□ 文/時(shí)光

全產(chǎn)業(yè)鏈在本質(zhì)上不外乎是對(duì)市場(chǎng)交易機(jī)制的替代機(jī)制，其存在和發(fā)展的基本邏輯不外乎是使產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部交易成本低于市場(chǎng)交易成本，否則遲早要被市場(chǎng)交易機(jī)制所取代

全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)且韵M(fèi)者為導(dǎo)向，從產(chǎn)業(yè)鏈源頭做起，經(jīng)過(guò)生產(chǎn)、物流、銷售每一個(gè)環(huán)節(jié)，形成優(yōu)質(zhì)安全產(chǎn)品供應(yīng)的全過(guò)程。全產(chǎn)業(yè)鏈概念最初是由中糧集團(tuán)前董事長(zhǎng)寧高寧提出來(lái)的，后來(lái)，這一概念被應(yīng)用于眾多產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，成為現(xiàn)階段我國(guó)企業(yè)做大做強(qiáng)的主流發(fā)展模式。

對(duì)大企業(yè)集團(tuán)而言，所謂全產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)縱向一體化，是指企業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，將原料供應(yīng)、生產(chǎn)和產(chǎn)品銷售等各環(huán)節(jié)納入同一企業(yè)組織內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)行為。綜觀西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)生產(chǎn)組織形式的演化歷程，20世紀(jì)80年代之前，縱向一體化是企業(yè)推崇的擴(kuò)大規(guī)模、積累財(cái)富的主要途徑之一。20世紀(jì)80年代之后，隨著經(jīng)濟(jì)全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，縱向一體化生產(chǎn)組織形式受到挑戰(zhàn)，越來(lái)越多西方企業(yè)傾向于縱向分離，剝離產(chǎn)業(yè)鏈上競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)、盈利水平較低的環(huán)節(jié)，專注于核心業(yè)務(wù)和產(chǎn)業(yè)鏈高端環(huán)節(jié)。

我國(guó)企業(yè)一窩蜂推進(jìn)全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略實(shí)施，看似繁榮景象的背后，卻冰火兩重天—有些企業(yè)通過(guò)實(shí)施全產(chǎn)業(yè)鏈模式形成品牌聚合效應(yīng)，帶來(lái)影響力提升；但也有些企業(yè)實(shí)施后并沒(méi)有帶來(lái)產(chǎn)業(yè)協(xié)同，反而造成原有產(chǎn)業(yè)鏈的錯(cuò)位甚至斷裂。即便是財(cái)大氣粗的中糧集團(tuán)，打造全產(chǎn)業(yè)鏈模式效果，也與初衷背道而馳。

中糧全產(chǎn)業(yè)鏈成效與局限

中糧集團(tuán)打造全產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)想，是以控制“從田間到餐桌”種植采購(gòu)、貿(mào)易物流、食品原料、食品加工、分銷物流、食品銷售等每一個(gè)環(huán)節(jié)，并通過(guò)系統(tǒng)管理和關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制，最終提升在行業(yè)中話語(yǔ)權(quán)、定價(jià)權(quán)和主導(dǎo)權(quán)。圍繞這一戰(zhàn)略定位和經(jīng)營(yíng)模式，該公司對(duì)經(jīng)營(yíng)策略、組織架構(gòu)和管理方式等進(jìn)行“傷筋動(dòng)骨”的改革，同時(shí)籌措巨資，進(jìn)行一系列令人眼花繚亂的兼并收購(gòu)。

一是擴(kuò)大對(duì)外并購(gòu)，延伸產(chǎn)業(yè)鏈條。公開數(shù)據(jù)顯示，實(shí)施全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略之后，中糧集團(tuán)進(jìn)行了超過(guò)50起以上的并購(gòu)，先后涉足新疆屯河、中土畜、深寶恒、五谷道場(chǎng)、蒙牛等公司。其中，最負(fù)盛名的是中糧聯(lián)手厚樸基金，以61億港元入股蒙牛乳業(yè)，并成為其最大股東，創(chuàng)造迄今為止國(guó)內(nèi)食品行業(yè)最大的交易紀(jì)錄。與此同時(shí)，公司還展開了一系列國(guó)際并購(gòu)，主要包括收購(gòu)智利比斯克特家族酒廠及350公頃葡萄園、收購(gòu)法國(guó)波多爾地區(qū)雷沃堡酒莊等。通過(guò)海外并購(gòu)，公司得以優(yōu)化業(yè)務(wù)布局，提升在世界糧油產(chǎn)地的收儲(chǔ)能力和國(guó)際貿(mào)易能力。二是加強(qiáng)資本運(yùn)作，加速產(chǎn)業(yè)整合。憑借資本力量加速產(chǎn)業(yè)整合，公司既實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈延伸，又以較低價(jià)格獲得了較高價(jià)值的企業(yè)和較好的并購(gòu)效應(yīng)。目前該公司坐擁8家上市公司，總市值超過(guò)2000億港元。三是推進(jìn)戰(zhàn)略合作，拓展產(chǎn)業(yè)空間。通過(guò)多年來(lái)全面采取并購(gòu)重組、渠道重建、品牌推廣等方式，公司構(gòu)建了一個(gè)以糧油食品產(chǎn)業(yè)為主軸、“種植養(yǎng)殖—加工—物流—銷售”的全產(chǎn)業(yè)鏈，在稻米、肉食、茶葉、糖和乳業(yè)等領(lǐng)域建成較為完善的產(chǎn)業(yè)布局，并在原有基礎(chǔ)上不斷擴(kuò)充產(chǎn)品種類，擁有福臨門、金帝、蒙牛、悅活等20多個(gè)自有品牌，形成了一定的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

但隨著全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略持續(xù)推進(jìn)，公司一些深層次、結(jié)構(gòu)性問(wèn)題逐漸顯露。一是戰(zhàn)略定位不夠清晰。全產(chǎn)業(yè)鏈概念雖好，但以中糧實(shí)力，不可能在每個(gè)產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)都占有控制地位，尤其是在國(guó)際市場(chǎng)。中糧集團(tuán)總裁于旭波曾感慨，“走出去實(shí)現(xiàn)全球化不是一件輕而易舉的事情，過(guò)去3年我們已經(jīng)學(xué)到了很多教訓(xùn)”。他這番感慨的背景是2014年，中糧以巨資完成收購(gòu)荷蘭糧食貿(mào)易商尼德拉后，接連遭遇財(cái)務(wù)損失。中糧在全產(chǎn)業(yè)鏈實(shí)踐中表現(xiàn)出，既想當(dāng)“ABCD（四大國(guó)際糧商名稱縮寫）”式的全球大糧商，又想當(dāng)雀巢式的終端品牌商，且越到后期在終端品牌方面耗費(fèi)資源越多，最終把終端陣地戰(zhàn)，打成了無(wú)法脫身的消耗戰(zhàn)。等局面陷入嚴(yán)重被動(dòng)后，才重新聚焦糧油這一核心戰(zhàn)略業(yè)務(wù)。二是產(chǎn)業(yè)協(xié)同缺乏力度。由于戰(zhàn)略定位不清，中糧在布局全產(chǎn)業(yè)鏈時(shí)對(duì)前后端、左右側(cè)企業(yè)關(guān)聯(lián)度考慮不夠，再加上戰(zhàn)略制高點(diǎn)始終沒(méi)有掌握在自己手里，集團(tuán)總部和核心企業(yè)不足以引領(lǐng)和帶動(dòng)新并購(gòu)企業(yè)群，剛剛成型的“中糧”母品牌也不足以引領(lǐng)和帶動(dòng)新并購(gòu)品牌群，故中糧雖在形式上建成了全產(chǎn)業(yè)鏈，但其業(yè)務(wù)單元設(shè)置過(guò)多且各自為政、關(guān)聯(lián)松散，產(chǎn)業(yè)協(xié)同程度相當(dāng)有限。其結(jié)果，原有的核心企業(yè)并沒(méi)有受益，而不少新并購(gòu)的企業(yè)和品牌也受到拖累，競(jìng)爭(zhēng)力不斷下滑。幾年過(guò)去了，無(wú)論是五谷道場(chǎng)還是蒙牛乳業(yè)，整合效果都不盡如人意。五谷道場(chǎng)債權(quán)被掛牌出售，成業(yè)界熱議焦點(diǎn)。三是經(jīng)營(yíng)效益有待提高。近年來(lái)，中糧經(jīng)營(yíng)規(guī)模越做越大，但其經(jīng)營(yíng)效益卻始終得不到改善和提升，公司在總資產(chǎn)、總營(yíng)收均實(shí)現(xiàn)數(shù)倍增長(zhǎng)情況下，凈利潤(rùn)率持續(xù)下滑足以說(shuō)明很多問(wèn)題。

全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同效應(yīng)因何失效

為什么在理論上具有巨大盈利潛力的全產(chǎn)業(yè)鏈模式，在中糧實(shí)施后并沒(méi)有提高企業(yè)盈利能力？

首先是收購(gòu)企業(yè)品質(zhì)欠佳。從中糧收購(gòu)企業(yè)類型來(lái)看，所并購(gòu)企業(yè)多數(shù)不屬于強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，相反需要中糧不斷解決其財(cái)務(wù)問(wèn)題，影響了整個(gè)集團(tuán)運(yùn)行效率。其次是集團(tuán)內(nèi)部存在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。從集團(tuán)旗下品牌可以看出，旗下生產(chǎn)大米的子公司就有3家，生產(chǎn)生物質(zhì)能源的企業(yè)有5家，存在著業(yè)務(wù)類似、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象。在同一體系下，子公司為了能從母公司得到更多資源提供，難免會(huì)發(fā)生惡性競(jìng)爭(zhēng)，從而降低整個(gè)集團(tuán)效率。再次是并購(gòu)企業(yè)過(guò)多，文化整合不佳。中糧將不同出身、背景復(fù)雜、地域分散、文化不同的企業(yè)整合在一起，“構(gòu)建中糧集團(tuán)全產(chǎn)業(yè)鏈”模式十分不易。龐大產(chǎn)業(yè)鏈布局中人員規(guī)模、管理幅度的擴(kuò)大，會(huì)帶來(lái)一系列文化融合問(wèn)題。在執(zhí)行層面上，人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略仍然存在脫節(jié)，未能形成一條串聯(lián)各個(gè)職能部門的主線。

應(yīng)該承認(rèn)，全產(chǎn)業(yè)鏈這一競(jìng)爭(zhēng)模式如應(yīng)用得當(dāng)，可有效降低企業(yè)交易費(fèi)用、消除市場(chǎng)壓制、發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)、提升品牌溢價(jià)、增強(qiáng)整體競(jìng)爭(zhēng)能力。但同時(shí)也應(yīng)當(dāng)看到，全產(chǎn)業(yè)鏈在本質(zhì)上不外乎是對(duì)市場(chǎng)交易機(jī)制的替代機(jī)制，其存在和發(fā)展的基本邏輯不外乎是使產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部交易成本低于市場(chǎng)交易成本，否則遲早要被市場(chǎng)交易機(jī)制所取代。

事實(shí)上，全產(chǎn)業(yè)鏈模式不能包治百病，也不是所有行業(yè)企業(yè)都適宜實(shí)行全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略。該模式資金風(fēng)險(xiǎn)較高，涉及細(xì)分行業(yè)很多，對(duì)上下游各環(huán)節(jié)都實(shí)現(xiàn)控股需要大量資金投入，對(duì)企業(yè)自身資金實(shí)力和融資能力提出相當(dāng)高的要求。一旦某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)，由于上下游彼此關(guān)聯(lián)，很容易產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，風(fēng)險(xiǎn)會(huì)迅速放大并傳遞各業(yè)務(wù)板塊。

全產(chǎn)業(yè)鏈全部生命力就在于產(chǎn)業(yè)協(xié)同，包括戰(zhàn)略協(xié)同定位、市場(chǎng)協(xié)同開拓、管理協(xié)同改善等。只有發(fā)揮好協(xié)同效應(yīng)，才能體現(xiàn)出全產(chǎn)業(yè)鏈相對(duì)市場(chǎng)交易的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因而，對(duì)于致力于打造全產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)來(lái)說(shuō)，需要具備很強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)協(xié)同能力，而其重要基礎(chǔ)和前提是必須明確核心業(yè)務(wù)單元，打造適合“大兵團(tuán)”作戰(zhàn)的產(chǎn)業(yè)組織架構(gòu)。實(shí)施全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略忌諱企業(yè)攤子鋪得很大，戰(zhàn)線拉得很長(zhǎng)，將有限資源分散產(chǎn)業(yè)鏈條各環(huán)節(jié)，甚至進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈非核心環(huán)節(jié)和領(lǐng)域，導(dǎo)致對(duì)核心業(yè)務(wù)、核心產(chǎn)品、核心價(jià)值的資源支撐力度不足。否則，產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張就成為徹頭徹尾的規(guī)模擴(kuò)張，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力非但不會(huì)提高還可能下降。

因而，對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上下游技術(shù)生產(chǎn)關(guān)系緊密銜接、顛覆性技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)變動(dòng)相對(duì)少、對(duì)成本控制和質(zhì)量安全要求較高的行業(yè)，如石油、化工、電力等，比較適合全產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)模式。而有些行業(yè)，如電子信息產(chǎn)業(yè)特別是互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，由于顛覆性創(chuàng)新層出不窮，競(jìng)爭(zhēng)模式不斷演進(jìn)乃至突變，發(fā)展路線難以錨定，加之互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代市場(chǎng)創(chuàng)新大大降低了外部交易成本，總體而言并不適合全產(chǎn)業(yè)鏈模式，只是在高端電子制造等個(gè)別環(huán)節(jié)可以適當(dāng)試水。

對(duì)改善全產(chǎn)業(yè)鏈集聚效應(yīng)的建議

對(duì)于集團(tuán)企業(yè)而言，多產(chǎn)業(yè)鏈整合和運(yùn)營(yíng)是一項(xiàng)龐大而復(fù)雜的工程，需要各業(yè)務(wù)鏈條實(shí)現(xiàn)均衡發(fā)展，不能此強(qiáng)彼弱、分化明顯，并通過(guò)對(duì)全產(chǎn)業(yè)鏈系統(tǒng)管理和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的有效控制，形成整體價(jià)值鏈。這實(shí)質(zhì)上是企業(yè)通過(guò)組織內(nèi)部的管理協(xié)調(diào)來(lái)替代市場(chǎng)機(jī)制進(jìn)行商品交換和資源配置的方式，對(duì)企業(yè)管控能力要求極高。因而，實(shí)施全產(chǎn)業(yè)鏈模式的前提是，企業(yè)必須以創(chuàng)造全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同為突破口，對(duì)組織架構(gòu)、戰(zhàn)略、職能管理、信息進(jìn)行整合，構(gòu)建一個(gè)集權(quán)中心式的管控平臺(tái)，匯集各個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)信息，并形成一套完整的信息交流體系。集權(quán)中心式管控平臺(tái)建立后，由于產(chǎn)業(yè)鏈條上的企業(yè)具有本身的獨(dú)特性，應(yīng)該注意兩個(gè)問(wèn)題：一是管理控制適度，整合管理資源需要保持一定程度的彈性；二是信息反饋準(zhǔn)確及時(shí)，讓整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)清晰透明。

對(duì)于集團(tuán)企業(yè)而言，多產(chǎn)業(yè)鏈整合和運(yùn)營(yíng)是一項(xiàng)龐大而復(fù)雜的工程，需要各業(yè)務(wù)鏈條實(shí)現(xiàn)均衡發(fā)展，不能此強(qiáng)彼弱、分化明顯，并通過(guò)對(duì)全產(chǎn)業(yè)鏈系統(tǒng)管理和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的有效控制，形成整體價(jià)值鏈。