很多管理者沒有捋順一個(gè)邏輯：我們要堅(jiān)持“因事用人”而非“因人設(shè)事”。即，以任務(wù)為中心，而非以人為中心。打個(gè)比方，交響樂團(tuán)缺了一位大提琴手，樂團(tuán)指揮絕不會(huì)找一個(gè)雙簧管吹得極好的人來湊數(shù)，即使這個(gè)人的名氣遠(yuǎn)超其他大提琴手。

所以，衡量一個(gè)人的成就高低，應(yīng)該按照他的實(shí)際貢獻(xiàn)大小。否則，我們只會(huì)注意“誰好誰壞”，而忽略了“什么好什么壞”。用人的時(shí)候，也只會(huì)考慮“我喜歡這個(gè)人嗎”，而不會(huì)考慮“這個(gè)人在這個(gè)職位上，能不能干得非常出色”。

“因人設(shè)事”還有個(gè)不利后果，就是一定會(huì)產(chǎn)生恩怨派系，組織絕不能出現(xiàn)這種情況。人事的決策，要公平和公正，否則就會(huì)趕走好人，破壞好人的干勁。當(dāng)然，凡事不可一概而論，有時(shí)確實(shí)存在“因人設(shè)事”的必要。

卓有成效的管理者究竟該怎樣用人，才能既發(fā)揮他人的長(zhǎng)處，又不至于陷入“因人設(shè)事”的陷阱呢？大致來說，不外乎下面三個(gè)原則：

第一，不要設(shè)計(jì)一個(gè)“常人”不可能完成的職位

有效的管理者，第一項(xiàng)任務(wù)就是合理設(shè)計(jì)職位，一旦發(fā)現(xiàn)某職位設(shè)計(jì)不當(dāng)，就會(huì)立刻重新設(shè)計(jì)，而不是設(shè)法尋找天才來?yè)?dān)任。組織的好壞，不是由天才來驗(yàn)證的。只有讓“平凡人都能做出不凡事”的組織，才是好的組織。

第二，容人之短

高明的管理者，知道在用人所長(zhǎng)的同時(shí)，必須接納別人的缺點(diǎn)。西方諺語(yǔ)說：“仆人眼里無英雄。”與英雄接近的人，總能發(fā)現(xiàn)英雄的缺點(diǎn)。但這并不妨礙，英雄還是英雄，雖然免不了有缺點(diǎn)，但也不妨礙英雄在歷史舞臺(tái)上呼風(fēng)喚雨。

有效的管理者會(huì)問：這個(gè)人如果擔(dān)任這項(xiàng)任務(wù)，是否能表現(xiàn)得與眾不同？如果答案為“是”，那就不必猶豫，繼續(xù)重用。

第三，有一套與眾不同的考評(píng)方式

幾乎每個(gè)大型組織都有一套評(píng)估考核人才的程序，然而很少被真正采用。人事決策的時(shí)候，誰也不會(huì)專門去翻閱檔案，考評(píng)如同廢紙。

有效的管理者，通常都有一套與眾不同的考評(píng)方式。比如，考問自己：如果我有個(gè)兒子或女兒，我愿意讓子女在他的指導(dǎo)下工作嗎？這樣的考評(píng)方式，雖然與通常做法不同，卻更能客觀地看待一個(gè)人。

中國(guó)有句老話：三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮。其實(shí)，三個(gè)臭皮匠，往往還比不上一個(gè)臭皮匠，因?yàn)樗麄儠?huì)各行其是。只有歷經(jīng)績(jī)效、結(jié)果檢驗(yàn)的人，才值得被重用。這是一條用人鐵律。今天的人才，不再像過去一樣需要遷就自己的工作，同時(shí)年輕人選擇真正適合自己的工作，也越來越困難。任何一項(xiàng)人事任命都是一個(gè)賭注。但是，只要抓住了他的長(zhǎng)處，就至少是個(gè)合理的賭注。這項(xiàng)原則，在今天已日顯重要。