張莉

摘要：在當(dāng)前經(jīng)濟發(fā)展迅猛的背景下，很多現(xiàn)代化企業(yè)都已經(jīng)完成了會計轉(zhuǎn)型，將管理會計應(yīng)用到企業(yè)的財務(wù)處理中。但實際上，有相當(dāng)一部分公司在運用管理會計時往往發(fā)現(xiàn)管理會計的理論很難與實踐完全融合，甚至與企業(yè)的戰(zhàn)略目標脫節(jié)。而業(yè)財融合作為一種新型的管理理念，正好可以彌補管理會計在企業(yè)應(yīng)用中的不足，為企業(yè)的發(fā)展提供理論支持。本文從業(yè)財融合的角度探析管理會計在企業(yè)中應(yīng)用的問題，為管理會計的發(fā)展提出一些可行性建議。

關(guān)鍵詞：業(yè)財融合;管理會計;應(yīng)用

一、業(yè)財融合管理理念基本概述

（一）業(yè)財融合概念

業(yè)財融合，顧名思義就是將業(yè)務(wù)工作和財務(wù)工作結(jié)合起來。即企業(yè)在擁有一定資源的情況下，財務(wù)人員在了解會計目標的同時充分認識企業(yè)的財務(wù)狀況，對企業(yè)的資源進行合理化配置，拓寬財務(wù)部門的管理權(quán)限[1]。早在上世紀80年代，以美國為首的管理會計和學(xué)者專家就已經(jīng)總結(jié)出許多業(yè)財融合的工具，例如平衡計分卡、作業(yè)成本法等。平衡計分卡中只有一個維度有關(guān)財務(wù)方面，而其他三個維度都是與業(yè)務(wù)有關(guān)的;作業(yè)成本法的核心是成本分攤，但在實際操作的過程中也是將成本計算法融入到業(yè)務(wù)流程層面[2]。從這些例子足以證明財務(wù)與業(yè)務(wù)的融合是大勢所趨，也是未來管理會計發(fā)展中必須倡導(dǎo)的新理念。我國當(dāng)前的一些企業(yè)還處于粗放式管理模式中，業(yè)財融合理念的提出和應(yīng)用將推進企業(yè)轉(zhuǎn)變運營管理方式，提升企業(yè)的管理水平，充分實現(xiàn)企業(yè)的最大價值[3]。

（二）業(yè)財融合管理理念的特點

1.能充分融合業(yè)務(wù)和財務(wù)體系

對企業(yè)來說，一定時期內(nèi)的財務(wù)管理目標和業(yè)務(wù)管理目標都是不同的，當(dāng)財務(wù)目標與業(yè)務(wù)目標呈現(xiàn)分離狀態(tài)時，可能導(dǎo)致二者在企業(yè)運營過程中難以配合企業(yè)的戰(zhàn)略目標同步發(fā)展，不但影響企業(yè)整體的工作效率，還會造成企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的資源浪費。而業(yè)財融合的理念正好解決了這一問題，將企業(yè)的業(yè)務(wù)目標和財務(wù)目標融合在一起，建立統(tǒng)一的管理體系。財務(wù)目標從業(yè)務(wù)流程的每個環(huán)節(jié)控制業(yè)務(wù)成本，業(yè)務(wù)目標也限制著財務(wù)支出規(guī)模，二者相互作用，最終才能提升企業(yè)的運營質(zhì)量[4]。此外，傳統(tǒng)的經(jīng)營模式使財務(wù)目標和業(yè)務(wù)目標很難在一個維度空間里進行溝通和銜接，而業(yè)財融合就是為財務(wù)目標和業(yè)務(wù)目標建立統(tǒng)一的目標體系和溝通平臺，對二者的數(shù)據(jù)信息進行重新審核。企業(yè)通過統(tǒng)一的目標不但可以指導(dǎo)企業(yè)的日常經(jīng)營活動，還可以降低企業(yè)風(fēng)險，保證企業(yè)資金安全。

2.能推動業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員轉(zhuǎn)型發(fā)展

企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營模式中，財務(wù)管理人員和業(yè)務(wù)管理人員都各自面對不同的專業(yè)，在不同的部門內(nèi)完成不同的工作，財務(wù)管理人才和業(yè)務(wù)管理人才都局限于自身的工作和理念中。而業(yè)財融合是將這兩方面的人才結(jié)合到一起，財務(wù)部門人員主動參與到業(yè)務(wù)管理的工作中，可以對企業(yè)的生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)進行工作指導(dǎo)和財務(wù)審核，不但規(guī)范了業(yè)務(wù)管理人員的操作行為，還提升了財務(wù)部門的工作效率。財務(wù)核算一般處于企業(yè)運營流程的最后一個環(huán)節(jié)，企業(yè)如果能對業(yè)務(wù)管理部門的人員進行財務(wù)相關(guān)知識的培訓(xùn)，就可以使財務(wù)管理伴隨著業(yè)務(wù)實施的每個步驟，提高業(yè)務(wù)實施過程中的財務(wù)內(nèi)控能力，讓企業(yè)利用最少的資本獲取最大的利益。

3.能促進財業(yè)一體化系統(tǒng)的建立

業(yè)財融合是從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)資金和資源的使用進行內(nèi)控把握，減少成本消耗，為企業(yè)創(chuàng)造更多收益。企業(yè)可以將節(jié)約下來的這一部分資金和資源用于企業(yè)的科研或激勵機制中，無論是提升企業(yè)的技術(shù)水平，還是給予內(nèi)部人員一些物質(zhì)上的獎勵都有助于推進企業(yè)的發(fā)展。業(yè)財融合后，企業(yè)建立業(yè)財統(tǒng)一化系統(tǒng)，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息和財務(wù)數(shù)據(jù)信息也能快速進行轉(zhuǎn)換和融合。企業(yè)可以依據(jù)二者數(shù)據(jù)信息對企業(yè)一定時間內(nèi)的經(jīng)營狀況設(shè)置評估標準，進行自我評估，有利于企業(yè)的自查和自控[5]。此外，企業(yè)可以在業(yè)財融合的基礎(chǔ)上開展內(nèi)部控制工作，為企業(yè)制定相關(guān)且合理的經(jīng)營目標，調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營方向，提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。

二、企業(yè)業(yè)財融合實施困境

（一）財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門契合度不夠

財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門本身的職能交叉部分不夠明顯，且兩個部門的管理人員受到傳統(tǒng)工作模式的限制，缺乏部門融合的創(chuàng)新性理念，因此在意識層面難以主動達成部門與部門之間的契合。財務(wù)部門主要負責(zé)的是企業(yè)的財務(wù)核算、會計處理、稅務(wù)管理等方面;業(yè)務(wù)部門主要負責(zé)的是生產(chǎn)、銷售到售后等方面，從本質(zhì)上來講，這二者的差異性還是比較大的。但由于企業(yè)管理層對業(yè)財融合理念認識不足，且部門內(nèi)部人員也沒有相互配合，使業(yè)財融合理念并沒有普遍應(yīng)用于企業(yè)中。

（二）財務(wù)部門控制力不足

財務(wù)部門的工作貫穿企業(yè)日常運營活動的方方面面，對業(yè)務(wù)部門的工作進行指導(dǎo)和監(jiān)督。但實際上由于財務(wù)部門受到其職權(quán)范圍的限制，很難將管理覆蓋面延伸到業(yè)務(wù)部門。再加上財務(wù)部門本身管理人員不足、管理能力不強，也就無法實施其對業(yè)務(wù)部門的監(jiān)督工作。

（三）知識儲備受限

業(yè)財融合需要財務(wù)管理部門的人才和業(yè)務(wù)管理部門的人才能夠儲備雙方面的知識，這樣財務(wù)管理部門才能對業(yè)務(wù)管理部門更好地實施指導(dǎo)工作，而業(yè)務(wù)部門才能將財務(wù)管理運用到業(yè)務(wù)實施環(huán)節(jié)。但大多數(shù)企業(yè)只能保證給財務(wù)管理部門和業(yè)務(wù)管理部門配備專業(yè)對口的人才，并沒有對部門內(nèi)的職員進行培養(yǎng)，使財務(wù)管理部門和業(yè)務(wù)管理部門的職員都缺少全面的知識儲備，難以實現(xiàn)業(yè)財融合。

三、管理會計在企業(yè)應(yīng)用中存在的問題

（一）管理會計體系不夠完善

管理會計的理念是國內(nèi)企業(yè)從西方企業(yè)中借鑒來的管理經(jīng)驗，相較于傳統(tǒng)會計來說，管理會計確實能提升企業(yè)的管理水平。但企業(yè)在實際操作過程中往往為了方便會直接照搬國外成功的經(jīng)驗，這種做法是不正確的，企業(yè)在應(yīng)用過程中可能出現(xiàn)管理會計與企業(yè)實際經(jīng)營狀況不符合的問題。此外，國內(nèi)的市場還不夠成熟，法律體系也沒有健全，企業(yè)在運用管理會計、完善管理會計體系時如果不能充分考慮到這些方面，會導(dǎo)致管理會計形同虛設(shè)。

（二）管理會計自身管控能力不足

雖然當(dāng)前大部分企業(yè)都已經(jīng)完成了會計轉(zhuǎn)型，將管理會計應(yīng)用到了企業(yè)財務(wù)管理中。但由于企業(yè)對管理會計認識不足，使管理會計除了完成日常的財務(wù)核算、編制財務(wù)報表以外的工作，并沒有對企業(yè)各部門的運營發(fā)揮成本預(yù)算的職能。也就是說，管理會計在實際運用中還是以傳統(tǒng)的記賬會計工作職能為基礎(chǔ)，自身管控能力不足。企業(yè)對管理會計認識不足，管理會計的工作也沒有細化到企業(yè)各個崗位上，那么管理會計就很難對企業(yè)日常運營的環(huán)節(jié)進行內(nèi)部控制，企業(yè)的管理水平也并不會因為這一虛設(shè)的職位而有所提升。

（三）缺乏專業(yè)的管理會計人才

據(jù)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，人才市場上財務(wù)會計人才多于管理會計人才，其本身專業(yè)內(nèi)人才的缺乏導(dǎo)致企業(yè)難以通過招聘的方式招納更多專業(yè)人才完成企業(yè)內(nèi)部龐大的財務(wù)管理內(nèi)容。另一方面，企業(yè)也沒有對內(nèi)部現(xiàn)有的會計人員進行專業(yè)知識培養(yǎng)，會計從業(yè)人員整體缺乏專業(yè)知識技能，造成企業(yè)管理會計人才配備不足。

（四）管理會計信息化水平低

信息化時代背景下，市場上很多企業(yè)都已經(jīng)將信息化技術(shù)引入企業(yè)的經(jīng)營中，尤其是管理會計方面由于其工作內(nèi)容繁雜，需要先進的軟件和技術(shù)支持才能提升工作效率，減少工作中的人為失誤。但企業(yè)整體的信息化水平不高，沒有對企業(yè)的財務(wù)信息進行詳細的歸集和分析，企業(yè)無法掌控內(nèi)部的發(fā)展情況，不但影響企業(yè)管理層決策的科學(xué)性，還會給會計工作增加難度。因此，企業(yè)信息化水平低也會影響到管理會計在企業(yè)中的應(yīng)用。

四、業(yè)財融合視角下管理會計在企業(yè)中的應(yīng)用

（一）業(yè)財融合下制定企業(yè)戰(zhàn)略目標

企業(yè)要制定合理科學(xué)的戰(zhàn)略目標，需要對外在的經(jīng)濟環(huán)境進行充分的調(diào)研，在了解市場動向趨勢的情況下把握政府政策動態(tài)，對行業(yè)的發(fā)展前景進行合理判斷，對潛在的競爭對手進行提前預(yù)估，還要對自身的發(fā)展能力進行自我評價，清楚認識到自身的優(yōu)勢和劣勢。以企業(yè)業(yè)務(wù)為導(dǎo)向、以財務(wù)數(shù)據(jù)為支撐、以提升企業(yè)的核心競爭力為目標制定長期的發(fā)展戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略實施的過程中，還需要財務(wù)部門進行監(jiān)督和管理，對戰(zhàn)略流程中的風(fēng)險點及時把控。一旦戰(zhàn)略目標達到了風(fēng)險預(yù)警點，要立即上報相關(guān)部門找出解決風(fēng)險的對策;如果是外部環(huán)境變化影響了戰(zhàn)略的實施，財務(wù)部門也要依據(jù)變化規(guī)律對發(fā)展戰(zhàn)略進行改進和調(diào)整，保證戰(zhàn)略的科學(xué)性和時效性。

（二）加強全方位溝通，完善業(yè)務(wù)管理制度

一方面，企業(yè)管理層要充分認識到業(yè)財融合對企業(yè)發(fā)展的重大意義，重視業(yè)財融合在企業(yè)中的實施。針對業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門建立溝通交流平臺，加強部門與部門之間的溝通，將業(yè)財融合實施計劃傳達給企業(yè)各個部門，要求部門人員要配合業(yè)財融合的實施建立業(yè)財統(tǒng)一管理系統(tǒng);另一方面，企業(yè)要針對業(yè)務(wù)建立相對應(yīng)的管理制度，將財務(wù)管理的知識融入到業(yè)務(wù)管理流程中，加強業(yè)務(wù)準備工作階段、業(yè)務(wù)實施過程以及業(yè)務(wù)完成后的預(yù)算管理工作。靈活運用各種預(yù)算方法，以財務(wù)部門為主導(dǎo)，業(yè)務(wù)部門緊密配合，對實際和預(yù)算數(shù)據(jù)進行對比分析，加強對業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制管理，提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。

（三）健全管理會計體系

業(yè)財融合的背景下，企業(yè)要將管理會計體系的建構(gòu)與企業(yè)的財務(wù)管理和業(yè)務(wù)管理結(jié)合在一起。在充分研究我國管理會計相關(guān)政策和實際經(jīng)濟背景的基礎(chǔ)上不斷調(diào)整管理會計的應(yīng)用方法和措施，保證管理會計符合當(dāng)前經(jīng)濟發(fā)展現(xiàn)狀，也能適應(yīng)業(yè)財融合的經(jīng)營模式。此外，企業(yè)在建構(gòu)管理會計體系時還要注重完善與管理會計相關(guān)的配套設(shè)施，要求企業(yè)的其他部門能夠配合管理會計的工作，規(guī)范企業(yè)準則體系，使管理會計能夠滲透到企業(yè)運營的方方面面。

（四）全過程、全員控制成本

首先，企業(yè)要在內(nèi)部大力宣傳成本控制理念，加強員工對成本控制的認識，使成本節(jié)約成為企業(yè)特有的文化氛圍;其次，企業(yè)要對業(yè)務(wù)實施前端就提前進行成本規(guī)劃，綜合利用成本管理法制定標準成本，及時與財務(wù)部門溝通，結(jié)合前一年度的成本管理經(jīng)驗對成本控制的各項指標進行規(guī)范化和系統(tǒng)化;再次，企業(yè)要分析各項成本發(fā)生的原因，并對成本消耗所得的利益進行預(yù)估，刪除環(huán)節(jié)中不增值的成本支出項目，將實際成本消耗與成本預(yù)算進行數(shù)據(jù)對比，或與行業(yè)標準進行對比，找出出現(xiàn)差異的原因，并及時更正;最后，企業(yè)還要建立相應(yīng)的獎懲制度，針對成本節(jié)約和技術(shù)革新等方面進行相關(guān)人員的獎勵，通過物質(zhì)、培訓(xùn)等方式激勵員工節(jié)約成本，加強技術(shù)革新。同時，也對一些消極怠工的員工進行懲罰，督促員工能夠積極參與到企業(yè)控制成本的工作中，大力提升企業(yè)的創(chuàng)新能力，增強企業(yè)的市場核心競爭力。

（五）加強內(nèi)控建設(shè)，防范企業(yè)風(fēng)險

首先，企業(yè)要發(fā)揮職員的主觀能動性，將內(nèi)部控制和風(fēng)險意識深深植入企業(yè)的工作氛圍中，為企業(yè)內(nèi)部控制的建立提供良好的環(huán)境基礎(chǔ)，并完善風(fēng)險評估體系，不但要豐富內(nèi)控活動，還要保證風(fēng)險的可控性;其次，企業(yè)要完善內(nèi)部控制組織結(jié)構(gòu)，對各個層級的人員進行權(quán)責(zé)限制，尤其是針對管理層的決策，企業(yè)要設(shè)置決策審批過程，避免一人裁決給企業(yè)帶來風(fēng)險。同時還要在部門與部門、職位與職位之間形成穩(wěn)定的制衡關(guān)系，保證內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)高效嚴明;最后，企業(yè)要利用管理會計的職能對企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)進行梳理，及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)中的風(fēng)險點，對風(fēng)險設(shè)置預(yù)警機制，通過現(xiàn)代化信息技術(shù)建立風(fēng)險模型數(shù)據(jù)庫，對風(fēng)險進行分析把握。企業(yè)一旦發(fā)生風(fēng)險可以從信息庫中搜集主要信息，尋找應(yīng)對措施，降低企業(yè)的經(jīng)濟損失。

五、結(jié)束語

管理會計在企業(yè)未來的發(fā)展中起著至關(guān)重要的作用，它反映了企業(yè)的經(jīng)營活動、業(yè)務(wù)活動和價值創(chuàng)造，是企業(yè)建立一系列現(xiàn)代化制度的基礎(chǔ)和前提。管理會計在實際的運用中還存在著體系不完善、管控能力不足以及信息化水平低的問題，而業(yè)財融合理念正好滿足了現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展的需要，彌補了管理會計應(yīng)用過程中的缺陷問題，它通過為企業(yè)制定科學(xué)的戰(zhàn)略目標，加強對業(yè)務(wù)的管控等一系列措施，實現(xiàn)業(yè)財一體化。企業(yè)加強對業(yè)務(wù)工作和財務(wù)工作的內(nèi)部控制，協(xié)調(diào)好二者相互作用的關(guān)系，將管理會計更好地應(yīng)用到企業(yè)的經(jīng)濟活動中，提升企業(yè)的財務(wù)管理水平，同時也優(yōu)化了企業(yè)業(yè)務(wù)實施流程，推動企業(yè)在市場上穩(wěn)步發(fā)展。

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