尼可拉·斯格科 克里斯蒂安·特爾維什

巨變正在發(fā)生。新技術(shù)讓數(shù)字互動更頻繁、摩擦少和定制化，因此公司現(xiàn)在可以與客戶建立起比以往任何時(shí)候都更緊密的聯(lián)系。公司不再等待客戶來找自己，而是在客戶需求出現(xiàn)的那一刻，甚至更早之前，就著手應(yīng)對。這是雙贏：通過我們所謂的“連接策略”客戶體驗(yàn)會明顯改善，公司也能實(shí)現(xiàn)運(yùn)營層面的降本提效。

以迪士尼樂園為所有游客提供的魔法腕帶（MagicBand）為例。游客通過這些嵌入射頻識別技術(shù)的小腕帶進(jìn)入園區(qū)、獲得項(xiàng)目優(yōu)先通行權(quán)、購買食物和商品以及進(jìn)入酒店房間。腕帶還幫助迪士尼確定游客在園區(qū)的位置，之后為他們定制體驗(yàn)。比如扮演迪士尼角色的演員可在游客從自己身旁走過時(shí)，和他們打招呼，說“嗨，索菲亞！七歲生日快樂哦”。迪士尼會通過“現(xiàn)在‘飛越太空山排隊(duì)的人少哦”這樣的信息，鼓勵(lì)游客先玩等待時(shí)間短的項(xiàng)目。多項(xiàng)娛樂設(shè)施都配有攝像頭，可以自動給游客拍照，迪士尼隨后可為游客制作個(gè)性化的紀(jì)念冊，而游客也不用特地為拍照擺姿勢了。

麥格勞-希爾集團(tuán)（McGraw-Hill Education）也沒有只售賣教科書，而是增加了定制學(xué)習(xí)體驗(yàn)的服務(wù)。學(xué)生在使用麥格勞-希爾的電子教科書閱讀和做功課時(shí)，數(shù)字技術(shù)可以追蹤他們的進(jìn)度并將數(shù)據(jù)傳輸給老師和公司。如果有學(xué)生做功課遇到困難，他的老師會立刻發(fā)現(xiàn)，公司則會引導(dǎo)他查看對他有幫助的章節(jié)或視頻。耐克同樣變換了玩法?，F(xiàn)在公司每天都通過健康系統(tǒng)（包括嵌入鞋中的芯片、分析健身的軟件、提供建議和支持的社交網(wǎng)絡(luò)）與客戶連接。耐克利用新模式，從運(yùn)動裝備制造商轉(zhuǎn)型成了健康、健身和教練服務(wù)供應(yīng)商。

顯然，迪士尼、麥格勞-希爾和耐克在利用上述策略保持領(lǐng)先地位。其他很多公司都為發(fā)展自己的連接策略主動出擊，大手筆投資數(shù)據(jù)收集和分析。這很好，但現(xiàn)在很多公司面臨著海量數(shù)據(jù)，感到負(fù)擔(dān)太大，難以應(yīng)付。管理者如何對未來將采取的措施有清晰且系統(tǒng)性的思考？利用新信息與客戶建立更有效連接的最佳方式是什么？

我們在研究中確定了四大有效的連接策略，每個(gè)策略都超越了傳統(tǒng)的客戶互動模式，并代表一種全新的商業(yè)模式。我們稱之為回應(yīng)需求、規(guī)劃產(chǎn)品、指導(dǎo)行為和自動執(zhí)行。這些策略的創(chuàng)新之處不在于使用的技術(shù)，而是公司通過技術(shù)與客戶建立持續(xù)連接的方式。

我們將在下文中定義這四大新連接策略，并探討如何有效利用你所選擇的策略。但現(xiàn)在，我們先來盤點(diǎn)一下已被超越的舊模式。

所供即所需

多數(shù)公司仍只是時(shí)不時(shí)和客戶互動，而且前提是客戶已經(jīng)確定自身需求并主動尋找匹配產(chǎn)品或服務(wù)。你可以稱這一模式為“所供即所需”。在這種模式下，公司努力以極具競爭力的價(jià)格，提供高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)，其營銷和運(yùn)營則建立在只和客戶進(jìn)行短暫互動的認(rèn)知上。

以下是典型的“所供即所需”體驗(yàn)：某個(gè)星期二，戴維正在家辦公，打印了一半緊急信件，突然墨盒沒墨了。這簡直令人抓狂，而且真的不能再耗下去了。因此，他一邊發(fā)著牢騷，一邊到處找車鑰匙，然后上車，花了15分鐘開到離他最近的辦公用品商店。他在貨架之間來回走動，想要找到墨盒區(qū)，結(jié)果看到一堆外觀沒有任何差異的墨盒擺滿了整個(gè)貨架。他掃了一眼這些貨品，希望自己還記得打印機(jī)的型號。最后他找到了自己需要的墨盒，但只有套裝，而且很貴。于是他去找工作人員，詢問是否有單個(gè)墨盒賣。他找到一位經(jīng)理，這位經(jīng)理隨后繞到店鋪后倉尋找他要買的墨盒。

時(shí)間過去了很久，經(jīng)理終于回來，遺憾地告訴他，單個(gè)墨盒已經(jīng)賣光了?？紤]到他必須打印出所有信件，戴維決定購買墨盒套裝。他拿起一個(gè)套裝去付款，卻發(fā)現(xiàn)收銀臺前排著長隊(duì)。一兩個(gè)小時(shí)后他終于回到家，感到很不開心。

我們發(fā)現(xiàn)，將傳統(tǒng)客戶旅程分成三個(gè)不同階段會有很大幫助：1.識別，當(dāng)客戶開始意識到需求；2.要求，當(dāng)客戶發(fā)現(xiàn)可以滿足這一需求的產(chǎn)品或服務(wù)，并找到相應(yīng)公司；3.回應(yīng)，當(dāng)客戶體驗(yàn)到公司交付產(chǎn)品或服務(wù)的方式。戴維在這三個(gè)階段都感到很不自在，但墨盒公司在哪個(gè)節(jié)點(diǎn)都沒有找到了解或減輕其不適的途徑。公司和客戶在整個(gè)過程中都不能有效連接，并陷入雙輸窘境。

但他們完全可以有另一個(gè)劇本。我們的四大連接策略可改善戴維在一個(gè)或多個(gè)階段的客戶體驗(yàn)，還能幫助公司強(qiáng)化自身業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在我們具體探討一下這四大策略。

回應(yīng)需求

該策略要求盡可能快速且連貫地傳遞給客戶他們要求的服務(wù)和產(chǎn)品。這就要求公司有運(yùn)營層面的能力：快速交付、摩擦最小化、彈性和精準(zhǔn)執(zhí)行。希望有主動權(quán)的客戶一般都喜歡這一策略。

為提供良好的需求回應(yīng)體驗(yàn)，公司必須聆聽客戶所想，讓購物過程更簡易。在很多情況下，對客戶來說，最重要的是他們要花費(fèi)多少精力——越少越好！

這當(dāng)然也是戴維尋找墨盒時(shí)的需求。所以我們想一下，如何通過需求回應(yīng)策略，給他優(yōu)質(zhì)的體驗(yàn)。

假如戴維意識到他需要替代品，然后上網(wǎng)去找他最喜歡的零售商并輸入打印機(jī)型號，那么只需點(diǎn)擊一兩下，就可以下訂單并要求當(dāng)日收到墨盒。他的信用卡號碼和地址已經(jīng)儲存在系統(tǒng)中，所以整個(gè)過程在一兩分鐘內(nèi)就結(jié)束了。幾個(gè)小時(shí)后，他的門鈴就會響起，而他會得到恰恰他所需的東西。

速度在很多需求回應(yīng)案例中都極其關(guān)鍵。Lyft和優(yōu)步（Uber）的用戶希望汽車能準(zhǔn)時(shí)到達(dá)。醫(yī)療患者希望和提供商在任何時(shí)刻都進(jìn)行連接，不論白天黑夜。零售客戶希望盡快收到他們在網(wǎng)上訂的產(chǎn)品——亞馬遜專注于滿足這一需求并贏得美譽(yù)，同時(shí)重新定義了與客戶互動的方式。多年前，亞馬遜添加了訂購和支付的“一鍵下單”功能，近幾年還有更大動作。現(xiàn)在你可以指揮Alexa訂購某個(gè)產(chǎn)品，然后她會幫你完成剩下的客戶旅程。這就是需求回應(yīng)。

規(guī)劃產(chǎn)品

通過該策略，公司可以在客戶旅程的較早階段就主動為客戶提供幫助，即客戶發(fā)現(xiàn)自己所需，但尚未決定如何滿足所需的時(shí)候。產(chǎn)品規(guī)劃策略只要執(zhí)行得當(dāng)，不僅讓客戶滿意，還能給公司帶來效益——客戶會轉(zhuǎn)向公司可以即時(shí)提供的產(chǎn)品和服務(wù)。這里的關(guān)鍵能力是制定個(gè)性化推薦流程。重視建議，但希望由自己做最終決定的客戶喜歡這一策略。

產(chǎn)品規(guī)劃策略會為戴維提供怎樣的服務(wù)？想一想以下場景：戴維上網(wǎng)訂購墨盒，網(wǎng)站自動基于他的購買記錄，為他推薦產(chǎn)品。他不必費(fèi)勁去找打印機(jī)的型號并確定自己需要哪種墨盒?，F(xiàn)在他只要根據(jù)網(wǎng)站推薦下單，幾個(gè)小時(shí)后門鈴響了，就可以輕而易舉地滿足這一需求。

Blue Apron和類似的凈菜提供商有效執(zhí)行了產(chǎn)品規(guī)劃策略。這給了他們相對于Instacart等近年新崛起的生鮮雜貨配送商的差異化優(yōu)勢。Instacart這類公司的指導(dǎo)原則是“你下單我配送”，也就是需求回應(yīng)策略，比花時(shí)間在超市收銀臺前排隊(duì)更適合你，但你依然要花力氣找食譜并列出食材采購清單。這種模式也不能在你購物時(shí)阻止你過度消費(fèi)。Blue Apron就能避免以上所有問題——公司會為你提供個(gè)性化定制產(chǎn)品，創(chuàng)建在很多人看來，比自己采購更方便、有趣且有益健康的購物體驗(yàn)。

行為指導(dǎo)

上述兩大策略都要求客戶先及時(shí)確定自己的需求，但我們?nèi)祟愅疾惶瞄L了解自身需求。行為指導(dǎo)策略有助于應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，主動提醒客戶留意自己的需求并采取行動，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

行為指導(dǎo)策略最適用于知道自己需要敦促的客戶。有的人想練出好身材，但不能保持健身習(xí)慣。有的人需要服藥，但常常忘記。在這種情況下，公司可以看護(hù)客戶并提供幫助。對客戶需求的了解可能來自此前他們與公司分享的信息，或者通過觀察多個(gè)客戶的行為所得。其中的關(guān)鍵能力是對客戶需求的深刻認(rèn)知（“客戶真正想實(shí)現(xiàn)什么？”）以及收集和解析海量場景數(shù)據(jù)的能力（“到目前為止，客戶做了什么或沒有做什么？現(xiàn)在她能做出讓自己更接近目標(biāo)的行為嗎？”）。

以下是行為指導(dǎo)策略可能在戴維案例中的應(yīng)用：也許打印機(jī)本身能夠追蹤到戴維最后一次換墨盒時(shí)生成的頁碼，并將這一信息回傳給制造商。隨后制造商就會知道戴維需要換新墨盒，并發(fā)一封電子郵件給他，提醒他重新訂購。此外，制造商還可能建議戴維啟動打印機(jī)的清洗功能，避免之后出現(xiàn)問題。受到這類指導(dǎo)后，戴維會在舊墨盒還沒用光前就換用新墨盒，中間幾乎沒有宕機(jī)時(shí)間，而且他還能及時(shí)清洗打印機(jī)，確保設(shè)備處在最佳狀態(tài)。

要正確使用行為指導(dǎo)策略，公司必須不斷從客戶處得到信息，避免錯(cuò)失給予指導(dǎo)的最佳時(shí)機(jī)。這種關(guān)系中的技術(shù)挑戰(zhàn)在于，與客戶進(jìn)行低價(jià)且可靠的雙向溝通。過去這是個(gè)難題，但正變得越來越簡單。比如可穿戴設(shè)備的出現(xiàn)讓醫(yī)療公司得以全天候觀察客戶，持續(xù)監(jiān)控他們的行為。

耐克的新商業(yè)模式使用了行為指導(dǎo)策略。公司請客戶加入虛擬跑步俱樂部并追蹤他們的跑步數(shù)據(jù)，從而得知客戶下一次健身的時(shí)間，并通過自己的應(yīng)用軟件，為客戶提供健身音頻指導(dǎo)和方案。這種及時(shí)且私人的聯(lián)系可以建立信任，并引導(dǎo)客戶將耐克當(dāng)成健康和健身教練，而非僅僅是制鞋商。在這種關(guān)系中，若耐克敦促客戶跑步，客戶會更愿意聽從并因此獲益——他們有更大動力保持身材。當(dāng)然，耐克也會獲益，因?yàn)榭蛻粼匠Ｅ懿?，就會買越多鞋。

自動執(zhí)行

以上討論的所有策略都要求有客戶參與。但最后這一大策略能夠讓公司在客戶還沒意識到自己的需求時(shí)，就滿足這些需求。

自動執(zhí)行策略中，客戶會授權(quán)公司處理一些事情，而從這一刻起，公司就接手了所有事。其中的關(guān)鍵要素是強(qiáng)烈信任感、客戶為公司提供大量信息，以及公司利用這些信息準(zhǔn)確預(yù)測客戶需求的能力。對自行執(zhí)行策略接受度最高的客戶愿意將自己設(shè)備中的數(shù)據(jù)源源不斷發(fā)送給設(shè)備提供商，也相信公司會以合理價(jià)格并在不損害隱私的情況下，利用這些數(shù)據(jù)滿足他們的需求。

以下是自動執(zhí)行策略可能在戴維案例中的應(yīng)用。戴維在購買打印機(jī)時(shí)授權(quán)制造商遠(yuǎn)程監(jiān)控墨粉量，一旦變低，公司就會寄給他新墨盒。從這時(shí)起，公司就負(fù)責(zé)管理戴維的需求，戴維則避免了不少麻煩：他不必再確定墨粉量是否變低、如何購買新墨盒以及親自去買。相反，他只要忙自己的事就好了。到了適當(dāng)時(shí)候，門鈴就會響起，而他就能得到自己所需。

隨著物聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，各種自動執(zhí)行操作都成為了可能。戴維的打印機(jī)墨盒場景并不只是種假想：惠普（HP）和兄弟（Brother）都可以在客戶打印機(jī)發(fā)出“墨粉量低”信號時(shí)，為客戶寄送替換墨盒。很快冰箱也可以感應(yīng)到牛奶快沒了并下訂單，要求第二天早上之前送到。當(dāng)然，這些操作是在檢查完我們的日歷，確定我們不會去度假，可能根本不需要牛奶的前提下才會進(jìn)行。

自動執(zhí)行會讓我們的生活更方便，有時(shí)甚至能挽救生命。以檢測跌倒的傳感器為例，很多老人都會佩戴這種小型醫(yī)療設(shè)備。最開始，公司通過需求回應(yīng)模式開發(fā)了這類產(chǎn)品。佩戴傳感器的老年人跌倒后需要幫助，可以按下啟動求救功能的按鍵。但現(xiàn)在，醫(yī)療公司通過可穿戴聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，持續(xù)實(shí)時(shí)監(jiān)控患者；也就是說，客戶遇到困難時(shí)不必主動請求幫助了。假設(shè)有一款可以監(jiān)控生命體征，并用加速度計(jì)檢測跌倒的手環(huán)。如果佩戴手環(huán)的人滑倒了，從地下室的樓梯上滾下來，隨后陷入昏迷，手環(huán)上的傳感器會立即檢測到緊急狀況并請求幫助。這就是自動執(zhí)行。

我們都對自動執(zhí)行感到很興奮，但要強(qiáng)調(diào)的是，這并非解決所有問題、適用于所有客戶的最佳方案。人們對數(shù)據(jù)分享和服務(wù)商使用數(shù)據(jù)方式的接受程度，存在很大差異。

最后要特別指出的是，公司面向的客戶可能有不同偏好，所以多數(shù)公司都要綜合運(yùn)用多種連接策略，而這要求公司建立一系列新能力。“一刀切”往往都起不到作用。

重復(fù)

此前我們提到，個(gè)人客戶旅程一般分為三個(gè)階段，即識別、要求和回應(yīng)。但實(shí)際上還有第四個(gè)階段——重復(fù)。這個(gè)階段對所有連接策略都極其關(guān)鍵，因?yàn)橥ㄟ^重復(fù)，單個(gè)經(jīng)驗(yàn)會轉(zhuǎn)變成具有重要意義的長期關(guān)系。也就是在這一階段，公司從現(xiàn)有互動中學(xué)習(xí)，進(jìn)而改變未來與客戶的互動方式，同時(shí)了解到如何建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

連接策略的重復(fù)部分有助于公司掌握兩種學(xué)習(xí)方式。

首先，公司會更擅長將個(gè)別客戶的需求，與公司既有產(chǎn)品和服務(wù)對應(yīng)起來。通過長時(shí)間的多種互動，迪士尼發(fā)現(xiàn)，某客戶似乎更喜歡冰激凌而非薯?xiàng)l、劇院演出而非暢玩項(xiàng)目。接下來公司就根據(jù)這一信息為客戶做出更有趣的行程安排。麥格勞-希爾注意到某學(xué)生做不好復(fù)利計(jì)算題，因此引導(dǎo)學(xué)生查看正好能幫助他攻克難題的材料。Netflix發(fā)現(xiàn)某客戶喜歡看政治諷刺劇，于是為他推薦相關(guān)電影。

其次，公司在重復(fù)階段可以進(jìn)行族群層面的觀察學(xué)習(xí)，進(jìn)而對產(chǎn)品和服務(wù)組合做出明智的調(diào)整。如果迪士尼發(fā)現(xiàn)游客對凍酸奶的總需求上升，就會增加園區(qū)內(nèi)售賣凍酸奶的攤位數(shù)量。若麥格勞-希爾注意到多位學(xué)生做不好復(fù)利計(jì)算題，就會改進(jìn)該課題的在線教學(xué)模塊。如果Netflix觀察到很多觀眾都喜歡政治喜劇片，就會授權(quán)播映或親自制作這一題材的新劇。

這兩種學(xué)習(xí)閉環(huán)都有正反饋效應(yīng)。公司越了解客戶，就會為客戶提供越多定制化產(chǎn)品或服務(wù)?？蛻魧Χㄖ圃綕M意，就越有可能成為回頭客，公司也就會得到越多數(shù)據(jù)。

當(dāng)然，我們不能明確告訴你未來會有怎樣的變化。但我們能確定以下這一點(diǎn)：“所供即所需”的時(shí)代已經(jīng)落下帷幕。如果你想在未來數(shù)年中獲得長期競爭優(yōu)勢，連接策略勢必成為你所在公司的最關(guān)鍵要素之一。

本文作者尼可拉·斯格科是沃頓商學(xué)院管理和戰(zhàn)略學(xué)教授，兼任沃頓麥克創(chuàng)新管理研究院聯(lián)席院長。克里斯蒂安·特爾維什是沃頓運(yùn)營和創(chuàng)新學(xué)教授，兼任沃頓麥克創(chuàng)新管理研究院聯(lián)席院長。