員完成部門KPI指標，因此，部門指標可以直接作為經(jīng)理個人的考核指標。普通員工的KPI指標設計參考以下3個方面：第一，為了保證組織上下為同一個戰(zhàn)略目標而努力，員工個人KPI指標由部門目標分解而來。第二，每個崗位工作性質不同，在制定崗位KPI時要綜合考慮崗位職責和當期的工作計劃。例如，生產(chǎn)計劃專員的KPI應包括排產(chǎn)準確率的考核，研發(fā)工程師的KPI應以項目工作計劃為考核重點。第三，在S公司倡導短板補齊的企業(yè)文化，因此，員工自身與工作崗位相關的短板將成為KPI的考核指標。由于每個員工自身短板存在差異，因此在S公司會出現(xiàn)同一崗位不同員工短板考核指標不同的情況。

2.4 制定績效評級方案及其應用

S公司績效管理體系肩負強化對績優(yōu)員工的激勵，保留核心員工的重要使命。在這個使命的要求下，績效管理體系需要包含激勵政策。將員工個人績效與激勵鏈接是實施獎懲的基礎，也是績效管理體系的關鍵環(huán)節(jié)。為了達成績效管理的激勵作用，S公司的績效考評結果應用分為以下3個步驟：第一步，對部門績效進行評價，評價結果分為優(yōu)秀、良好、合格和需改進。第二步，對員工績效進行評價，評價結果分為A級、B級、C級、D級。第三步，根據(jù)員工績效評級結果差異化進行年終獎分配。其中，部門績效評級結果與員工個人績效評級結果存在關聯(lián)，即部門的績效評級結果越高，則部門內獲得A級、B級的員工比例越高。S公司用部門評級與員工個人評級聯(lián)動的方式來促使員工對部門績效結果負責，間接確保了公司整體績效目標的達成。

（1）部門績效評級方法。不同部門的工作內容、工作性質存在差異，從公平的角度出發(fā)，S公司將不同部門分成3個考核單元，每個單元中的部門業(yè)務性質盡量相近，并規(guī)定每個考核單元中評為優(yōu)秀的部門數(shù)量?？己藛挝粍澐忠姳?。

（2）員工績效評級方法。不同績效等級的部門所分配到的A級、B級員工數(shù)量不同，同時要求A級員工的績效考核得分需大于等于90分，B級員工績效考核得分需大于等于80分，C級員工績效考核得分需為60～70分，D級員工得分低于60分。由于S公司績效管理體系提倡正面激勵和引導員工，因此對C級（含C級）以下人員不做強制分布，只有在部門績效考核為“需改進”的情況下，才對該部門D級員工的占比做出強制要求。員工績效評級方案見表2。

（3）績效評級結果應用。S公司績效考核以年度為周期，因此在激勵實踐中，將績效評級結果與年終獎鏈接，打破獎金平均化傾向，績優(yōu)員工與績劣員工獎金分層。為了進一步促使員工為部門績效負責，保證公司級指標達成，在設計獎金分配方案時，特別考慮了這一點，具體應用方案如圖2所示。

3 結語

S公司運用BSC和KPI建立的績效管理體系將公司愿景、戰(zhàn)略目標有效落實到操作層面，形成從下到上的責任鏈條，引導員工及管理者共同關注經(jīng)營目標，為公司目標達成提供保障。同時，引導員工關注工作業(yè)績及自身能力水平提升，激發(fā)員工工作熱情。后續(xù)S公司項目組將對量化指標收集的準確度、詳細程度及收集效率展開研究，為運行評價和管理工作提供科學依據(jù)。人力資源部將不斷探索，嘗試將績效管理與人力資源管理的其他模塊相互連接，相互促進，以整體的眼光構建整個人力資源的“大廈”。

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[責任編輯：陳澤琦]