摘要：BSC（平衡計分卡）是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，從多重指標、多個維度或?qū)用鎸ζ髽I(yè)進行績效評價的一種系統(tǒng)化的方法。本文從績效評價的意義入手，以高校后勤餐飲部門為例，探討B(tài)SC模式下，如何構(gòu)建切實可行的績效評價體系，以期為高校后勤管理水平的提升和一流后勤戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供參考。

關(guān)鍵詞：績效評價;平衡計分卡;高校后勤餐飲

一、引言

高校后勤是高等學(xué)校的重要組成部分，服務(wù)于整個高校，對教學(xué)科研等事業(yè)發(fā)展起著重要的保障作用，而餐飲服務(wù)又是后勤保障的重要環(huán)節(jié)。目前，高校后勤餐飲社會化改革進入瓶頸期，迫切需要建立一套科學(xué)、完善的績效評價管理體系，來進一步提高員工積極性，提升后勤服務(wù)水平，保障后勤工作高效有序運行。

二、績效評價的意義

績效管理是企業(yè)各層級管理者和員工為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而共同參與“績效計劃制訂一方案溝通一考核評價一結(jié)果應(yīng)用一目標提升”的一個周而復(fù)始的封閉式循環(huán)過程?？冃Ч芾淼暮诵闹痪褪强冃гu價?？冃гu價的過程是尋找差距的過程，并根據(jù)差距產(chǎn)生的原因提出相應(yīng)改進方案?？冃гu價的目的是提升企業(yè)的管理水平、管理質(zhì)量和持續(xù)發(fā)展能力。

一流大學(xué)的建設(shè)，需要一流的后勤保障。一流后勤建設(shè)戰(zhàn)略目標分解落實成相應(yīng)的績效評價指標，通過指標的考核和相應(yīng)的激勵政策，可充分激發(fā)后勤活力，提升整體服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量，從而助力高?！半p一流”建設(shè)。

三、高校后勤餐飲部門現(xiàn)狀分析

高校餐飲服務(wù)作為高校后勤服務(wù)的重要組成部分，是高校教學(xué)、科研活動正常進行的必要保障之一，其宗旨是為師生服務(wù)，不以利潤最大化為目的。管理部門更關(guān)注的是師生滿意度、食品安全衛(wèi)生，菜肴品種多樣，膳食搭配營養(yǎng)，就餐環(huán)境舒適等方面。

高校后勤社會化改革后，很多高校餐飲都采用了外包形式。適度引進社會餐飲企業(yè)，可豐富食堂菜肴品種，節(jié)省餐飲服務(wù)成本，為高校后勤餐飲的發(fā)展提供源源不斷的動力支持。但社會餐飲的經(jīng)營是以盈利為目標的，高校食堂在適度外包的前提下，要通過制定有效的績效考核評價系統(tǒng).對其進行管理和引導(dǎo).更好地服務(wù)高校師生。利用SWOT模型，對目前高校后勤餐飲部門的現(xiàn)狀進行分析，判斷其發(fā)展所面臨的內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢，以及外部機會和威脅，以便更好地發(fā)揮自身優(yōu)勢，充分利用外部競爭機制，潛心做好高校市場，提高自身能力、增加競爭力，為高校爭創(chuàng)一流提供必要的后勤保障。SWOT模型如圖1所示。

四、后勤餐飲部門基于BSC的績效評價體系構(gòu)建

BSC（平衡記分卡）是一個綜合的績效評價框架，基于企業(yè)愿景目標，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度，將戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為被評價對象的績效指標和行動方案而形成的一套相互平衡的績效評價體系，所側(cè)重的是企業(yè)未來的核心競爭力。

（一）評價體系設(shè)計原則

高校后勤餐飲部門績效評價體系的設(shè)計應(yīng)遵循以下原則：①戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。后勤餐飲部門制定績效評價體系時，必須以后勤發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，保障其整體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。②可操作性原則。評價指標的選取應(yīng)該明確，定性定量相結(jié)合，指標計算操作簡便。③客觀公正原則。根據(jù)后勤餐飲部門特點，重點突出，科學(xué)合理的設(shè)計考核指標及相應(yīng)權(quán)重。

（二）戰(zhàn)略地圖設(shè)計

應(yīng)用平衡計分卡.首先要制訂戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖的核心對應(yīng)平衡計分卡的四個維度，即財務(wù)、師生、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程及學(xué)習(xí)與成長四個層面，對這四個層面目標相互關(guān)系的分析而繪制的組織戰(zhàn)略因果關(guān)系圖就是戰(zhàn)略地圖。后勤餐飲戰(zhàn)略地圖是對高校后勤戰(zhàn)略的深度凝練。平衡計分卡是對戰(zhàn)略地圖的具體細化，通過設(shè)計具體的績效指標來實現(xiàn)戰(zhàn)略地圖。

后勤餐飲作為高校教學(xué)科研的必要保障之一，與營利性組織追求的目標不同，不以利潤最大化為目的。因此，在構(gòu)建戰(zhàn)略地圖時，應(yīng)以保障一流，服務(wù)師生為基本使命和遠景。同時根據(jù)平衡計分卡的四個維度，構(gòu)造出高校后勤餐飲的戰(zhàn)略地圖，通過全面客觀地評價其綜合業(yè)績，來促進后勤餐飲部門可持續(xù)發(fā)展。

（三）基于BSC的評價指標體系構(gòu)建

后勤作為高校教學(xué)科研的有力支撐保障部門，是不以利潤最大化為戰(zhàn)略目標的，餐飲部門同樣如此，但良好地財務(wù)狀況是實現(xiàn)其長遠發(fā)展的必要保障。因此，在設(shè)計評價體系時，平衡記分卡四個維度可分別按財務(wù)層面30%，師生層面30%，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程20%，學(xué)習(xí)與成長20%來設(shè)計比例。

平衡計分卡指標體系構(gòu)建時，還應(yīng)注重短期目標與長期目標、財務(wù)目標與非財務(wù)目標、結(jié)果性指標與動因性指標、企業(yè)內(nèi)部利益與外部利益之間的平衡關(guān)系。每個維度選取一定數(shù)量績效指標，權(quán)重一般設(shè)定在5%～30%，對影響戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關(guān)鍵績效指標（KPI）可以適當(dāng)提高權(quán)重，特別重要的，可設(shè)立“一票否決”制度，比如食品安全和重大責(zé)任事故。

同時各層面的指標間具有因果關(guān)系，這種因果關(guān)系是沿著平衡計分卡的四個層面推進的，其最終結(jié)果應(yīng)當(dāng)明確的反映出高勤后勤部門的整體戰(zhàn)略。

（四）績效指標考核

績效考核評價指標可分為定性指標和定量指標，相對指標和絕對指標，基本指標和修正指標等。一般財務(wù)評價指標屬于定量指標，師生滿意度指標屬于定性指標。指標的考核評價標準，一般由高校后勤考核部門制定，可將餐飲按窗口劃分單位，以該窗口前3年的平均產(chǎn)值作為參照值，對該窗口考核年度營業(yè)額增長率進行排名，再以比率法計算得分，分值=（實際完成值/考核評價目標值）*1000%*權(quán)重分數(shù)。非財務(wù)指標可以是定量的，無法用數(shù)字計量的，可采用定性反映。定性評價指標具體可分為優(yōu)秀、良好、較好、合格、不合格五個檔次，但從管理的角度，績效指標盡可能量化，否則在操作過程中，會造成形同虛設(shè)的可能。

五、結(jié)束語

在高校后勤餐飲部門績效評價中采用平衡計分卡，將整體戰(zhàn)略目標通過四個維度進行自上而下，層層分解和自下而上，層層落實，可使高校后勤餐飲部門在戰(zhàn)略實施和控制過程中的各方面因素得到有效平衡，從而有利于消除其發(fā)展的盲目性，確保后勤保障工作安全有序，更好地提升后勤服務(wù)水平和服務(wù)效能。

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作者簡介：

陳遠，揚州大學(xué)，江蘇揚州。