梁公振

【摘要】集團(tuán)公司對子公司實(shí)行合理的內(nèi)部控制，既能促進(jìn)集團(tuán)公司運(yùn)營管理水平的提高，也能幫助集團(tuán)公司在市場的殘酷競爭中站穩(wěn)腳跟。近幾十年來，不斷出現(xiàn)跨行業(yè)集團(tuán)兼并、同行集團(tuán)的聯(lián)合、資金重組對外投資的現(xiàn)象。我國自改革開放后經(jīng)濟(jì)騰飛發(fā)展，這其中少不了企業(yè)集團(tuán)的功勞。企業(yè)集團(tuán)擁有非常多的優(yōu)勢，例如盈利利潤高、發(fā)展規(guī)模大、經(jīng)營多元等優(yōu)勢。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)公司;子公司;內(nèi)部控制;解決策略

一、引言

當(dāng)今，我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入快速發(fā)展的階段，同時，世界市場的競爭也越來越激烈，集團(tuán)企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中有著非常重要的作用。集團(tuán)企業(yè)在市場的競爭中通過兼并等措施擴(kuò)大了企業(yè)的規(guī)模，如何對子公司進(jìn)行合理的內(nèi)部控制對于這些集團(tuán)企業(yè)來說是一個非常重要的問題。在對子公司的內(nèi)部控制的管理上，集團(tuán)企業(yè)必須根據(jù)實(shí)際情況慎重地采取有效合理的措施，確保子公司正常運(yùn)營，又要發(fā)揮出其輔助集團(tuán)企業(yè)的助推作用，幫助集團(tuán)企業(yè)擁有更強(qiáng)的市場競爭力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展得更好。

二、集團(tuán)對子公司的內(nèi)部控制的意義

（一）確保整體集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

集團(tuán)企業(yè)旗下存在著眾多的子公司，不同的子公司在不同的領(lǐng)域有著不一樣的發(fā)展目標(biāo)，因此業(yè)務(wù)多元。子公司的有效合理經(jīng)營保障著集團(tuán)企業(yè)整體目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)構(gòu)建科學(xué)的統(tǒng)一內(nèi)部控制體系，保證子公司的經(jīng)營都為集團(tuán)企業(yè)的利益服務(wù)，反之，子公司不能太過于注重自身的發(fā)展的利益而損害了集團(tuán)企業(yè)的利益，從而導(dǎo)致企業(yè)的整體發(fā)展目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)企業(yè)公司也應(yīng)進(jìn)行合理的資源分配，避免顧此失彼的情況，防止子公司之間的利益沖突。

（二）對子公司的內(nèi)部控制的成功能防止集團(tuán)企業(yè)的信息堵塞

集團(tuán)企業(yè)對子公司的合理內(nèi)部控制，各個子公司則在自身的正確軌道上順利運(yùn)營，同時，各個子公司也并非不相往來，而是可以進(jìn)行公司信息的互相交流，使子公司的信息暢通并能增加信息的使用效率，進(jìn)一步促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部的工作有效率的進(jìn)行。倘若集團(tuán)企業(yè)對子公司的控制不到位，子公司的獨(dú)立性就會超出合理的范圍，從而會出現(xiàn)違法的牟利行為。而集團(tuán)企業(yè)對于子公司的科學(xué)內(nèi)部控制，各個子公司的相關(guān)信息也能準(zhǔn)確反應(yīng)到集團(tuán)企業(yè)，子公司也能進(jìn)行更好的交流和合作，也能進(jìn)行業(yè)務(wù)管理上的相互監(jiān)督，減輕了集團(tuán)企業(yè)對各個子公司監(jiān)督管理的負(fù)擔(dān)。

（三）對于子公司的有效內(nèi)部控制能提高集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險管控的能力

集團(tuán)企業(yè)對子公司的內(nèi)部控制體系的完善，促使子公司在經(jīng)營上都為集團(tuán)企業(yè)的利益服務(wù)，子公司利益方向的一致使得集團(tuán)企業(yè)整體的經(jīng)營中遇到風(fēng)險的概率降低，也能增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)在遇到風(fēng)險時對風(fēng)險的管控處理能力。從財務(wù)風(fēng)險管理的角度來說，集團(tuán)企業(yè)對資金的科學(xué)有效分配，使得集團(tuán)企業(yè)能將資金的利用率提到最高，集團(tuán)企業(yè)對于財務(wù)風(fēng)險的管控能力自然也增強(qiáng)。

三、集團(tuán)企業(yè)對子公司內(nèi)部控制存在的不足

（一）進(jìn)行內(nèi)部控制的條件不足

很多集團(tuán)企業(yè)都存在著內(nèi)部董事會成員身兼數(shù)職或者內(nèi)部的董事會成員的比例過大的現(xiàn)象，從而一些高層領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力過大，容易出現(xiàn)濫用職務(wù)權(quán)力和便利的現(xiàn)象，也會導(dǎo)致董事會的監(jiān)督不到位以及其決策風(fēng)險的提高。身為集團(tuán)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)高層，董事會自然背負(fù)著重要的領(lǐng)導(dǎo)管理責(zé)任。在對子公司的內(nèi)部控制體系的構(gòu)建中，董事會必須參與進(jìn)去，發(fā)揮其擁有的領(lǐng)導(dǎo)作用。集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)自身必須有良好的專業(yè)素質(zhì)能力和準(zhǔn)確的判斷能力和決策能力。集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展中也常有許多非市場的因素，而集團(tuán)企業(yè)持有子公司的股份相關(guān)的情況總是不清晰，兩者之間的產(chǎn)權(quán)的結(jié)構(gòu)也不明不白，內(nèi)部控制的效果也自然不盡人意。

（二）對于風(fēng)險管控體制不夠健全

如果集團(tuán)企業(yè)不重視構(gòu)建完善防范和抵御風(fēng)險的相關(guān)機(jī)制，缺少風(fēng)險管控的意識，對于子公司風(fēng)險的預(yù)防機(jī)制也比較缺乏，當(dāng)風(fēng)險發(fā)生時，集團(tuán)企業(yè)就會遭受重大的經(jīng)濟(jì)損失。而也有集團(tuán)企業(yè)招聘具有相關(guān)資格能力的律師，設(shè)立一個專門管控預(yù)防法律風(fēng)險的法律顧問部門，由于管控風(fēng)險的機(jī)制和能力等原因，這個法律顧問部門的作用極其有限。子公司的對于風(fēng)險的管控能力不足，或者對風(fēng)險管控這個問題不重視，集團(tuán)企業(yè)在突發(fā)情況發(fā)生時，必然也無法及時地處理，蒙受相關(guān)的損失在所難免。

（三）信息交流機(jī)制不夠完善

集團(tuán)企業(yè)旗下有眾多的子公司，而集團(tuán)企業(yè)對子公司的管理流程較復(fù)雜，子公司自身也有自己的管理機(jī)制，若沒有良好的信息反饋交流機(jī)制，則子公司的相關(guān)的信息沒辦法有效地傳遞到集團(tuán)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層，造成信息堵塞，反過來，也對領(lǐng)導(dǎo)層的決策也會造成消極的影響。當(dāng)集團(tuán)企業(yè)對子公司的監(jiān)管不到位，使得子公司職權(quán)被濫用，集團(tuán)公司甚至?xí)玫酵耆e誤的子公司傳遞的信息，整個對子公司的內(nèi)部控制體系全面癱瘓，子公司單方面的隱瞞，截斷集團(tuán)企業(yè)的信息通道，集團(tuán)企業(yè)對于相關(guān)問題永遠(yuǎn)無法解決。

（四）內(nèi)部控制體系仍然不完善，建立得不夠合理科學(xué)

集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部控制體系根據(jù)集團(tuán)企業(yè)的類型而不同，也隨著時間的推移，內(nèi)部控制體系也應(yīng)順著時代的潮流進(jìn)行改善完善。一套制度，最怕的是永遠(yuǎn)只是框框條條，形式化表面化，無法真正繼續(xù)執(zhí)行，沒能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。內(nèi)部控制的流程設(shè)計(jì)不夠合理科學(xué)，甚至無法實(shí)際地進(jìn)行操作。這是由于集團(tuán)企業(yè)制定制度時，沒有充分地考慮到各個子公司的各個部門的實(shí)際情況，只是根據(jù)整體的大致情況進(jìn)行考慮制定，因此實(shí)際實(shí)施時，得不到令人滿意的效果。

四、集團(tuán)企業(yè)對子公司的內(nèi)部控制的解決策略

（一）改善管理的結(jié)構(gòu)

集團(tuán)企業(yè)探討解決對子公司內(nèi)部控制的相關(guān)問題時，第一個要考慮的是公司管理結(jié)構(gòu)是否合理規(guī)范以及對于人員的安排分配是否合理。集團(tuán)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)并非只是一味地按照一定模式來構(gòu)建，應(yīng)該根據(jù)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況以及實(shí)際的發(fā)展需要來對自身的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行不斷靈活地改善。對于走向國際化的集團(tuán)企業(yè)來說，這更是至關(guān)重要的問題，國際化的企業(yè)應(yīng)注重加強(qiáng)事業(yè)部制管理模式的科學(xué)信息化和扁平化，加強(qiáng)對人力資源的控制和開發(fā)，不斷對集團(tuán)企業(yè)制度進(jìn)行創(chuàng)新和改善，使其更加合理化和人性化，令員工的個人價值在集團(tuán)企業(yè)中得到充分的實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)企業(yè)的整體的管理環(huán)境的改善可以促進(jìn)子公司更好地經(jīng)營。

（二）加強(qiáng)對子公司的內(nèi)部控制活動

在子公司經(jīng)營活動時，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)加入授權(quán)許可的環(huán)節(jié)。子公司進(jìn)行某種財務(wù)活動之前，相關(guān)人員都應(yīng)在得到集團(tuán)企業(yè)的許可再進(jìn)行相關(guān)操作。同時，集團(tuán)企業(yè)對于子公司進(jìn)行資產(chǎn)處理、資金投資等經(jīng)營活動時，應(yīng)對其過程進(jìn)行嚴(yán)格的管理和監(jiān)督，確保集團(tuán)企業(yè)了解子公司全部的準(zhǔn)確的相關(guān)信息。當(dāng)然，獲得許可的流程應(yīng)高效，不應(yīng)拖沓導(dǎo)致耽擱子公司的正常經(jīng)營活動。另外，子公司在一定的許可范圍內(nèi)有其一定的獨(dú)立自主權(quán)，集團(tuán)企業(yè)也不應(yīng)過度地干涉。其次，集團(tuán)企業(yè)對子公司的內(nèi)部控制體系中，應(yīng)有嚴(yán)格責(zé)任劃定和部門的界限，并有相應(yīng)的審批許可后對工作的評價業(yè)務(wù)，使得工作業(yè)務(wù)的質(zhì)量進(jìn)一步提高。集團(tuán)企業(yè)能從子公司財務(wù)管理的許多環(huán)節(jié)對子公司進(jìn)行監(jiān)管。如在對子公司的利潤分配、收入核算等方面。集團(tuán)公司也能從預(yù)算控制的角度對子公司進(jìn)行監(jiān)管。集團(tuán)企業(yè)依據(jù)自身發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)制定進(jìn)行相應(yīng)的規(guī)劃，預(yù)算編制能促進(jìn)兩者的戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一，子公司的各級部門都有相應(yīng)的指標(biāo)。集團(tuán)企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中，對出現(xiàn)偏差的相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行準(zhǔn)確的分析，追溯原因，進(jìn)而加強(qiáng)對子公司的財務(wù)控制。同時，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)注重建立一套完整的預(yù)算指標(biāo)評價體系，提高集團(tuán)企業(yè)對子公司評估結(jié)果的準(zhǔn)確性，從而能對子公司提高合理的盈利指標(biāo)。集團(tuán)企業(yè)對子公司管理應(yīng)采用現(xiàn)代信息技術(shù)，對子公司的經(jīng)營活動進(jìn)行管理，確保其各類的經(jīng)濟(jì)活動都能在信息系統(tǒng)中得到反映：也能利用信息系統(tǒng)及時發(fā)現(xiàn)子公司經(jīng)營時的問題，準(zhǔn)確到位地進(jìn)行對子公司的監(jiān)控。

（三）改善內(nèi)部控制體系中的監(jiān)督和評估環(huán)節(jié)和建立相應(yīng)的激勵機(jī)制

集團(tuán)企業(yè)對子公司構(gòu)建的內(nèi)部監(jiān)管機(jī)制既能進(jìn)行監(jiān)督的作用，也能及時地糾正內(nèi)部控制中各個環(huán)節(jié)實(shí)施情況，確保內(nèi)部控制的順利運(yùn)行。內(nèi)部控制的制度的真正落實(shí)，離不開對內(nèi)部控制整個體系的監(jiān)督。當(dāng)發(fā)現(xiàn)體系中的問題時，相關(guān)人員也應(yīng)及時匯報，確保問題得到有效解決。此外，必須重視內(nèi)部審計(jì)工作，這既是公司財務(wù)工作的重要一環(huán)，也能對其他環(huán)節(jié)起到監(jiān)督的作用。同時，建立起相應(yīng)的內(nèi)部控制評價體系也是很有必要的，這在一定程度上能促進(jìn)對子公司內(nèi)部控制。此外，激勵機(jī)制的建立也是非常重要的。這可以提高子公司的戰(zhàn)略執(zhí)行的積極性和主觀能動性，確保子公司能對市場環(huán)境的變化實(shí)行對應(yīng)的措施，準(zhǔn)確地抓住機(jī)遇，進(jìn)一步擴(kuò)大集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營利潤。

總結(jié)：

市場的競爭和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的瞬息萬變都促使集團(tuán)企業(yè)必須對子公司進(jìn)行到位合理的內(nèi)部控制，充分發(fā)揮出子公司的輔助作用，加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。