師順寬

“沒有品牌，就沒有競爭力?！边@是一個品牌競爭的時代，大到一個國家、一個省、一個城市，小到一個企業(yè)、一個公司甚至一個人都在進行品牌化運作。對于白酒行業(yè)來說，品牌化發(fā)展不僅酒類生產(chǎn)企業(yè)如此，也是酒類經(jīng)銷商的必由之路。那么，酒類經(jīng)銷商如何進行品牌化運作呢？

一、品牌力即“感召力”

品牌化運作是指經(jīng)銷商結(jié)合自身的實力和能力，在某個區(qū)域內(nèi)給自己進行明確的定位，目的是擁有一個獨特的、差異化的經(jīng)營價值主張。經(jīng)銷商通過一定的渠道和策略對這種定位進行傳播和擴散，使得這種定位在該區(qū)域內(nèi)形成一定的知名度和影響力，并把這種定位的核心競爭力彰顯出來，是經(jīng)銷商依靠自己的經(jīng)營能力、配送能力、服務(wù)能力、分銷和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢等在該區(qū)域的同行中建立起來的競爭優(yōu)勢。從而贏得上游廠家和下游分銷商、終端店、消費者的關(guān)注和信任，實現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)價值鏈的博弈中實現(xiàn)利益最大化。

酒類經(jīng)銷商可以利用品牌確定自己在當?shù)匦袠I(yè)的市場地位，有效區(qū)隔并打擊競爭對手;得到企業(yè)更大的支持;吸引更多品牌企業(yè)前來合作：增強公司團隊的凝聚力，提高盈利能力;提升下線分銷商、終端店的合作地位等。

隨著白酒行業(yè)競爭的白熱化，品牌化發(fā)展顯而易見已經(jīng)成為經(jīng)銷商的必南之路，很多經(jīng)銷商也知道“品牌化”這個概念，但卻不知道如何提升品牌建設(shè)能力，所以對品牌化運作感到十分困惑和茫然。

河北某地級市的經(jīng)銷商張經(jīng)理原來和大多數(shù)經(jīng)銷商一樣，認為做品牌是生產(chǎn)廠家的事，自己只是經(jīng)銷這個或是那個品牌的產(chǎn)品而已，認為自己所做的一切是以“渠道”分銷產(chǎn)品，誰的產(chǎn)品能產(chǎn)生利潤，我就選擇賣誰的產(chǎn)品。

但是，隨著白酒行業(yè)競爭的加劇，從2008年開始，張經(jīng)理就感覺到白酒的生意越來越難做，錢越來越難賺了，跟廠家和各類終端越來越難合作，如果不走品牌化發(fā)展之路，公司不但不能做大、做強，還必將會逐漸被邊緣化。

于是，從2008年開始張經(jīng)理結(jié)合自身的實力對公司進行重新定位，把公司定位為當?shù)厥袌龇?wù)最好的“專業(yè)品牌營銷服務(wù)商”，既為上游供應(yīng)商提供分銷、配送、品牌推廣等營銷服務(wù)，同時義為下游供應(yīng)商的整合品牌供應(yīng)伙伴;同時，公司經(jīng)營管理實現(xiàn)品牌化，具體體現(xiàn)為在經(jīng)營觀念上由過去的“產(chǎn)品批發(fā)商”向“專業(yè)品牌營銷服務(wù)商”轉(zhuǎn)變。

張經(jīng)理選擇把老村長酒作為公司主導品牌進行精耕細作的推廣，把老村長做成當?shù)厥袌龅念I(lǐng)導品牌，成功實現(xiàn)了利潤的井噴。同時，張經(jīng)理確定了核心市場競爭力后，再拓展其他中檔、中高檔品牌。

經(jīng)過4年時問的經(jīng)營管理品牌化運作，張經(jīng)理使得公司從原來的10名業(yè)務(wù)員，2輛小箱貨車和6輛電動三輪車，一個老村長品牌，年銷售額1000萬左右，發(fā)展到2011年業(yè)務(wù)員110人，后勤人員15人、中層管理人員10人，下設(shè)4個銷售部、1個市場部、1個管理部、1個財務(wù)部，經(jīng)營品牌4個（老白干柔和系列、老村長系列、紅花郎系列、長城干紅系列），庫房及財務(wù)全部實現(xiàn)電腦數(shù)據(jù)化管理，年銷售額達到9200萬元的品牌化管理運營公司。

二、七大“法寶”強健品牌力

（一）做好經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃

重戰(zhàn)術(shù)、輕戰(zhàn)略是大多數(shù)酒類經(jīng)銷商一貫做法，認為戰(zhàn)略是一種空洞的、務(wù)虛的東西，不能馬上帶來效益。酒類經(jīng)銷商往往比較注重戰(zhàn)術(shù)作用。例如，制定一些簡單的二批和終端壓貨政策、搞個花里胡哨的促銷等。因為這樣做能馬上見到效果，然而這種短期效應(yīng)顧了一時卻顧不了長遠。正是這種重戰(zhàn)術(shù)輕戰(zhàn)略的短視經(jīng)營癥，導致大多數(shù)經(jīng)銷商感覺生意越來越難做，錢越來越難掙。

酒類經(jīng)銷商要想走品牌化經(jīng)營管理之路，必須進行經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃。例如，張經(jīng)理在品牌化經(jīng)營管理運作初期就給自己公司制定了明確的方向，做當?shù)厥袌龇?wù)最好的“專業(yè)品牌營銷服務(wù)商”，從過去的“代理產(chǎn)品”向“品牌代理”過渡，使經(jīng)營的產(chǎn)品逐步向“精而良”靠攏，成為品牌產(chǎn)品在分銷價值鏈上的“專業(yè)伙伴服務(wù)商”，既為上游供應(yīng)商提供分銷、品牌推廣、配送等營銷服務(wù)，同時義為下游供應(yīng)商的整合品牌供應(yīng)伙伴。

另外，張經(jīng)理的公司正在實現(xiàn)經(jīng)營管理品牌化，具體體現(xiàn)為在經(jīng)營觀念上由之前的“產(chǎn)品批發(fā)商”向“品牌營銷服務(wù)商”轉(zhuǎn)變，在正確方向的指引下，使得公司快速地成為當?shù)厥袌鲇Ｊ阶詈玫囊黄ズ隈R。

經(jīng)銷商戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略是經(jīng)銷商發(fā)展的方向和目標，是經(jīng)營的宏偉藍圖。經(jīng)銷商戰(zhàn)略具有鮮明的目標導向性、前瞻性、全局性、計劃性等。經(jīng)銷商制定戰(zhàn)略的目的在于建立經(jīng)銷商在市場中的發(fā)展和地位。因此，戰(zhàn)略制定的是否準確直接關(guān)系著經(jīng)銷商的發(fā)展和命運，這也是經(jīng)銷商走品牌化經(jīng)營管理之路的首要工作。

（二）廣而告之“核心經(jīng)營價值”

很多酒類經(jīng)銷商缺少自我價值的挖掘和提煉，更缺少自我傳播推廣的意識，往往將自己的真正的核心經(jīng)營價值隱藏起來，而展現(xiàn)給競爭者往往是自己的短板，因此喪失很多機會和優(yōu)勢。所以做好“核心經(jīng)營價值”傳播推廣工作是經(jīng)銷商必須提高的內(nèi)容之一。

張經(jīng)理在品牌化經(jīng)營管理運作之初，就確定自己公司的“核心經(jīng)營價值”是做該市服務(wù)最好的“專業(yè)品牌營銷服務(wù)商”。在確定公司“核心經(jīng)營價值”初期，公司就在市區(qū)一家大酒店先后分5場請了市區(qū)2000多家終端的店主，把公司的“核心經(jīng)營價值”傳遞給他們，希望他們在以后與公司的運作過程中給予監(jiān)督并提供寶貴的意見和建議，使得公司的“核心經(jīng)營價值”在市場上得到廣泛的傳播。

（三）狠抓經(jīng)營管理工作

白酒行業(yè)市場競爭越激烈，對經(jīng)銷商要求就越高。這就要求經(jīng)銷必須在組織建設(shè)和管理上狠下功夫，苦練內(nèi)功，狠抓管理，向管理要效益。

例如，張經(jīng)理在品牌化經(jīng)營管理之初，就狠抓以下五個方面的工作：一是組織的管理，做到制度化、標準化、流程化、量化等;二是市場方面管理，做好終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和下游分銷商管理、市場推廣管理等：三是資金財務(wù)管理，做到日清月結(jié)、借貸相等、成本核算等工作，并且?guī)旆考柏攧?wù)全部實現(xiàn)電腦數(shù)據(jù)化管理：四是團隊建設(shè)，加強團隊建設(shè)，發(fā)揚團隊精神，全面提高團隊的執(zhí)行力：五是做好信息與物流的管理等。

（四）將渠道控制于“股掌之中”

渠道掌控能力是指經(jīng)銷商渠道資源的寬度和深度。寬度指經(jīng)銷商掌控的渠道面有多寬，大多由市場區(qū)域（多大的銷售區(qū)域）和不同分銷渠道構(gòu)成（酒店、商超、名煙名酒店等）：深度則指經(jīng)銷商可以深度掌控的最終端渠道的組合，比如說，有的經(jīng)銷商的渠道優(yōu)勢在二級分銷商，而有的則集中在名煙名酒店、酒店終端等。

張經(jīng)理白2008年開始就開始品牌化的經(jīng)營管理運作，到2011年已經(jīng)直接掌控市區(qū)30家A、B類酒店（共50家）、350家名煙名酒店（共400家）、1200家C、D類酒店（共1300家）、1500家便利店（共1600家）、9家大賣場（共11家）。

（五）提高差異化的服務(wù)能力

經(jīng)銷商應(yīng)該建立差異化的服務(wù)品牌，這是未來經(jīng)銷商能夠生存和發(fā)展的最關(guān)鍵所在。大多數(shù)經(jīng)銷商要在價值鏈上做文章，包括為客戶提供更為優(yōu)質(zhì)化、差異化、專業(yè)化的服務(wù)。隨著白酒行業(yè)市場競爭的白熱化，市場逼得經(jīng)銷商必須考慮自己服務(wù)品牌的建立問題，市場是經(jīng)銷商左右不了的，但是只要經(jīng)銷商通過自身努力，就可以真正建立起屬于自己的品牌。

張經(jīng)理在品牌化經(jīng)營管理運作過程中強調(diào)公司的品牌是“產(chǎn)品的品牌加公司的品牌”，如果僅有產(chǎn)品品牌，沒有經(jīng)銷商品牌，那么經(jīng)銷商品牌化運作一定不成功。

張經(jīng)理根據(jù)當?shù)厥袌龅钠渌?jīng)銷商只是為了賣產(chǎn)品而賣產(chǎn)品，結(jié)合自己公司的能力和實力的實際情況，提出了做當?shù)胤?wù)最好的“專業(yè)品牌營銷服務(wù)商”。要求業(yè)務(wù)員嚴格按照規(guī)定，每三天一個周期對片區(qū)內(nèi)的終端店進行掃街式拜訪。每家終端店都有客戶拜訪卡，如果公司業(yè)務(wù)員沒有按照規(guī)定的時間拜訪，只要店主撥打客服卡上的投訴電話，公司就會獎勵店主一定數(shù)額的產(chǎn)品。另外，規(guī)定市區(qū)內(nèi)撥打兌獎電話，半個小時內(nèi)獎品必須送到。

（六）提升整合營銷力

結(jié)合上游供應(yīng)商的產(chǎn)品特點和市場營銷方案，制定出適合于當?shù)厥袌龅木唧w執(zhí)行方案，也就是說經(jīng)銷商應(yīng)該具備市場營銷策劃能力。此外，還應(yīng)具備強有力的市場操作能力，具體到鋪市、分銷、促銷、公關(guān)、廣告以及終端運作等方面的嫻熟技巧和資源組織能力。

張經(jīng)理在品牌化經(jīng)營管理運作初期，就成立了市場部，并明確了市場部的各項職責，不定期地請企業(yè)市場部的人員做培訓，還外聘行業(yè)其他專家做營銷策劃能力的培訓。

（七）提高經(jīng)營水平和競爭能力

經(jīng)銷商自我競爭力的大小，決定了經(jīng)銷商的生存質(zhì)量。為什么像張經(jīng)理這樣的經(jīng)銷商生意越來越好，規(guī)模也越來越大？而大部分的經(jīng)銷商則越做越萎縮？關(guān)鍵在于經(jīng)銷商自我核心競爭力的缺乏和自我提升能力的缺乏。

在終端營銷越來越重要的時代，不少經(jīng)銷商怕承擔終端風險，沒有直接精耕細作地做終端，結(jié)果勇于做終端品牌化經(jīng)營管理的經(jīng)銷商一招領(lǐng)先、步步為營。

面對未來，酒類經(jīng)銷商必須改變落后的思想觀念，積極學習和吸取現(xiàn)代化的經(jīng)營管理理念，提高自己的思想水平和業(yè)務(wù)素質(zhì)，及時跟上市場和廠家營銷變革的步伐。