許延軍

摘 要：針對(duì)國有石油開采企業(yè)精細(xì)化管理易出現(xiàn)的“責(zé)任不具體、分工交叉、時(shí)間節(jié)點(diǎn)不明確、結(jié)果不具體、審查層級(jí)不清、考核不明”等問題，采取建立一套規(guī)范化的業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)管理系統(tǒng)化、規(guī)范化、流程化，將歷年大部分常規(guī)工作細(xì)分到單一崗位，并配“以法治人、以德服人”相結(jié)合的考核方式，從而避免上述問題，讓大部分工作提前完成，讓領(lǐng)導(dǎo)和員工騰出精力干例外的、突發(fā)性的工作，促進(jìn)企業(yè)的精細(xì)化管理。

關(guān)鍵詞：精細(xì)化管理;規(guī)范;流程;軟件化

中圖分類號(hào)：F272.3? ? ? ?文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A? ? ? 文章編號(hào)：1673-291X（2019）20-0008-02

企業(yè)精細(xì)化管理的特征就是：精—精益求精、追求最好、準(zhǔn)確無誤;細(xì)—工作細(xì)化、管理細(xì)化;嚴(yán)—嚴(yán)格控制偏差。那么，什么樣的企業(yè)需要精細(xì)化管理？筆者認(rèn)為，企業(yè)有一定的規(guī)模（規(guī)模太小的話，老板自己就管過來了）、企業(yè)管理者管不過來或是不好管或不敢管，（企業(yè)管理者是老板的話會(huì)愿意管、盡力管;而若是國企的官員，那么企業(yè)不是自己的，不一定愿意得罪某些有關(guān)系的人，所以不敢管;如果私心重一些的話，那么，怎么樣有利于升職就怎么來，很多心思花在了拉幫結(jié)派，只唯上、不唯實(shí)等方面，所以不想管;或是干多干少一個(gè)樣，所以不愿意管）、員工各有各的想法（私心）、企業(yè)對(duì)員工有較強(qiáng)的吸引力（管得太嚴(yán)了，員工辭職），這樣的企業(yè)才是精細(xì)化管理的主要陣地。符合這些條件的企業(yè)是什么企業(yè)：大中型國企。

一、國企管理中存在的問題

在執(zhí)行過程中，部分職工抱怨：制度過細(xì)，管理過精，步驟過繁......其實(shí)恰恰是管理中的細(xì)、精、繁才是企業(yè)立于不敗的根本;但從另一個(gè)方面來說，是不是我們還有哪些考慮不周全？筆者認(rèn)為主要在以下幾個(gè)方面。

（一）責(zé)任不夠具體化[1]

簡單的崗位職責(zé)不能具體反映每一項(xiàng)工作中各崗位的職責(zé)，例如，要編制一個(gè)季度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析材料，該材料包括地質(zhì)、油藏、鉆井、采油、地面、經(jīng)濟(jì)等方面，由計(jì)劃部門負(fù)責(zé)、其他部門協(xié)助，但在執(zhí)行中往往是負(fù)責(zé)部門一手操辦，如協(xié)助部門出現(xiàn)“我手頭上有××工作，時(shí)間很緊，是我的分管領(lǐng)導(dǎo)親自抓的，現(xiàn)在顧不上……”而僅提供一大堆的基礎(chǔ)資料，你部門負(fù)責(zé)歸集吧。

（二）分工交叉

仍以編制季度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析材料為例，明確由××處負(fù)責(zé)地質(zhì)部分、××處負(fù)責(zé)開發(fā)部分。執(zhí)行中，往往出現(xiàn)地質(zhì)、開發(fā)部門意見不統(tǒng)一。

（三）時(shí)間節(jié)點(diǎn)不明確

例如，明確了項(xiàng)目負(fù)責(zé)部門“××?xí)r間提交季度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析材料”，但沒有明確“A協(xié)助部門”該什么時(shí)間提交“A材料”、“B協(xié)助部門”該什么時(shí)間提交“B材料”。

（四）結(jié)果不具體

如“A協(xié)助部門”提交“A材料”怎么樣才算合格。不明確該標(biāo)準(zhǔn)，那么往往會(huì)出現(xiàn)“負(fù)責(zé)任的員工提交比較合格的材料，不負(fù)責(zé)任的員工提交的材料很粗”。

（五）審查層級(jí)不清

還是以編制季度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析材料為例，明確由××處長預(yù)審、××副局長復(fù)審、××局長終審。預(yù)審中，××處長提出自己的意見，負(fù)責(zé)編制材料的人員按照他的意見修改了，交到××副局長復(fù)審，××副局長又提出不同乃至相反的意見，這樣的情況往往還反復(fù)出現(xiàn)多次。這就讓項(xiàng)目負(fù)責(zé)人不知該怎么辦，簡單的“誰官大聽誰的”，真這么做了，還可能會(huì)被穿小鞋。

（六）考核不明

誰來考核、什么時(shí)候考核、標(biāo)準(zhǔn)是什么、獎(jiǎng)懲措施是什么？特別是對(duì)于管理部門，往往采取年終由各部門、二級(jí)單位對(duì)相關(guān)部門打分，導(dǎo)致出現(xiàn)人情分、權(quán)利分。

二、解決辦法——建立一套適合企業(yè)特征的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程體系

該體系根據(jù)以往工作經(jīng)驗(yàn)，明確在不同工作項(xiàng)目中每一個(gè)崗位享有的權(quán)利、利益與其承擔(dān)的責(zé)任，杜絕工作中推諉、扯皮等不良現(xiàn)象。當(dāng)然，該體系不能解決企業(yè)管理中的所有問題，精細(xì)化管理是個(gè)長期進(jìn)化的過程，永無止境;但能解決大部分問題，讓領(lǐng)導(dǎo)和員工騰出精力干例外的、突發(fā)性的工作。

以石油開采企業(yè)為例，有必要建立一套適應(yīng)石油開采企業(yè)管理的系統(tǒng)、規(guī)范化的管理流程。該流程的功能有以下方面。

（一）實(shí)現(xiàn)管理系統(tǒng)化

將復(fù)雜的管理系統(tǒng)分解為功能明確的多個(gè)子系統(tǒng)，直至分解為單一業(yè)務(wù)流程，各項(xiàng)管理就不再是各自為戰(zhàn)的孤立的活動(dòng)。

（二）實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化

流程體系是經(jīng)營理念、管理方法、業(yè)務(wù)流程、各種制度、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)等的總集成。它可以保障職責(zé)明晰、方法統(tǒng)一、行為嚴(yán)謹(jǐn)，確保信息有效溝通，權(quán)力正常使用，防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

（三）實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程化

流程體系最終由一系列業(yè)務(wù)流程來支持。每一項(xiàng)工作均嚴(yán)格按流程進(jìn)行，都要有書面結(jié)果，避免“責(zé)任不具體、分工交叉、時(shí)間節(jié)點(diǎn)不明確、結(jié)果不具體、審查層級(jí)不清”等問題。

（四）實(shí)現(xiàn)考核具體化

任何單位都需要一套行之有效的績效考核辦法，當(dāng)前，深入開展績效考核的國企并不多，究其原因在于國企既要發(fā)展，又要“和諧”，防止“組織動(dòng)蕩”。而有了業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)，就可以將大部分工作細(xì)化到單一崗位，采取“以法治人”（績效考核）、“以德服人”（單一小項(xiàng)目組成員互相約束）的方式來規(guī)避“組織動(dòng)蕩”的風(fēng)險(xiǎn)。如張三、李四、王五3個(gè)人共同負(fù)責(zé)的A、B、C項(xiàng)工作，均因張三的原因延誤，張三自己也會(huì)感到過意不去，要么努力改正，要么將其承擔(dān)的部分工作及績效獎(jiǎng)勵(lì)分給其他人，從而鼓勵(lì)先進(jìn)、鞭策落后。

三、如何建立石油開采企業(yè)業(yè)務(wù)管理流程

（一）根據(jù)價(jià)值鏈原理，建立石油開采企業(yè)業(yè)務(wù)流程的分類體系[2]

根據(jù)價(jià)值鏈原理，按照職能設(shè)置和管理制度，將企業(yè)的業(yè)務(wù)橫向分類，縱向逐級(jí)分解，形成有機(jī)聯(lián)系、結(jié)構(gòu)合理，貫徹落實(shí)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，建立企業(yè)業(yè)務(wù)流程體系。

價(jià)值活動(dòng)分為兩大類：基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)?；净顒?dòng)是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各種活動(dòng)。輔助活動(dòng)是輔助基本活動(dòng)并通過提供外購?fù)度?、技術(shù)、人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持。

（二）業(yè)務(wù)流程要建立在延長石油集團(tuán)提出的業(yè)務(wù)流程分類框架下[3]

當(dāng)前，延長石油集團(tuán)總部已經(jīng)根據(jù)價(jià)值鏈原理將石油開采業(yè)務(wù)流程劃分為主營、配套和其他服務(wù)，以及管理、支持和服務(wù)2個(gè)類別，具體包括30個(gè)大類，因此，必須在總部提出的業(yè)務(wù)流程分類框架下，結(jié)合公司實(shí)際，建立業(yè)務(wù)流程體系。

（三）落實(shí)流程分類體系，逐級(jí)逐項(xiàng)梳理各業(yè)務(wù)流程

以流程分類體系為指導(dǎo)，逐級(jí)逐項(xiàng)梳理業(yè)務(wù)流程，最終建立業(yè)務(wù)流程體系。

流程梳理有三個(gè)層次。一是流程規(guī)范：基于現(xiàn)狀，提出流程清單，對(duì)每一個(gè)流程，劃清部門和崗位的職責(zé)，建立流程文件體系。二是流程優(yōu)化：通過清除、簡化、整合等手段，優(yōu)化現(xiàn)有流程。三是流程再造：通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)換，對(duì)現(xiàn)有流程再造。

流程文件含流程圖、流程說明、機(jī)構(gòu)職責(zé)矩陣。其中，流程圖用專業(yè)圖例，直觀描繪流程;流程說明以文字表格形式，說明流程描述、機(jī)構(gòu)崗位、風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)、相關(guān)制度;機(jī)構(gòu)職責(zé)矩陣提出所涉及部門或崗位在的詳細(xì)職責(zé)分工。

四、如何讓流程管理落到實(shí)處：管理流程軟件化

（一）流程管理軟件化的必要性

對(duì)于私企來說，流程管理可能只是輔助手段，因?yàn)槿?、?cái)、物等資源都是老板的，自有老板及各級(jí)管制者逐級(jí)監(jiān)督、管理、考核。

對(duì)于國企來說，不可避免的，必然涉及到大量的關(guān)系戶、人情往來，很多情況下，管理者因不敢得罪上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、不好駁同級(jí)管理者、親戚朋友的面子，往往讓流程管理流于形式。筆者認(rèn)為，對(duì)于國企來說，流程管理信息化勢在必行，我們不干涉某些破壞規(guī)則者的利益，只要求你這些關(guān)系戶、這些不干活、混日子的人不耽誤工作的正常運(yùn)行。這種情況下，把流程信息化，讓軟件來推送，并把各項(xiàng)工作的運(yùn)行時(shí)間節(jié)點(diǎn)、各個(gè)部門、不同崗位分別進(jìn)行到哪一步了，耽誤在誰手頭上了，通過“信息公示”來刷臉，畢竟“破壞規(guī)則者”更要臉面;實(shí)現(xiàn)“對(duì)事不對(duì)人，我不得罪人，計(jì)算機(jī)來得罪人”，通過“以法治人、以德服人”相結(jié)合的考核方式，從而從根本上提高精細(xì)化管理水平。

（二）流程管理軟件化的核心

管理流程軟件化的核心是建立表單化的個(gè)人周計(jì)劃、周結(jié)果監(jiān)督體系，提高制度的執(zhí)行力。

流程管理歸根到底要涉及到對(duì)每個(gè)人的考核，對(duì)部門的考核回避了個(gè)人考核既難量化又十分敏感的問題。那么，如何實(shí)現(xiàn)對(duì)個(gè)人工作的監(jiān)督、評(píng)價(jià)？這方面，世界500強(qiáng)企業(yè)的6S執(zhí)行制度為我們提供了借鑒。在國有企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)對(duì)個(gè)人嚴(yán)格的績效考核情況下，不妨采用表單化的個(gè)人周計(jì)劃、周結(jié)果監(jiān)督體系。每周末對(duì)下周做一個(gè)周計(jì)劃（下周要做什么事，需要部門提供哪些方面的支持），并對(duì)本周結(jié)果進(jìn)行填報(bào)：哪些事情是完成了的、哪些沒有完成、沒有完成的原因、改進(jìn)及補(bǔ)救措施等。

結(jié)語

國有企業(yè)易出現(xiàn)“責(zé)任不具體、分工交叉、時(shí)間節(jié)點(diǎn)不明確、結(jié)果不具體、審查層級(jí)不清、考核不明”等問題，精細(xì)化管理就是要各項(xiàng)工作細(xì)化、規(guī)范化、流程化，而精細(xì)化管理的核心是以軟件形式將流程固化，讓計(jì)算機(jī)來管理，實(shí)現(xiàn)“對(duì)事不對(duì)人”。

參考文獻(xiàn)：

[1]? 李冰凌.勝利油田采油院精細(xì)化管理應(yīng)用研究[D].東營：中國石油大學(xué)（華東），2011.

[2]? 李想.吉林油田財(cái)務(wù)精細(xì)化管理研究[D].長春：東北師范大學(xué)，2013.

[3]? 張俊.油田企業(yè)物資精細(xì)化管理研究[J].科技展望，2014，（12）.