| 文·柳宇軒

25年，海底撈從街邊的麻辣燙小店，發(fā)展到了港交所上市營收超百億的餐飲巨頭，而張勇也一躍成為了全球餐飲業(yè)的首富。

2019年7月11日，《財富》發(fā)布中國500強排行榜，2019年一共有42家新上榜和重新上榜公司。在食品行業(yè)，頗受關注的是2019年首次進入中國500強（排名第482位）的海底撈，2018年總收入達169.69億元人民幣。

在中國的商業(yè)界，有兩個張勇非常出名，一個是執(zhí)掌中國市值最高的互聯(lián)網(wǎng)公司阿里巴巴的逍遙子張勇，另一個就是中國市值最高的餐飲企業(yè)海底撈的掌門人。

2018年9月對于兩位“張勇”來說，都算是一個“幸運時間”。

前者從馬云手里正式接過了阿里巴巴接班人的“接力棒”，后者因為海底撈上市而身價暴增。

海底撈的成功上市，令創(chuàng)始人張勇身價暴漲?！?019胡潤全球富豪榜》發(fā)布的數(shù)據(jù)表明，海底撈張勇、舒萍夫婦身價565億元人民幣，位列全球富豪榜第192名。

25年，海底撈從街邊的麻辣燙小店，發(fā)展到了港交所上市營收超百億的餐飲巨頭，而張勇也一躍成為全球餐飲業(yè)的首富。

白手起家 服務創(chuàng)名

1994年3月20日，24歲的張勇在兩次創(chuàng)業(yè)失敗后，同女友舒萍，以及好友施永宏及其女友李海燕，4個人湊齊8000元，打了4張火鍋桌，在四川簡陽開起了火鍋店——海底撈的第一家店。而這4張火鍋桌子，一共花了1300元，成為海底撈早期最大的固定資產(chǎn)支出。

同其他火鍋店不一樣，海底撈一開始不是靠味道取勝的，4個人都不是做餐飲出身，海底撈的口味自然也沒有什么競爭力。回憶起當年，張勇坦言：“那時我連炒料都不會，只好買本書……邊炒邊學，做出來的火鍋味道很一般，想要生存下去只能態(tài)度好點，客人要什么速度快點，有什么不滿意多賠笑臉。”

不過火鍋相對于其他餐飲，品質的差別不大，因此服務就特別容易成為競爭中的差異性手段。比如下雨天顧客鞋子臟了，店員幫忙將鞋子擦干凈；顧客喝酒喝得胃不舒服，張勇就熬鍋小米粥；顧客說辣椒醬好吃，就給帶上幾瓶。這樣的服務，讓海底撈逐漸在簡陽當?shù)刈龀隽嗣麣?，也招攬了不少回頭客。

1999年，張勇決定讓海底撈“走出去”，第一站選在了西安。而后從西安到鄭州再到北京、上?！５讚频幕疱伆鎴D不斷擴張。

什么是好的服務？就是讓顧客滿意。

什么是更好的服務？就是讓顧客感動。

怎么才能讓顧客感動？就是要超出顧客的期望，讓顧客感到意外，讓他們在海底撈享受到在其他餐館享受不到的服務。

20多年，張勇“服務高于一切”的宗旨被刻在了海底撈的血液里。排隊等候的顧客，可以吃到各種免費小食；女生還可以免費美甲；過生日有小禮物贈送；一個人吃火鍋，給你安排一個毛絨玩具……

2011年，微博上開始流行一種新文體——“海底撈體”。一位網(wǎng)友在海底撈就餐后發(fā)微博稱：“海底撈居然搬了張嬰兒床給兒子睡覺，大家注意了，是床！我徹底崩潰了！”

也許正如一位網(wǎng)友所說：“海底撈的服務員就差幫你付錢了?！?/p>

極致服務體驗形成良好口碑?？诒Ы痣y買，口碑能換千金。

2019年3月，海底撈披露了2018年業(yè)績報告。報告期內，其營業(yè)收入和凈利潤分別為169.69億元、16.46億元，同比分別增加59.53%、60.3%。

2018年，海底撈全年新開門店193家，從2017年年末的273家增加至466家，全球餐飲門店數(shù)增至466家，會員數(shù)量超過3600萬。

打工者最需要生存和尊嚴

孟子曾說過：“食而弗愛，豕交之也；愛而不敬，獸畜之也?！?/p>

北大教授黃鐵鷹曾在《海底撈你學不會》一書中寫道，在張勇的管理理念中，有兩個重要的概念：一是“客人是一桌一桌抓的”；一是“員工是一個一個吸引的”。這里的“吸引”主要靠的是家文化式的管理。

海底撈的每個員工都需要關心與被關心，而關心基于一種信念，就是人生而平等?！耙粋€社會的公平太復雜了，有些事我實在搞不明白，也管不了，但在海底撈，我能說了算，我要盡量追求我認為的公平?！睆堄卤硎尽?/p>

海底撈為員工租住的房子都是正式住宅小區(qū)的兩、三居室，而且都會配備空調，考慮不影響員工的休息，規(guī)定小區(qū)離上班的地點不能超過20分鐘，還有專人負責保潔，公寓還配備上網(wǎng)電腦，如果有員工是夫妻，還會考慮安排單獨房間，光是員工的住宿費用，1個門店1年就要花掉50萬元。

為了激勵員工的工作積極性，海底撈每個月都會給經(jīng)理、店長以上干部、優(yōu)秀員工的父母寄幾百元，這些農(nóng)村的老人大多沒有養(yǎng)老保險，這筆錢就相當于給他們發(fā)保險了。

此外，海底撈還出資在四川簡陽建了一所寄宿學校，讓員工的孩子免費上學。還設立專項基金，每年會撥100萬元用于治療員工和直系親屬的重大疾病。

極致的服務，來自員工的徹底執(zhí)行。為了讓店長、員工拼命，海底撈搭建了自己的激勵政策。計件工資制，更是把懶人口袋里的錢掏出來給那些勤快的人，這讓員工們都認識到了付出就有回報。

目前海底撈的員工已經(jīng)達到6.9萬名，每年發(fā)給員工的薪資和福利就要達到50.16億元。

另外，他建立了一套完整的員工晉升機制，只要你肯干，肯吃苦耐勞，在海底撈從一名洗碗工晉升為領班、店長甚至經(jīng)理都是有可能的。

在張勇看來，每個人都有理想，雖然他們中大多數(shù)來自農(nóng)村，學歷也不高，但是他們都渴望一份有前途的工作，希望體面地生活，要讓他們相信通過海底撈這個平臺是可以實現(xiàn)的。

用雙手改變命運

兒時的張勇學習成績并不突出，加上家里生活困難，就在父母的安排下進了簡陽一所保證分配工作的技工學校學電焊，最高學歷是中專。

不過，貧窮并沒有讓他變得自卑，相反，在貧窮中長大的張勇有著與他生長環(huán)境極不相符的自信。他看到賭博撲克牌游戲機異常火爆，借了1200元跑到成都去買，結果在路上被人騙了，買了一只假金表。后來又想過收購汽油、倒買倒賣，再次當眾受辱。好不容易開了一家麻辣燙店賺了點錢，卻因為愛情把店關了，一下子斷了經(jīng)濟來源。

有了前3次想走捷徑而踩坑的經(jīng)歷，張勇決定踏實地做點生意，做起了曾經(jīng)看不上的辛苦行當。他找到自己當時最好的3個死黨，建立了海底撈。

一個沒有任何資源和背景的年輕人如果想成功，那么他靠的一定是腳踏實地去做。因為天下沒有免費的午餐，也沒有白受的苦。如果你能堅持下來，往往就能夠改變命運。

因此“用雙手改變命運”，也成為海底撈奉行的企業(yè)文化。

而這句話最好的注腳莫過于同張勇在港交所一起敲銅鑼的海底撈首席運營官楊麗娟。

1995年，也就是張勇開第一家店的次年，17歲的簡陽姑娘楊麗娟到海底撈做服務員，那時候她每個月都要往家里寄錢還哥哥欠下的債務，每個月只給自己留10元錢。有次楊麗娟的媽媽實在沒辦法，來找她借800元應急，當時快過年了，同事也要回家，楊麗娟哭著送走了媽媽。

這事被張勇知道了，他讓會計借了800元給楊麗娟，楊麗娟以為公司會從工資里扣，但后來年底會計讓她去領獎金，并告訴她說：“張大哥說了，你家還債的800元由公司出了?！?/p>

從此，楊麗娟就把海底撈當做了第二個家，而為了家，她敢去拼命。

楊麗娟的努力和能力老板張勇看在眼里，在海底撈開第二家分店的時候，楊麗娟就被果斷任命為店長，成為海底撈至今為止最年輕的店長。

在剛剛成為店長的時候，楊麗娟便遇到過許多棘手的事。有一次客人喝醉了在店里耍酒瘋，和店員發(fā)生了言語沖突，這位客人叫來了40多個人，揚言要將店給砸了。要知道當年海底撈處于起步期，打造一個店面花了許多錢，如果被毀掉，可能就沒有今天的海底撈了。就在這時，楊麗娟站了出來，她用自己的方式最終化解了這樣一個危機。這件事使所有人對這個小姑娘心悅誠服，從那件事以后，楊麗娟在張勇心目中的地位更高了，她開始逐漸成為海底撈的高層。

后來海底撈開始由國內向國際市場發(fā)展，楊麗娟開始擔任起所有海外門店的負責人，34歲時她就已經(jīng)成為海底撈的首席運營官。2018年9月，海底撈成功在香港上市，楊麗娟的身價也達到了40多億元，41歲的她也被稱之為“最牛服務員”。

連住利益 鎖住管理

如何解決規(guī)模化、標準化、食品安全這些問題一直是餐飲業(yè)長期存在的痛點。為此，張勇給出的解決方案是“連住利益，鎖住管理”。一方面把員工與公司利益綁定在一起，激發(fā)個體積極性；另一方面向門店下放權力的同時，由總部來控制系統(tǒng)性風險。

海底撈店長，手中權力極大，更像是海底撈的事業(yè)合伙人。他們手握重權，在他們管轄的門店中，可以決定員工聘用，店鋪活動折扣，甚至是否開新店等。

師徒制和股權分紅利益捆綁，是海底撈股權激勵體系的核心，每個員工在進入海底撈工作時都配有一名師父，二者的利益是牢牢綁定在一起的。一個老店長帶出的徒弟如果開了新店成為了新店長，師傅可以抽新店利潤分成。店長可以選擇自己店鋪的利潤分成，也可以選擇徒子徒孫店鋪的利潤分成。如果新店效益不行，店長是要受到總部和其他店長批評的，業(yè)績還不如人意，則抽成取消。這樣的管理機制可以為海底撈培養(yǎng)出更多的新店長，實現(xiàn)團隊復制和裂變，為海底撈快速拓店打下了基礎。

在海底撈員工職業(yè)規(guī)劃中，工作4年左右的是有機會成為店長的。這種店長帶徒模式，既保證了極致服務的傳承，又為海底撈儲備了人才。預備店長的人才儲備存在，是海底撈1年開200家新店的底氣所在。

在海底撈，沒有利潤、利潤率、單客消費額、營業(yè)額、翻臺率等餐飲行業(yè)最常見的考核指標（KPI）。張勇覺得，不能因為考核利潤導致給客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、衛(wèi)生間的拖把沒毛了還繼續(xù)用。

所以，張勇把所謂的KPI全部去掉，就只考這一個指標——考核柔性指標：“我發(fā)現(xiàn)，在餐飲行業(yè)里，柔性的指標起決定性的作用。顧客滿意度可能沒辦法用指標去描述，但我們可以感知。一家餐廳好不好，我們其實非常清楚。”

“放權”是海底撈管理智慧的體現(xiàn)，一線的普通員工被授予足夠的權限，不論出于何原因，只要他們覺得有必要，就可以給客人贈送一個菜、免一個菜品的錢，甚至免費整單，有效放權大大提高了一線員工的忠誠度和歸屬感。

張勇曾對管理層說：“安全我要控制的，另外就是品牌我要管的，戰(zhàn)略我要管的，投資我要管的，其他的事情跟我沒關系?！?/p>

此前張勇曾坦言：“海底撈可能有兩種死法：一種是管理出問題，如果發(fā)生，死亡過程可能持續(xù)數(shù)月乃至上年；第二種是食品安全出問題，一旦發(fā)生，海底撈可能明天就會關門，生死攸關?！睆堄旅媾R的挑戰(zhàn)不僅如此，而最直接的是，千億市值均攤到每家餐廳，每家餐廳3億多元的市值，未來對餐廳的發(fā)展將如何布局？

張勇曾在微博上表示：幾家火鍋店而已，能走多遠實在難說。過度關注增加了我們的生存難度。但我們會竭盡全力，努力改進。盛名之下其實難副，這就是海底撈的現(xiàn)狀。網(wǎng)友說他謙虛，他回復：“我自己哪個腳趾頭痛，我自己知道。”

盛名之下的海底撈，對于張勇來說擺在面前的不只是新的挑戰(zhàn)，更是新的險灘。