周源

華為SG178多探頭球面近場測試系統(tǒng)

2019年7月20日，《財富》雜志世界500強企業(yè)榜單揭曉。本屆榜單共有129家中國公司（含港澳臺地區(qū)企業(yè)）上榜，第一次在數量上超過美國企業(yè)（121家）。這是一個值得關注的轉折點——1995年《財富》雜志首次進行世界500強企業(yè)評選，中國公司中僅有3家上榜，到2000年也才到10家。

有觀點認為，經濟全球化的時代，國家、企業(yè)、意識形態(tài)成為三大主要力量。其中，企業(yè)的力量十分強大，跨國公司們控制和影響世界經濟格局，往往成為所在國的名片甚至“武器”。

《財富》世界500強的衡量標準是企業(yè)年收入。中國企業(yè)已經做大了，下一步的目標，是從做大轉向做強。今天中國大型公司的數量雖然超過美國，但中國上榜企業(yè)平均利潤為35億美元，少于世界500強平均水平（43億美元），而且中國上榜企業(yè)集中在資源壟斷性行業(yè)及金融部門，民營企業(yè)、高科技類公司占比少。

做強企業(yè)的方法論有很多，世界500強榜單上排名第61位的華為就值得借鑒。作為一家無背景的純民營公司，華為僅用了32年就成長為業(yè)務遍布全球、年營收超過千億美元的跨國公司，并在國外巨頭林立的通信設備和智能手機行業(yè)分別做到了世界第一和第三。

更有說服力的是，雖然被美國商務部“制裁”，無法從美國公司購入軟硬件產品及服務，但華為并沒有“一掐即死”，營收也沒有出現顯著下滑。當今世界，以集成電路為核心的信息科技發(fā)端于美國，美國公司們大多占據著全球科技產業(yè)鏈的核心位置，華為能在被“制裁”狀態(tài)下維持一個千億美元盤子的跨國科技公司，史無前例。

追根溯源，長期、高度重視研發(fā)是華為高速成長和抗風險的核心原因。

華為—直堅持將每年收入的10%以上投入到研發(fā)。該公司年報顯示，2018年研發(fā)費用為1015億元人民幣，占全年收入14.1%。近十年，華為累計研發(fā)投入達到4800億元人民幣。

根據歐盟發(fā)布的《2018年歐盟工業(yè)研發(fā)投資排名》，華為研發(fā)投入位列全球第五，排在三星電子、谷歌母公司Alphabet、大眾汽車和微軟之后。

華為研發(fā)不僅僅是高投入，更關鍵的是建設了一套現代研發(fā)管理體系。但羅馬不是一天建成的，32年來，華為是如何一步步走過來？交了哪些學費？沉淀了哪些經驗？值得回顧、分析和總結。

破釜沉舟引入IPD

1997年圣誕節(jié)前夕，華為創(chuàng)始人任正非率團隊去美國考察IBM、惠普等著名科技公司。

這次美國之行對華為而言具有重大意義，因為取得了西方科技巨頭的研發(fā)管理“真經”。

在IBM，任正非見到了時任CEO路易斯·郭士納（Louis Gerstner）。郭士納是IBM歷史上最著名的CEO之一，1997年，上任僅四年，他就帶領IBM走出巨虧泥沼，創(chuàng)造了“大象也能跳舞”的傳奇。

郭士納等IBM眾高管向任正非詳細介紹了IBM管理經驗，尤其是IPD（Integrated Product Develop-ment，是一套產品開發(fā)的模式、理念與方法）。正因為郭士納將IPD引入技術強大但缺乏客戶意識的IBM，促使IBM的商業(yè)模式從技術驅動轉為由市場驅動。

據《IPD華為研發(fā)之道》一書介紹，IPD關注兩大過程，一是市場管理過程，二是集成產品開發(fā)過程。前者通過對市場的分析研究，形成正確的產品規(guī)劃，并負責商業(yè)開發(fā)、商業(yè)目標實現和跟蹤管理;后者是在限定的時間內，按需求開發(fā)高質量產品，協(xié)助客戶實現價值。這兩個過程結合，實現從客戶（市場）中來，到客戶（市場）中去的商業(yè)本質。

現代管理學大師彼得·德魯克（Peter F Drucker）認為，創(chuàng)新必須以市場為中心，以產品為中心的創(chuàng)新，可能會產生技術上的奇跡，但成果都會令人失望。

IPD深深吸引了任正非。華為很快決定向IBM拜師學藝，學費總計高達20億元人民幣，對當時的華為而言堪稱“天價”（1997年華為營收約40億元人民幣）。

令IBM意外的是，華為沒有還價半分。任正非僅向時任IBM大中華區(qū)董事長周偉煜問了一句話：“你們有信心把項目做好嗎？”周偉煽給出了肯定回答。

一位華為多年研發(fā)管理專家告訴《財經》記者，當時的華為收入雖快速增長，毛利率卻在逐年下降，問題就出在研發(fā)管理上，具體體現在，研發(fā)效率低下、嚴重依賴“英雄”、容易閉門造車脫離市場需求、產品質量不穩(wěn)定等。

華為當時還只做通信設備，而通信設備向來對可靠性、性能等要求極高，用戶不能容忍通話掉線，運營商也不可能接受架設在偏遠地區(qū)的通信設備三天兩頭出問題。因此，華為管理層深刻認識到，需要系統(tǒng)、規(guī)范、高效的研發(fā)與創(chuàng)新管理體系才能保證企業(yè)持續(xù)成功創(chuàng)新。

1998年8月，華為與IBM合作的IT策略與規(guī)劃項目正式啟動，內容包括華為未來3年-5年向國際化企業(yè)轉型所需開展的IPD（集成產品開發(fā)）、ISC（集成供應鏈）、IT系統(tǒng)重整等8個管理變革項目。

時任華為董事長孫亞芳親自掛帥，任項目總指揮，華為現任輪值董事長郭平任副組長，同時華為還選派300多名業(yè)務骨干，全力以赴配合IBM顧問的各項工作。

雖然今天的華為人都高度認可IPD的價值，但像所有變革一樣，IPD剛被引入時面臨較大的內部阻力，提意見挑毛病者很多，任正非不得不下令：“先僵化，再固化，后優(yōu)化”。

上述華為研發(fā)管理專家回憶，當時華為決策層對異議者“殺一做百”，走了不少人。

IPD效果很快彰顯。實施IPD三年后，華為產品開發(fā)流程得到重大改善，多項指標被刷新：高端產品上市時間從70個月縮減到20個月;中端產品上時間從50個月減少到10個月;低端產品上市時間少于6個月。研發(fā)費用占總收入的百分比從12%減少到6%;研發(fā)損失從起初的25%減到6%。

紫光展銳CEO楚慶曾經是華為戰(zhàn)略與技術副總裁兼海思半導體首席戰(zhàn)略官，他告訴《財經》記者，海思成立后，也在芯片設計中引入IPD，結果是剛成立不久的海思往往能做到流片一次就成功。芯片流片費用高昂，至少百萬元人民幣起步，流片一次成功無疑極大地節(jié)約了研發(fā)時間與成本。

海思是華為旗下專注芯片設計的全資子公司，研發(fā)了包括手機麒麟芯片、通信系統(tǒng)設備芯片、傳輸網絡設備芯片、家庭數字設備芯片等一系列芯片，如今，華為海思已經是全球排名前十的芯片設計公司。

《財經》記者獲悉，華為在切入智能手機市場后，經過—番調研，也很快啟用IPD進行研發(fā)管理。

實施IPD改造20年后，華為營收增長突破7000億元人民幣，產品銷往170多個國家與地區(qū)。2019年初，任正非在一封公開信中寫道：“20前的IPD變革，重構了華為的研發(fā)模式，實現了從依賴個人、偶然性推出成功產品，到制度化、持續(xù)地推出高質量產品的轉變。”

行業(yè)則普遍認為，因為引入IPD，華為研發(fā)從小作坊走向了國際化。

目前，華為又啟動被稱為“IPD 2.0”的新變革，計劃投入20億美元，用5年時間全面提升軟件工程能力。這是因為，華為的產品與服務越來越多地應用于客戶關鍵生產環(huán)境，使得該公司不僅追求產品本身的高性能和安全可靠，還要開始追求開發(fā)過程的“可信透明”，才能更好贏得各國政企客戶的信任。

華為研發(fā)投入概況

“天才少年”計劃與無人區(qū)

今年7月23日，一份華為總裁辦簽發(fā)的電子郵件顯示，華為對八位2019年應屆博士生實現年薪制，年薪方案從89.6萬元到201萬元不等。

盡管華為向來以高薪聞名行業(yè)，但針對剛畢業(yè)的研發(fā)人才開出如此高的薪酬，仍為少見。有人贊揚華為“千金買馬骨”的魄力，但也有人質疑華為公開薪酬不符合行業(yè)規(guī)范。

一個月后，在華為AI芯片發(fā)布會上，華為輪值董事長徐直軍談及此事稱，公布這八位應屆博士人才薪酬，是華為向全球告示重視人才價值的決心，歡迎更多有技術能力的人才加入華為。

這實為華為新近推出的“天才少年”計劃的一個落地案例。該公司認為，只有實施技術創(chuàng)新與商業(yè)創(chuàng)新雙輪驅動，才能打贏未來的技術與商業(yè)戰(zhàn)爭，而創(chuàng)新離不開頂尖人才，因此該公司計劃用頂級的薪酬和挑戰(zhàn)去吸引頂級人才，今年從全世界招進20名-30名“天才少年”，以后將逐年增加，以調整人才隊伍結構。

但華為并非一開始就“仰望星空”，2000年初華為內部甚至流傳著“華為不需要科學家，只需要工程商人”這句話。對于創(chuàng)新的邊界，華為是隨著企業(yè)壯大而逐步擴大。

華為院士兼無線CTO童文2009年加入華為，他告訴《財經》記者，前六七年，華為堅持以客戶為中心，以將產品做得更好更能給客戶帶來價值為衡量目標，并不會投入過多精力在離客戶更遠一點，更偏基礎研發(fā)的項目上。

2014年以后，華為逐步意識到基礎研發(fā)的重要性。當時，華為已經成為通信設備行業(yè)老大，意味著進入“無人區(qū)”，“沒人給你帶路了，所有支撐行業(yè)的基礎就要靠你自己做了?！蓖恼f。

華為在5G上的研發(fā)就屬于“無人區(qū)”拓荒。

土耳其教授達爾·阿里坎（grdal Arikan）2008年提出了極化碼（Polar code）理論。2010年起，華為投入巨額資源推動極化碼的商業(yè)化應用，終于推動極化碼成為5G控制信道編碼方案，這也是中國廠商第一次在國際移動通信標準制定中掌握技術方面的話語權。

這并非簡單的研發(fā)投資，因為將學術理論轉化成商業(yè)應用充滿極大的不確定性，風險很大，是對戰(zhàn)略眼光、能力、耐性甚至運氣的綜合考量。

童文是華為整個5G項目的研發(fā)帶頭人，他告訴《財經》記者，當時高通就不相信這事能成，即便華為內部該項目也經歷了數次“生死”，一些研發(fā)骨干看不到希望而離開。

在ICT其他領域，如AI、車聯(lián)網、量子計算等新興技術領域，也是無人區(qū)，但這些技術對華為做大主航道有巨大現實意義，華為需要發(fā)揮更多的創(chuàng)新精神和招納更頂級的人才，才能搶占未來的技術高地。

創(chuàng)新邊界變化映射在組織結構上，是“2012實驗室”的成立。

受災難片《2012》啟發(fā)，世界末日的危機感被引入華為研發(fā)中，2011年，華為將原有的研發(fā)體系整合，成立了“2012實驗室”。

“2012實驗室”包括中央研究院、中央軟件工程院、中央硬件工程院和海思半導體四個主要二級機構，下面又包含了諾亞方舟實驗室、材料實驗室、多媒體實驗室等20多個重要分支實驗室，遍布全球各地。

其中海思負責芯片產品的研發(fā);中央軟件工程院和硬件工程院主要負責平臺型產品研發(fā)，但不對外直接銷售;中央研究院做新產品新技術的投資，更偏基礎型研究，例如石墨烯。

2012年，任正非曾與“2012實驗室”各位科研帶頭人_起面對面交流，回答了他們的困惑，也對華為研發(fā)投資與創(chuàng)新定下了基調，其思想至今指導著華為研發(fā)。具體而言有以下幾點：

第一，華為研發(fā)不是單純?yōu)榱藙?chuàng)新而創(chuàng)新，一定是為了創(chuàng)造價值。

第二，對未來的投資絕不手軟，不敢用錢是缺少領袖、缺少對未來戰(zhàn)略的表現。

第三，因為堅信“管道（ICT基礎設施）會像太平洋—樣粗”，華為長期以來高度聚焦，只做“管道”生意。

第四，在創(chuàng)新上需要更多的寬容失敗，尤其是高端研究領域，但寬容失敗也要有具體的評價機制，一般工程領域失敗多是管理不行的表現。

第五，創(chuàng)新只做有優(yōu)勢的部分，其他部分應該強調開放合作，特別是硬件體系要更開放，拒絕做封閉系統(tǒng)。

目前“2012實驗室”已經扮演了華為技術大平臺角色，支撐起華為的整個創(chuàng)新體系。

當時，任正非以“核戰(zhàn)爭沒有發(fā)生過，但各國對核武器的研究從沒有停”為比喻，來形容海思的戰(zhàn)略價值。七年后，在被美國制裁之后，正是海思和“2012實驗室”等其他團隊拿出了一系列自研芯片，以及操作系統(tǒng)、數據庫等核心軟件，使得華為沒有被“一掐即死”，保持了業(yè)務的連續(xù)性。

管理是自主研發(fā)能力的基石

華為很早就因成功實施IPD在業(yè)內名聲大噪，這些年來登門取經的企業(yè)高管不在少數，也有公司斥巨資引入IPD，但效果晾艷者并不多。

多位行業(yè)技術和管理人士在接受《財經》記者采訪時表達了一個共同的觀點：每個公司處于不同歷史環(huán)境、不同行業(yè)和不同發(fā)展階段，生搬硬套是絕對行不通的。

華為東莞松山湖新園區(qū)

他們認為，IPD不是“萬金油”。IPD適合產品研發(fā)周期長、需求較為明確、需要大規(guī)模協(xié)作、產品質量要求高的大型企業(yè)，例如通信基站、芯片等。

《財經》記者獲悉，曾有企業(yè)重金挖到華為IPD實施專家去改造其研發(fā)體系，但是該企業(yè)本身規(guī)模比較小，“殺雞”用了“牛刀”，對業(yè)務改善不大，只感受到了IPD的流程繁雜。

甚至華為內部也并非所有業(yè)務都適用IPD，例如，基于云計算的軟件與服務就更適合互聯(lián)網公司里常見的迭代式開發(fā)。

迭代式開發(fā)與IPD差別很大。迭代開發(fā)不要求每一個階段的任務做得都是最完美的，而是把主要功能先搭建起來作為目的，以最短的時間，最少的損失先完成一個“不完美的作品”直至提交，然后再通過客戶或用戶的反饋信息，在這個“不完美的作品”上逐步進行完善，而IPD追求盡量完美的高質量產品。

其次，與其他公司，尤其是上市公司相比，華為在財務支出上享有較大“自由”。換言之，只要華為愿意，可以持續(xù)對某領域進行戰(zhàn)略投入，無需看資本市場的“臉色”。

當然，過分夸大這種“自由”也不正確。研發(fā)絕非砸錢就行，即便華為今日有如此之大的底盤，同樣面臨資源不夠的情況。華為目前有四大業(yè)務群，分別是通信設備業(yè)務、消費者業(yè)務、企業(yè)IT業(yè)務以及云服務，華為輪值董事長徐直軍認為，華為研發(fā)投入分攤到每個領域并不算大。

2018年7月.任正菲向5G極化碼的發(fā)現者土耳其畢爾肯大學達爾·同里坎教授頒獎，華為在阿里坎教授學術成果上發(fā)展出5G商用標準

海思設計的鯤鵬920芯片組上的Hn710 BMC管理芯片

《2018年歐盟工業(yè)研發(fā)投資排名》

“智能終端如果跟蘋果三星比少得可憐;無線領域如果跟愛立信比，也少;在路由器領域，跟思科比華為的盤子也不大。所以是總數加起來很大，但是每個領域上并不是最大。”徐直軍說。

一位常年負責研發(fā)項目投資評審的華為專家向《財經》記者評價稱，華為非常聚焦，所有研發(fā)項目都嚴格遵循“主航道戰(zhàn)略”，絕對不在非戰(zhàn)略機會點上消耗戰(zhàn)略力量。

“華為鼓勵各領域單點突破，有價值的成果全平臺橫向拉通?！比A為公司高級管理顧問、中國人民大學商學院教授黃衛(wèi)偉在此前的一次采訪中對《財經》記者說。黃衛(wèi)偉在華為公司擔任高級管理顧問，定期和創(chuàng)始人任正非交流最新的管理問題和心得。他認為，單點突破考驗的是華為的人才管理能力，橫向拉通考驗的則是華為的平臺整合能力。

如果一個公司的戰(zhàn)略不清晰，員工盲目創(chuàng)新，創(chuàng)新成果又難以產業(yè)化，結果很可能是團隊集體出走成立公司，但對公司整體大戰(zhàn)略毫無幫助。

今天，無論是公司還是整個中國的科研體系，都將基礎研發(fā)作為一個重要命題，也是一些行業(yè)巨頭近年來異軍突起或保持行業(yè)地位的原因所在。在中國，華為之外，以阿里巴巴和騰訊為代表的科技巨頭也越來越重視通過基礎研發(fā)來做強企業(yè)的思路。不過，不同公司所處賽道不同，基因不同，研發(fā)布局上的思路也有所不同。

一些細分領域的行業(yè)冠軍，也受益于堅持研發(fā)。廚電領域巨頭方太的創(chuàng)始人茅忠群近期在接受《財經》記者采訪時曾表示，研發(fā)雖苦，但是是護城河。方太每年5%的營收投入研發(fā)，保證創(chuàng)新的強度和差異化。和華為相比，方太的研發(fā)更注重核心賽道上產品側的創(chuàng)新。

無論采用哪一類研發(fā)體系，研發(fā)本質都是一種管理，對項目投資、項目實施以及人才進行管理，企業(yè)歸根結底都是管理，要追求道與術的結合。

國家統(tǒng)計局、科技部和財政部近日發(fā)布數據顯示，2018年，中國總體研發(fā)經費投入強度為2.19%，與科技強國和發(fā)達國家，如日本3.21%、美國2.79%相比，還有一定距離。

其中，中國企業(yè)的研發(fā)總費用為712億歐元，平均每家公司投入1.6億歐元。研發(fā)總投入和平均投入都與世界各大公司和企業(yè)的研發(fā)投入存在較大差距。

德國盛產隱形冠軍，德國經濟研究所的研究結果顯示，德國隱形冠軍的研發(fā)強度要遠超其他企業(yè)的平均水平，不少超過了10%，是德國其他從事研發(fā)企業(yè)的兩倍。中國企業(yè)的研發(fā)投入有更大的上升空間，可以有更大的作為。