西德尼·芬克爾斯滕

在職場中，專業(yè)知識似乎是一種純?nèi)坏膬?yōu)點。各大公司將其與高業(yè)績和領(lǐng)導(dǎo)能力掛鉤，在關(guān)鍵職位招聘時也會提出這方面要求。但我研究高管群體10年后意識到，專業(yè)知識也可能嚴重拖累業(yè)績，主要表現(xiàn)在以下兩個方面。

不妨看看馬修·布羅德里克的例子。2005年8月卡特里娜颶風襲擊新奧爾良時，他是國土安全行動中心的負責人。作為一名擁有30年應(yīng)急行動經(jīng)驗、曾在美國海軍國家指揮中心任職的準將，他似乎是主持風暴應(yīng)急行動的絕佳人選。在描述自己為什么適合這一職務(wù)時，他說：“既有見識，也有膽識?！?img src="https://cimg.fx361.com/images/2019/10/15/qkimagesxsglxsgl201907xsgl20190718-1-l.jpg"/>

然而，布羅德里克在得知卡特里娜颶風席卷海岸一天之后，才開始采用一些關(guān)鍵救援措施。他低估了這場浩劫的破壞力，部分原因在于專業(yè)人士的定式思維。正因如此，他并沒有意識到，自己雖然十分擅長處理軍事上的危機，但在處理民間自然災(zāi)害方面沒什么經(jīng)驗。他接受的訓(xùn)練告訴他要先確認每一項事實，避免在戰(zhàn)局不明的情況下做出決策，但他并沒有意識到在自然災(zāi)害面前，速度更加重要。他太過依賴軍事情報，而不是相信當?shù)鼗驀艺畔碓?。此外，由于他在海軍領(lǐng)域擁有豐富的專業(yè)知識，他錯誤地認為主要聯(lián)邦應(yīng)急官員會主動向上級匯報。他似乎覺得，在某一領(lǐng)域的聰明才智也能讓自己勝任其他領(lǐng)域的工作，這種過度自信便是被我稱為“專業(yè)知識陷阱”的表現(xiàn)形式之一。另一種情況是，領(lǐng)導(dǎo)者擁有豐富的知識和經(jīng)驗，因此失去了好奇心，變得狹隘且脆弱，即使在自己擅長的領(lǐng)域也是如此。摩托羅拉高管在20世紀90年代固守自己最了解的六西格瑪?shù)某掷m(xù)改進方法，所以錯過了向數(shù)字科技轉(zhuǎn)型的重要節(jié)點，大幅落后于競爭對手。大約10年之后，蘋果首次推出iPhone時，技術(shù)專家立即判定其為失敗之作。當時專注于自家計算機和互聯(lián)計算業(yè)務(wù)的微軟CEO史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）聲稱，一款沒有傳統(tǒng)標準鍵盤的設(shè)備無法獲得巨大的市場份額。前不久，大型零售商與亞馬遜競爭時遭遇滑鐵盧，原因是零售商高管過于依賴已有的商業(yè)知識和熟悉的策略，如店面設(shè)計、哪些店面需要關(guān)閉以及營銷組合變化。上述幾個案例中，專業(yè)人士都認為自己做出的決策是正確的，而且總是正確的。但世界在變化，閉塞的思維會導(dǎo)致執(zhí)行力不佳，效果低于預(yù)期。

當我們被稱為專業(yè)人士時，眼界就會變窄，在日常工作和面臨危機時都是如此。我們會變得不愿承認錯誤和失敗，這一點會阻礙自身的發(fā)展。我們會疏遠“地位”比自己低的人，因此難以獲得他們的喜歡和信任。隨著形勢變化，我們就有可能被事業(yè)處于上升期的同事、善于學(xué)習(xí)新事物的外行人，或能夠更快、更好地執(zhí)行固定任務(wù)的人工智能算法超越和取代。時間一長，引導(dǎo)我們走向成功的專業(yè)知識可能會讓我們失去幸福感、滿足感，而且停滯不前。

你是否進入了創(chuàng)造力的枯竭期？是否感覺自己已經(jīng)老了，跟不上自己所在行業(yè)的發(fā)展？同事是否不愿意再質(zhì)疑你的觀點？市場發(fā)展步伐是否開始讓你感到吃驚？這些只是人們陷入專業(yè)知識陷阱時出現(xiàn)的警示信號一部分。解決辦法很簡單：讓自己重回學(xué)習(xí)和成長軌道。在思想上讓時光倒流，重新找回“初心”。

如何做到這一點？我遇到的很多高管說，他們并不希望被專業(yè)知識束縛，但在無止境的會議、郵件、截止日期和目標中，他們找不到時間來學(xué)習(xí)新技能和新方法。他們可能會參加一兩個培訓(xùn)班，在工作之余閱讀最新的商業(yè)暢銷書，但依然無法擺脫專家思維和陳舊理念的限制。

不過，一些優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)——那些最忙、最高效的領(lǐng)導(dǎo)，已經(jīng)制定了多種策略來避免專業(yè)知識陷阱。我們可以借鑒他們的做法。

企業(yè)應(yīng)當把職能管理者的數(shù)量降低

基于對專業(yè)化分工弊端的洞察，德魯克認為企業(yè)提升經(jīng)營績效的關(guān)鍵之一是增加對最終績效和結(jié)果負責的綜合管理人員，而職能管理者的數(shù)量，則應(yīng)降低到最低限度。

稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營”，精髓似乎也正在于此。據(jù)說稻盛和夫是從西游記獲得的靈感。京瓷發(fā)展到200人左右時，稻盛已感到力不從心?？鄲乐啵氲綄O悟空在遭受敵軍重兵圍困時，只要拔毛一吹，就可以變出自己的“分身”——許多小孫悟空。那么，企業(yè)經(jīng)營者能否培育與自己理念一致的“分身”——許多小經(jīng)營者呢？這就是“阿米巴經(jīng)營”的起源。在《阿米巴經(jīng)營》當中，稻盛和夫?qū)嵺`的細節(jié)進行了詳細介紹。

海爾集團CEO張瑞敏先生也可以說是這一理論的踐行者，他潛心研究互聯(lián)網(wǎng)時代的模式創(chuàng)新，并歷經(jīng)了海爾的十年實踐，形成“人單合一雙贏模式”，其特點之一，就是把八萬多員工變成了兩千多個自主經(jīng)營體。

“危險”的專業(yè)人士

導(dǎo)致職能型組織若干弊端的原因，除了專業(yè)分工的原則，就是這個原則所衍生的專業(yè)人士的存在。德魯克曾在他的書中不厭其煩地對幕僚和專業(yè)人士提出嚴厲的告誡。除了警告他們不要扭曲組織正常的責任鏈，德魯克更是將專業(yè)人士視為破壞組織協(xié)作的“元兇”之一。

專業(yè)人士必須培養(yǎng)出高水準手藝，但是也要提防把手段當成目的，開始用自己的手藝標準而不是對企業(yè)的貢獻來衡量自己的績效。一旦如此“跑偏”，專業(yè)人士就會破壞組織協(xié)作，成為讓企業(yè)支離破碎的黑暗力量。

盡管德魯克大聲呼吁企業(yè)應(yīng)當“把職能管理者的數(shù)量降低到最低限度”，但他也理性地認識到，隨著技術(shù)的發(fā)展和教育的進步，企業(yè)中的專家會越來越多，“使工藝或職能本身成為一種被追求的目標的趨勢會變得比今天更加顯著”。如何讓專業(yè)人士跳出專業(yè)的深井，為公司的整體成功做出貢獻，成為每一個組織都面臨的現(xiàn)實難題。

早在多年以前，華為任正非先生的著名語錄已經(jīng)廣為流傳——“華為沒有院士，只有院土。要想成為院士，就不要來華為?！薄捌髽I(yè)搞產(chǎn)品研發(fā)，不是搞發(fā)明創(chuàng)造，不是要破解歌德巴赫猜想，而是要對產(chǎn)品的市場成功（商業(yè)成功）負責?！?/p>

因此，華為著力打造“技術(shù)商人”——有商業(yè)頭腦的技術(shù)專家。在《統(tǒng)治——技術(shù)商人與華為的核心競爭力》中，華為前任職資格部部長豆世紅先生介紹了華為塑造商業(yè)工程師隊伍的實踐，并認為這是華為的核心競爭力之一。

挑戰(zhàn)自身的專業(yè)知識

專業(yè)人士固執(zhí)己見的主要原因在于，他們已經(jīng)被貼上了其研究領(lǐng)域的“智者”或“最佳”標簽。為了打破這一模式，請拋開“專家”的身份認同，謙遜一些，記住自己并非無所不知。

進行自我反思。你是否有時通過貶低他人來彰顯自己的強大？你是否會命令團隊遵從你的解決方案，而不是依靠他們的能力共同尋找解決辦法？你是否強迫自己始終顯得“正確”？你是否非?？粗刈约涸诠镜臉s譽、會議邀請和行業(yè)獎項？

如果你過度沉迷于自己來之不易的知識帶來的這種地位，那么可以嘗試稍微放低自己的姿態(tài)。邁克爾·布隆伯格（Michael Bloomberg）并沒有在公司給自己建一個豪華的私人辦公室，而是選擇了一個不起眼的小隔斷來辦公。宜家創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）同樣過著簡單的生活，旅游時不鋪張浪費，而且開著一輛舊車。高露潔前CEO、現(xiàn)任執(zhí)行董事長伊恩·庫克（Ian Cook）經(jīng)常到訪工廠更衣室，以便掌握工廠狀況。一些我服務(wù)過的高管還會放棄自己的預(yù)留停車位，把車停在露天廣場，這樣便可以與普通員工一起乘坐大巴。他們會在會議、行業(yè)活動中發(fā)現(xiàn)他人的成就，不會將每一次成功都歸功于自己。他們還會花時間傾聽團隊成員的心聲，而不是告訴他們該如何去做。

系統(tǒng)性復(fù)盤假設(shè)。布羅德里克將軍在應(yīng)對卡特里娜颶風初期做出了一些欠考慮的預(yù)設(shè)。定期反思和測試自己的固有理念，可以避免犯同樣的錯誤。新項目或新任務(wù)伊始，記下支持該項目的三項或更多“理念”。例如，你的目標是通過進入新地域市場來推動營收增長，你可能會預(yù)設(shè)這個市場十分有吸引力，公司的產(chǎn)品或服務(wù)適合這個市場，而且你對它十分了解，就像此前的其他市場一樣，等等諸如此類的想法。逐個分析這些預(yù)設(shè)，判斷哪些是有效的，哪些應(yīng)該摒棄，并對策略或方法做出相應(yīng)調(diào)整。

我曾輔導(dǎo)過的一名高管是一家中型醫(yī)療設(shè)備公司的高層領(lǐng)導(dǎo)。盡管該公司有著不俗的技術(shù)，但她在幫助公司獲取市場份額時遇到了麻煩。我讓她做這項練習(xí)，她回答道：“醫(yī)療專家是最重要的把關(guān)人。我們最大的競爭對手已經(jīng)壟斷了與最大醫(yī)院系統(tǒng)的合作業(yè)務(wù)。我們的技術(shù)是市場上最好的?！睂@三項聲明進行分析之后，她意識到，盡管最重要的把關(guān)者是醫(yī)療專業(yè)人士，但作為企業(yè)應(yīng)當重視與新合作伙伴開展合作。她的公司可以支持那些希望離開大醫(yī)院系統(tǒng)自立門戶的醫(yī)生。這種思維讓她跳出專業(yè)知識陷阱，讓她所在的公司能夠以一種非傳統(tǒng)的方式開展競爭，進而取得了不俗的業(yè)績。

探索新理念

持續(xù)學(xué)習(xí)的關(guān)鍵在于探索新事物。但如果你是專業(yè)人士，就很容易變得與世隔絕。其他人不會或無法像以前那樣經(jīng)常挑戰(zhàn)你的觀點，而且你的權(quán)威或地位可能讓你遠離了學(xué)習(xí)和成長的壓力。定期練習(xí)以下做法，能夠讓你獲得更廣闊的多元化視角，且不會影響其他重要工作。

三人行必有我?guī)?。每個月抽出幾分鐘時間，反思自己從團隊成員那里獲得的最為重要的經(jīng)驗或洞見，尤其是那些在專業(yè)方面不如你或來自不同專業(yè)的同事。提出一些沒有固定答案的問題引發(fā)他們思考，鼓勵他們挑戰(zhàn)你的想法并給你反饋意見。隨后，確保自己能夠認真對待他們的建議。獎勵而不是忽略或批評那些敢于發(fā)聲的人。軟件公司Kronos CEO阿倫·艾因（Aron Ain）曾介紹過自己的一個習(xí)慣：他喜歡在辦公室轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，與公司各級別的員工閑聊，或進行臨時的專題討論會，目的是獲取員工對公司緊急業(yè)務(wù)問題的意見，并收集新洞見。

另一項策略是為初級員工提供機會，讓他們能夠就他們覺得重要、但你和其他高層領(lǐng)導(dǎo)尚未考慮到的話題或問題發(fā)表意見。這類對話不僅會為年輕人提供絕佳的成長機會，還會提升你對與市場相關(guān)的趨勢、技術(shù)或環(huán)境的了解。凱文·科克斯（Kevin Cox）于2016年在美國運通擔任首席人力資源官時采用了這種方法：他讓公司一些年輕高業(yè)績員工參與了一個為期三天的構(gòu)思研討會，將他們提出的最佳方案上報給公司高層。這類活動無需如此正式。對沖基金天才朱利安·羅伯特森（Julian Robertson）召集的非正式討論會常為外界樂道，討論會期間他手下的初級分析師都有機會在同事面前辯論。盡管他經(jīng)常否定一些觀點，但大家都十分理解并欣賞他試圖營造的這種現(xiàn)場辯論氛圍。

重視人才的多樣性。專家之所以創(chuàng)意枯竭且無法學(xué)習(xí)，原因在于他們身邊的人說話、做事的方式都跟他們自己一樣。當然，此類問題的解決辦法是聘請擁有不同能力、行業(yè)背景或文化背景的人。有著傳奇色彩的舊金山淘金者隊的主教練比爾·沃爾什（Bill Walsh）聘請了非洲裔美國助理教練，他還打造了實習(xí)項目，讓這部分人才資源充分發(fā)揮作用，并讓聯(lián)賽受益于此，一舉成名?？偛课挥诓ㄊ款D的東方銀行于2014年建立創(chuàng)新實驗室，聘請了一群此前被業(yè)界其他金融機構(gòu)忽略的人才：穿著牛仔和人字拖的有創(chuàng)意的年輕人。

想想你自己的團隊、公司和行業(yè)，是否存在未得到重視的多元化特征，如種族、經(jīng)驗或其他問題？你的公司能夠從來自少數(shù)群體的員工那里獲得什么獨特的理念或觀點？不要過多干涉通過非典型渠道招聘來的少數(shù)群體的員工，保留他們原本的特質(zhì)和好奇心。如果你現(xiàn)在不能招人，那就在會議或公司中尋找不一樣的聲音，讓他們參與對話，并引入到自己的圈子中。

樹立榜樣或?qū)ふ覍W(xué)習(xí)伙伴。紐約知名餐館Red Rooster廚師長、埃塞俄比亞裔瑞典人馬庫斯·薩繆爾森（Marcus Samuelsson）會與年輕人和老年人共事，以此激勵自己不斷學(xué)習(xí)。薩繆爾森說，有一位名叫李·切茲的廚師，來自新奧爾良，90多歲了依然“以同樣的興奮勁頭提出各種問題”。哪些人能夠成為你學(xué)習(xí)的榜樣？你的公司或所在行業(yè)是否有人在創(chuàng)造力和成長方面投入異常？你要向這個人看齊，效仿其做法，并詢問能否定期碰面交換意見。這個人在思考什么，閱讀什么？這個人如何拓展事業(yè)，跟上潮流？

你還可以培養(yǎng)“學(xué)習(xí)伙伴”，例如挑戰(zhàn)你想法的同事，以及能夠讓你產(chǎn)生新點子的人。Scripps Health CEO克里斯·范·歌德（Chris Van Gorder）會咨詢一群機構(gòu)內(nèi)外“忠實的朋友”。他知道這些人會提供“有關(guān)自己表現(xiàn)的誠懇意見，盡管有時聽起來比較刺耳”。你下一次與其他業(yè)務(wù)部門的人一同參加高管拓展項目時，首先就要認識一到兩位可以交換意見的人。