李冉

[摘 要]在人力資源管理的六大模塊中，績(jī)效管理是核心模塊之一。本文以T公司為例，分析績(jī)效管理存在的主要問題，并針對(duì)性地對(duì)公司績(jī)效考核體系進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計(jì)。在優(yōu)化方案研究過程中，提出了新的績(jī)效管理機(jī)制，梳理了考核實(shí)施流程，建立了公司總體的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，同時(shí)引入了短期激勵(lì)機(jī)制，加大了對(duì)銷售員工、研發(fā)員工的考核關(guān)注度。

[關(guān)鍵詞]績(jī)效考核;優(yōu)化設(shè)計(jì);指標(biāo)體系;短期激勵(lì)

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.18.059

[中圖分類號(hào)]F272.92[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A[文章編號(hào)]1673-0194（2019）18-0-02

0? ? ?引 言

我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展已由高速增長(zhǎng)階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，采取何種激勵(lì)方式、如何通過績(jī)效考核提高員工工作效率及創(chuàng)新能力，已成為企業(yè)打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)持續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素之一。T公司在近幾年的快速發(fā)展進(jìn)程中，業(yè)務(wù)規(guī)模也在不斷擴(kuò)大，面對(duì)跨越式的發(fā)展目標(biāo)，需要人力資本有效運(yùn)作和有力支撐?，F(xiàn)有的績(jī)效考核體系在考核全面性及考核針對(duì)性方面已不能滿足企業(yè)發(fā)展需要，對(duì)核心崗位員工也缺少有效的激勵(lì)方式，構(gòu)建一套科學(xué)高效且與T公司實(shí)際情況相適應(yīng)的績(jī)效考核體系和激勵(lì)方案，是當(dāng)期人力資源管理急需研究及解決的問題，也是本文的意義所在。

1? ? ?T公司績(jī)效考核的現(xiàn)狀

T公司作為一家技術(shù)型工程總承包服務(wù)公司，內(nèi)部組織采取事業(yè)部制，另設(shè)有研究部門和職能部門;員工類別包括經(jīng)營(yíng)管理人員、銷售人員、設(shè)計(jì)人員及現(xiàn)場(chǎng)管理人員。公司對(duì)企業(yè)內(nèi)部各組織的考核主要采取平衡計(jì)分卡的考核辦法，其中，事業(yè)部門平衡計(jì)分卡主要由經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)構(gòu)成，職能部門平衡記分卡主要根據(jù)部門管理職責(zé)、公司經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃制定考核指標(biāo)，每季度考核一次;對(duì)員工的考核主要從工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度兩個(gè)維度進(jìn)行考核，也實(shí)行季度考核。該體系主要存在以下兩大方面問題。

1.1? ?績(jī)效管理理念存在偏差

理念偏差主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是對(duì)績(jī)效管理的目的認(rèn)識(shí)不到位;二是對(duì)績(jī)效管理的重要性和必要性認(rèn)識(shí)不足。導(dǎo)致公司自上而下地將績(jī)效管理視為事務(wù)性工作，即每次考核時(shí)僅運(yùn)用收集到的數(shù)據(jù)對(duì)被考核部門和被考核人進(jìn)行評(píng)分排名，考核結(jié)果缺乏及時(shí)有效的層層溝通和反饋，部門未體會(huì)到績(jī)效管理對(duì)提升部門業(yè)績(jī)及管理水平的益處，員工也未意識(shí)到績(jī)效管理對(duì)提高自我能力水平的益處，考核流于形式。

1.2? ?尚未形成完善的績(jī)效管理體系

1.2.1? ?績(jī)效考核方法單一

對(duì)員工僅從工作業(yè)績(jī)和工作表現(xiàn)兩個(gè)維度進(jìn)行考核，沒有區(qū)分不同崗位不同層級(jí)的考核模塊，導(dǎo)致考核針對(duì)性不強(qiáng)，考核效果不明顯;考核主體局限在公司和部門層面，同一個(gè)部門的所有員工共享同一個(gè)考核結(jié)果，一榮俱榮，一損俱損，員工個(gè)人績(jī)效結(jié)果無法量化。

1.2.2? ?績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置缺少科學(xué)性

績(jī)效考核指標(biāo)中經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)比重超過80%，指標(biāo)設(shè)計(jì)注重財(cái)務(wù)性指標(biāo)和業(yè)務(wù)類指標(biāo)的完成情況，對(duì)過程類指標(biāo)關(guān)注不足，單一的考核內(nèi)容無法衡量被考核者的績(jī)效水平;且指標(biāo)設(shè)置與公司戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度不夠，對(duì)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的支持有限。

1.2.3? ?績(jī)效考核周期過于頻繁

對(duì)組織及員工的考核周期均為季度，考核數(shù)據(jù)收集工作量較大，考核評(píng)審工作經(jīng)常性拖期，導(dǎo)致績(jī)效考核缺少時(shí)效性，失去考核的意義。

1.2.4? ?績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用單一

公司現(xiàn)有的績(jī)效考核結(jié)果主要用于核算全體員工的年底績(jī)效獎(jiǎng)金以及作為高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員的年薪核算基礎(chǔ)，結(jié)果應(yīng)用形式過于單一，而績(jī)效管理的核心功能遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于此。

1.2.5? ?績(jī)效考核關(guān)鍵環(huán)節(jié)嚴(yán)重缺失

在績(jī)效考核實(shí)施過程中，公司僅注重績(jī)效管理中的考核方法與考核指標(biāo)設(shè)計(jì)，對(duì)被考核者進(jìn)行評(píng)分及考核過程監(jiān)督等具體實(shí)施環(huán)節(jié)。當(dāng)考核辦法確定后，直接進(jìn)入考核評(píng)分及考核結(jié)果應(yīng)用環(huán)節(jié)，忽略了對(duì)員工進(jìn)行考前培訓(xùn)、考中指導(dǎo)、考后績(jī)效溝通及制訂改進(jìn)計(jì)劃等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，使績(jī)效考核偏離了應(yīng)有的方向，忘記了初衷。綜合以上分析可知，T公司已經(jīng)建立了一套基于平衡計(jì)分卡的強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)業(yè)績(jī)完成情況的考核辦法，對(duì)員工主要采取了“各自為政的”“低差異的”“主觀的”考核辦法進(jìn)行二次分配，雖績(jī)效管理工作已有一定基礎(chǔ)，但仍需提高和完善。因此，需盡快建立起一套對(duì)接市場(chǎng)且符合公司實(shí)際情況的“科學(xué)、有效、系統(tǒng)”的績(jī)效管理體系。

2? ? ?T公司績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)內(nèi)容、原則及方法

2.1? ?設(shè)計(jì)內(nèi)容

根據(jù)T公司組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)，結(jié)合公司績(jī)效考核體系急需優(yōu)化改進(jìn)的重點(diǎn)問題，此次優(yōu)化設(shè)計(jì)主要包括4部分內(nèi)容：①建立公司績(jī)效考核實(shí)施流程;②基于公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，重新梳理組織考核指標(biāo)體系;③針對(duì)不同層級(jí)不同崗位的員工，制訂不同的考核方案;④構(gòu)建適用于特殊員工的短期激勵(lì)體系。

2.2? ?設(shè)計(jì)原則

①多采用客觀的可量化指標(biāo)。以量化的工作任務(wù)目標(biāo)作為主要績(jī)效考核指標(biāo)，并對(duì)每一項(xiàng)考核指標(biāo)做出明確的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，被考核員工可以清晰了解自己的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核結(jié)果。

②考核過程公平、公正。對(duì)于每一位員工考核指標(biāo)及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置均遵循同一原則，在考核實(shí)施過程中人人平等。③強(qiáng)調(diào)過程管理。改變單純的財(cái)務(wù)導(dǎo)向，重視對(duì)過程性指標(biāo)的設(shè)計(jì)和考核;改變短期利益導(dǎo)向，重視將激勵(lì)與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展類指標(biāo)相聯(lián)系。在考核實(shí)施過程中，重視溝通反饋與績(jī)效改善等環(huán)節(jié)，通過對(duì)被考核人在考核周期內(nèi)完成工作任務(wù)目標(biāo)時(shí)給予事前指導(dǎo)、事中支持及事后檢查，幫助被考核人提高績(jī)效水平。④重視個(gè)人績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效。在應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果的過程中，將個(gè)人績(jī)效與部門、公司績(jī)效緊密相結(jié)合，以強(qiáng)化員工在團(tuán)隊(duì)協(xié)作方面的意識(shí)，最終實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人與企業(yè)同進(jìn)步同發(fā)展的目標(biāo)。

2.3? ?設(shè)計(jì)方法

①定量評(píng)價(jià)法?？?jī)效結(jié)果同事先設(shè)定的目標(biāo)值進(jìn)行比較的方法。其中，最常用的是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系KPI，而基于平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系（KPI）是建立有效的績(jī)效管理體系的基礎(chǔ)。②定性評(píng)價(jià)法。該方法用于行為能力考核KCI、否定指標(biāo)考核。行為能力的考核側(cè)重于員工行為表現(xiàn)、勞動(dòng)紀(jì)律、工作態(tài)度及工作質(zhì)量等方面，按照明確的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行加分或扣分。否決指標(biāo)的考核采用問責(zé)制，按事故、工作失誤等級(jí)及對(duì)公司造成的經(jīng)濟(jì)損失程度多維度進(jìn)度直接扣分。③定性評(píng)價(jià)法。該方法用于重點(diǎn)工作考核KPA，將公司年度重點(diǎn)工作層層分解至部門及關(guān)鍵崗位，形成銷售類、工程類及管理類重點(diǎn)工作清單，進(jìn)行點(diǎn)對(duì)點(diǎn)考核。

3? ? ?T公司績(jī)效考核體系的具體設(shè)計(jì)方案

筆者建議公司成立績(jī)效管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)對(duì)公司各部門、公司高中級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員的績(jī)效考核工作?？?jī)效管理委員會(huì)下設(shè)績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組、（公司/部門）績(jī)效考核工作小組、監(jiān)督辦公室。

3.1? ?考核實(shí)施流程

①公司各部門、公司高中級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員的績(jī)效考核工作由公司績(jī)效考核工作小組負(fù)責(zé)，對(duì)考核結(jié)果有異議的可提交績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行復(fù)審和申訴處理。②普通員工的績(jī)效考核工作由各部門績(jī)效考核工作小組負(fù)責(zé)，對(duì)考核結(jié)果有異議的可提交公司績(jī)效考核工作小組進(jìn)行復(fù)審和申訴處理，對(duì)復(fù)審結(jié)果仍有異議再交由績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組復(fù)議。③考核過程受監(jiān)督辦公室監(jiān)督，考核結(jié)果交監(jiān)督辦公室存檔備案。

3.2? ?關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系

在建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系之前，企業(yè)需明確“指標(biāo)分解由上自下，績(jī)效評(píng)估由下至上”這一原則，即須從公司戰(zhàn)略出發(fā)，結(jié)合公司當(dāng)期重點(diǎn)工作，按從公司到部門再到個(gè)人的順序，層層分解出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，每一層指標(biāo)是上一層指標(biāo)完成的基礎(chǔ)和保障，最終形成公司總體關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。

3.2.1? ?公司事業(yè)部門的績(jī)效考核

事業(yè)部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)置應(yīng)突出經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核，同時(shí)兼顧對(duì)經(jīng)營(yíng)管理過程的監(jiān)控與指導(dǎo)。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)主要包括合同額、收入、利潤(rùn)、應(yīng)收賬款等，各指標(biāo)權(quán)重之和不應(yīng)超過65%，且應(yīng)遵循“各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核目標(biāo)值之和不低于公司年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)值”的原則。經(jīng)營(yíng)管理過程指標(biāo)主要包括中標(biāo)率、客戶滿意度、技術(shù)革新、項(xiàng)目驗(yàn)收等，應(yīng)結(jié)合部門年度重點(diǎn)工作中的具體任務(wù)，在分析部門過去年度中經(jīng)營(yíng)管理方面薄弱環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上，制定合理的考核目標(biāo)值，同時(shí)可適當(dāng)調(diào)整指標(biāo)權(quán)重，以引導(dǎo)部門在未來經(jīng)營(yíng)管理過程中的關(guān)注和改進(jìn)方向。事業(yè)部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)均為定量考核指標(biāo)。

3.2.2? ?公司職能部門的績(jī)效考核

職能部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)置應(yīng)包含部門職責(zé)履行、公司年度重點(diǎn)工作分解的工作目標(biāo)和工作任務(wù)、公司領(lǐng)導(dǎo)及事業(yè)部門的滿意度調(diào)查等方面。此外，還要采用定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合的考核指標(biāo)體系。

3.2.3? ?不同層級(jí)不同崗位員工的考核方案

不同層級(jí)、不同崗位的員工在制訂考核方案上應(yīng)區(qū)分對(duì)待。過程管控對(duì)完成績(jī)效目標(biāo)尤為重要，特別是對(duì)高中層經(jīng)營(yíng)管理崗位、核心設(shè)計(jì)和研發(fā)崗位以及銷售崗位員工，因此，在考核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的同時(shí)，還應(yīng)考核重點(diǎn)工作完成情況，建議以季度作為重點(diǎn)工作的考核周期。事業(yè)部其他崗位及職能部門各崗位員工采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核和行為能力考核，每年考核一次。

3.2.4? ?適用于特殊員工的短期激勵(lì)體系

由于T公司是技術(shù)型工程總承包服務(wù)公司，技術(shù)員工占公司所有員工總數(shù)的85%以上，這里所指的技術(shù)員工包含銷售員工（技術(shù)營(yíng)銷）、研發(fā)員工，因此，對(duì)該部分技術(shù)類員工的激勵(lì)顯得格外重要。對(duì)銷售員工可采取項(xiàng)目提成的激勵(lì)方式，按簽約項(xiàng)目的客戶類別（新客戶/老客戶）、合同額大小、利潤(rùn)多少核算銷售短期激勵(lì)獎(jiǎng)金池，按項(xiàng)目回款進(jìn)度同比例發(fā)放短期激勵(lì)獎(jiǎng)金，以提高銷售員工開展前期營(yíng)銷工作以及在項(xiàng)目實(shí)施過程中開展應(yīng)收賬款催收工作的積極性。對(duì)研發(fā)員工亦可采取短期激勵(lì)方式，按研發(fā)課題與公司戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度、研發(fā)課題規(guī)模、技術(shù)難度、課題驗(yàn)收質(zhì)量核算研發(fā)短期激勵(lì)獎(jiǎng)金池，每半年根據(jù)課題實(shí)施進(jìn)度發(fā)放短期激勵(lì)獎(jiǎng)金。

4? ? ?結(jié) 語

人力資源是21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的原動(dòng)力，一套科學(xué)的績(jī)效管理體系可以最高效地激發(fā)員工的原動(dòng)力，幫助組織和員工提高績(jī)效，進(jìn)而有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)較高水平的資源配置，最終形成持續(xù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。本文通過分析T公司績(jī)效管理工作現(xiàn)狀，提出績(jī)效考核體系存在的諸多問題，并據(jù)此提出了優(yōu)化改進(jìn)方案。目前，該績(jī)效管理方案在T公司已經(jīng)取得了較好的實(shí)踐效果。

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