佟麗杰

摘 要：運用KPI關(guān)鍵績效指標對公司戰(zhàn)略目標進行層層分解、整合和控制，對企業(yè)控制約束不規(guī)范行為、傳播企業(yè)運營效率起到重要的作用。使員工績效行為與企業(yè)目標要求的標準相吻合，不至于出現(xiàn)較大偏差，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。為此，通過實際運用KPI關(guān)鍵績效評價指標體系給集團化管理提供參考途徑。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略管理;KPI關(guān)鍵績效考核

中圖分類號：F270.7? ? ? ? 文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2019）20-0007-01

一、集團背景描述

哈爾濱西成投資有限公司是一家處于成長初期的多元化集團企業(yè)，集團管理層在布局的同時利用KPI關(guān)鍵績效指標來監(jiān)控各個階段業(yè)務順利進行，確保實現(xiàn)集團的既定目標，使企業(yè)業(yè)務穩(wěn)步有序發(fā)展。

二、KPI關(guān)鍵績效指標的實際運用

（一）KPI關(guān)鍵績效指標的五個步驟

第一步，根據(jù)集團的總體戰(zhàn)略目標進行分解;第二步，關(guān)鍵成功因素與公司戰(zhàn)略的聯(lián)系及確認工作;第三步，建立關(guān)鍵績效指標體系;第四步，設計關(guān)鍵績效指標的基本原則;第五步，促進股東價值。

（二）KPI關(guān)鍵績效指標的具體應用

1.為促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，集團召開了董事會，確定成立績效考核小組，并確定采用KPI關(guān)鍵績效指標進行全員考核。

2.績效考核小組成員為集團常務副總裁、各子公司總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、財務總監(jiān)、法務總監(jiān)、風險管理中心總監(jiān)及內(nèi)審人員。

3.績效考核小組成員圍繞集團“深根東三省，立足長三角”的發(fā)展戰(zhàn)略目標，將集團現(xiàn)運行項目和年度內(nèi)即將開展的項目結(jié)合年度預算和項目預算進行了整理和分解。圍繞五個要素對各子公司運營項目進行了層層分解。

五要素核心問題為：（1）目標是什么？（2）達到什么程度？（3）怎么辦？（4）什么時候完成目標？（5）是否很好完成了？

集團屬于綜合地產(chǎn)開發(fā)項目，部分產(chǎn)品對外銷售，部分產(chǎn)品為自持物業(yè)。根據(jù)這個戰(zhàn)略目標將其逐一分解。

產(chǎn)品開發(fā)建設：結(jié)合預算和子公司項目戰(zhàn)略目標對各項目工程進度進行分解，設定總體竣工和階段性工程進度時間節(jié)點。

產(chǎn)品對外銷售：按項目進度預測每個單體項目預售、銷售和進戶時間點，分解銷售目標制定每階段去化率比例、回款率和進戶率。

產(chǎn)品自持物業(yè)：按項目整體設計規(guī)劃，預測商業(yè)運營項目總體啟動的每個時間節(jié)點，結(jié)合不同商業(yè)業(yè)態(tài)的性質(zhì)分解銷售目標。

4.KPI指標體系的設計時我們要考慮這樣4個問題：（1）什么是公司目標？（2）要想取得成功，我們有什么差距？（3）什么是成功的關(guān)鍵因素？（4）什么是關(guān)鍵評價的指標？

那么我們就要與股東、客戶、內(nèi)部管理過程和員工方面的要求進行比較?？冃Э己诵〗M成員組織相關(guān)人員有針對性地進行搜集材料并進行匯總，制作平衡積分卡，通過分析、研討找出關(guān)鍵考核指標。

5.產(chǎn)品的開發(fā)建設離不開資金的投入，資金運用與管控是集團至關(guān)重要的關(guān)鍵因素。集團造血功能的強化、融資成本的管控、銷售回款率的時限控制和進戶率的提高也尤為重要。

6.綜合集團戰(zhàn)略目標分解的結(jié)果，確定了如下KPI關(guān)鍵考核指標：（1）財務KPI指標。設定經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流扣除付現(xiàn)資本性支出的自由現(xiàn)金流，來確保項目的工程進度順利進行;每個項目的凈利潤率、投資資回報率、經(jīng)濟增加值的預測，確保項目有利可圖;超出凈利潤率、投資回報率和經(jīng)濟增加值部分給予員工高額獎勵，起到正向激勵的作用。（2）非財務KPI指標。針對供應商、購房客戶、商戶和租賃客戶服務滿度設定非財務KPI考核指標，針對員工行為績效設置服務態(tài)度、儀容儀表進行考核，同時對每位員工的學習能力也做了相應考評。對前臺及判客等服務類的則以到訪客戶滿意度為關(guān)鍵考核指標，以主管領(lǐng)導和同事滿意度、提高自我服務意識的學習能力等為次要指標考核。所能夠量化的指標均量化后進行考核，從而增加可操作性。

7.由財務總監(jiān)牽頭對上述KPI指標進行整合的測算，使其達到即激勵員工又為股東創(chuàng)造最大價值的效果;法務總監(jiān)擬定KPI關(guān)鍵績效考核責任書，規(guī)避法律風險;風險管理中心總監(jiān)對KPI考核內(nèi)容進行全面審核，確保KPI關(guān)鍵績效考核體系健全、并可以實際操作;人力資源總監(jiān)牽頭與各責任人約談、引導、傾取被考核人建議并向績效考核小組進行反饋，并最終達成一致意見，簽定責任書。

8.最后，由績效考核小組根據(jù)月度、季度、年度和項目竣工的考核結(jié)果進行實時監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題上報匯總給董事會，并做出相應的修訂、調(diào)整，確保集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（三）KPI關(guān)鍵績效指標實際運用發(fā)現(xiàn)的問題及改進措施

1.實際應用時發(fā)現(xiàn)的問題。（1）KPI考核指標的制定難度較大，耗費大量的人力成本，要求管理層員工有較強的專業(yè)技術(shù)和敏銳的分析能力，且有大局觀，能在制定指標時與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相融合。（2）指標權(quán)重分配上有爭議，實際執(zhí)行過程中被考核員工整體意識不夠，出現(xiàn)抵抗情緒。（3）參考數(shù)據(jù)搜集較困難，大部分參考數(shù)據(jù)都出自本部門，存在“自己當運動員又當裁判”的尷尬局面。（4）考核者與被考核者缺乏有效的溝通，考核者沒有反饋意識，一是不懂得運用考核結(jié)果來激勵教育員工，二是擔心考核結(jié)果不佳，降低員工工作的積極性。

2.改進措施。（1）挖掘和招聘較強的專業(yè)能力和綜合素質(zhì)的管理者進行技術(shù)指導和培訓。（2）約談被考核者，聽取合理意見，并進行全面系統(tǒng)地以培訓、交流、指導，不斷改變員工觀念，充分宣傳集團采用KPI關(guān)鍵績效考評體系的核心思想。講解考核指標如何有效分解、制定的關(guān)鍵節(jié)點、考核制度及重點考核注意事項。明確考核角色定位，提升、改善員工不愿意參加考核的陳舊思想，有效激勵員工主動參與考核，讓被考核者有方向和歸屬感，知道自己應當如何去做，挖掘自身潛力，才能有效完成考核工作。起到共同交流、互相學習，共同完成集團戰(zhàn)略目標的作用。（3）規(guī)范統(tǒng)計數(shù)據(jù)的方法和范圍，運用歷史數(shù)據(jù)，建立信息化系統(tǒng)，附有有利支撐證據(jù)，使其數(shù)據(jù)來源準確真實，為制定KPI關(guān)鍵指標提供可靠依據(jù)。采用360度考評法，崗位人員自己、同事、上級領(lǐng)導和客戶共同進行考評，按重要性進行排序分配考核權(quán)重。結(jié)合集團實際情況靈活運用。（4）由績效考核小組及時反饋考評結(jié)果，績效溝通貫穿整個績效考核的始終，通過獎勵先進，激勵后進來促進全員參與考核的積極性和提高公司效益。幫助被考核者查找考評結(jié)果，告之差距與原因，協(xié)助其找到改進業(yè)績的方法，促使其業(yè)績提升，達到雙方共贏的結(jié)果。

結(jié)語

良好運用KPI關(guān)鍵績效體系與企業(yè)戰(zhàn)略相融合，對戰(zhàn)略目標進行有效分解，從中找到關(guān)鍵的考核指標，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)與調(diào)研結(jié)果反復推敲、分析確定、修正列入考核的關(guān)鍵指標，運用專業(yè)的方法進行精準測算，360度地以自身、同事、主管領(lǐng)導和客戶來確定考核指標，按其重要性合理分配權(quán)重，考核與被考核者形成良好的溝通機制，使企業(yè)管理效益達到峰值。