姚繼琴

摘要：在現(xiàn)如今的社會之中，EPC成為了工程的主模式，其主要的原因在于EPC能夠有效地精簡工程中的一些環(huán)節(jié)，能夠讓工程的成本得到一個有效的控制，得益于這樣的方式，在EPC模式下的工程往往會呈現(xiàn)出讓投資方眼前一亮的效果。

關(guān)鍵詞：EPC;裝修工程;成本;預算

EPC（Engineering、Procurement、Construction）模式，即設(shè)計、采購、施工模式。EPC（Engineering Procurement Construction）即工程總承包，是指業(yè)主可以委托公司對采購、施工等一系列流程全部實施或者對于施工中的一些階段進行全權(quán)負責。其中包括工程（Engineering）、采購（Procurement）、建設(shè)（Construction）。這樣的方式可以有效增加效率，減少成本以及對于追責方面也有得天獨厚的優(yōu)勢。該模式20世紀80年代首先在美國出現(xiàn)，得到了那些希望盡早確定投資總額和建設(shè)周期的業(yè)主的重視，在國際工程承包市場中的應(yīng)用逐漸擴大。我國從20世紀80年代開始，也在石油化工、工業(yè)廠房、水利樞紐等項目開始進行工程總承包模式的試點，隨后在其他行業(yè)逐步推廣，至今已有近30年的歷史了。伴隨著國內(nèi)建筑市場的國際化水平逐步提高，近年來，裝飾工程也大多開始采用EPC模式進行設(shè)計、采購、硬裝及軟裝施工、家具布置、直至交付使用，實行裝飾工程全過程的總承包，而成本控制則是總承包企業(yè)著重把控的重要環(huán)節(jié)。

1EPC模式在當前市場下的地位

首先，EPC模式起源于國外，屬于上世紀八十年代左右的產(chǎn)物。隨著人們對于EPC逐漸的了解，發(fā)現(xiàn)這是一種十分優(yōu)秀的工程方式，很快便成為了世界建筑的主流。我國EPC起步相對來說比較晚，直到2003年才在國內(nèi)全面實施，但沒過多久，EPC就以其高效、價格相對低廉的優(yōu)勢迅速成為了我國建筑業(yè)的主要模式。能夠有這樣的成果主要是由于這個模式相對以往來說施工方由多個個體變成了一個，這樣就能夠保證施工現(xiàn)場只有一個聲音，避免了混亂同時也增加了施工方的自主性。使施工方不受很大限制對于一個工程來說是至關(guān)重要的，能讓施工方在一定程度上更加快速且優(yōu)質(zhì)地完成任務(wù)。

2EPC模式下裝飾工程的成本主要來源

首先是設(shè)計費。設(shè)計是一個裝飾工程最為基礎(chǔ)的一部分，因為一個工程無論后邊做的有多好，首先需要有設(shè)計的藍圖，沒有這個東西設(shè)計圖紙，后面的一系列工作也就沒有辦法展開。一般情況下，這樣的費用投入會占用總體投資的百分之二到百分之三左右。當然不排除一些特殊情況，在投資方對設(shè)計要求較高的情況下，設(shè)計費用相應(yīng)地會向上稍微調(diào)整一些。

其次是關(guān)于材料的購置。材料購置是花費較大的一部分，很多的工程在材料方面往往會花費總預算的百分之五十到百分之七十。這是整個工程占比最重的部分，同時也關(guān)系到這個工程質(zhì)量以及最終呈現(xiàn)出的效果。

再次是關(guān)于機械以及人工的費用，這個費用往往會占用總預算的百分之二十左右，這筆費用通俗來說就是施工人員的工資以及機械的損耗費用。

最后是措施管理以及規(guī)費和稅金，這兩項開支分別會占用百分之五和百分之三左右。

3EPC對于裝飾工程成本控制優(yōu)勢

首先，項目往往是由同一個工程公司進行承包，這樣的優(yōu)勢是避免了工程現(xiàn)場出現(xiàn)利益不一致的情況，一旦這樣的局面出現(xiàn)，勢必會讓工程現(xiàn)場陷入混亂，甚至會耽誤工期。當工程現(xiàn)場只剩下一個公司的時候，由于利益一致，再加上各部門之間有長期工作的磨合，使得效率可以進一步提高。

其次，由于EPC模式下往往只有一個公司進行工作，那么就會讓公司主動要求控制自身的成本，在這種目的的驅(qū)使下，預算的花費減少是預料之中的事情。

再次是管理方法，公司的管理在很大的程度上都有對應(yīng)制度，并且不同的公司有不同的應(yīng)對措施。在這樣的前提下，自然是知根知底的管理者更能夠勝任對現(xiàn)場的管理，進而避免出現(xiàn)不必要的情況，同時能夠有效地提高團隊工作的質(zhì)量。

最后是有效的問責制，在出現(xiàn)問題的時候，以往的模式容易讓施工各方互相推諉，從而讓本來就緊張的時間進一步縮短，甚至在這個過程之中很容易因沒能找到主要責任人而導致整體工作陷入僵局之中。然而在EPC模式之下，這樣的問題很容易就可以得到解決，提高工程效率。

4EPC模式下，裝飾公司成本控制應(yīng)當注意的問題

4.1設(shè)計方面成本的節(jié)約

設(shè)計費用常年居高不下，主要是設(shè)計師的培養(yǎng)需要的周期比較長，同時產(chǎn)生一個優(yōu)秀的設(shè)計師需要經(jīng)過長年的學習，最后，設(shè)計師的誕生需要無數(shù)的經(jīng)驗積累。對一個公司來說，往往是缺乏設(shè)計師時才臨時去招聘，而且用人要求苛刻，導致市場上的優(yōu)秀設(shè)計師越來越少。再者就是一些少有名氣的設(shè)計師往往會成立工作室，維持一個工作室的運營也需要大量的投入，這就導致設(shè)計費再次提高。

就如何壓低設(shè)計費用，筆者的建議是讓設(shè)計師這個行業(yè)的從業(yè)者增多，最好的方式就是公司對其進行培養(yǎng)。公司有大把的資源，同時也有一批久經(jīng)實踐設(shè)計師，在這樣的情況下，設(shè)計師以老帶新就可以源源不斷地提供設(shè)計圖，在整體設(shè)計多的情況下，自然會壓低設(shè)計的成本，甚至在公司人員飽和的情況下，還可以鼓勵設(shè)計師去開辦工作室，這樣一方面可以讓公司有更多設(shè)計上的人脈，另一方面也不至于讓公司有太多的閑置設(shè)計師。

4.2材料購置方面成本的節(jié)約

設(shè)備及材料購置費是構(gòu)成裝飾工程項目投資的最主要因素，抓好設(shè)備材料購置費的控制對降低工程總造價、實現(xiàn)前期設(shè)計意圖具有舉足輕重的作用。

（1）用量控制

在符合合理使用的條件下，采用限額領(lǐng)料制度，即各班各組只允許在規(guī)定限額內(nèi)分批領(lǐng)料，如超出限額，則要分析原因，并及時采取糾正措施;要不斷改進和優(yōu)化施工方案、施工組織設(shè)計和施工部署;嚴格控制材料購置，購料必須要嚴格辦理驗收交接手續(xù)。

（2）價格控制

及時了解與掌握建材市場的最新動態(tài)，采用“雙控”原則，即材料員要把原料價格盡量控制在預算價格之內(nèi)，同時技術(shù)人員也要對材料的規(guī)格與性能指標進行技術(shù)上的分析，善于利用Taobao、Alibaba等進行材料篩選和比價，并堅持“質(zhì)量擇優(yōu)而買、價格擇廉而購、路途擇近而運”的原則，從而達到降低成本的目的。對于大宗材料，比如細木工板、石膏板、石材、涂料等，可以采用區(qū)域招標的辦法，將整個華東區(qū)或中南區(qū)（而不是針對某個項目）的材料進行統(tǒng)一招標，這樣就增加了數(shù)量優(yōu)勢，從而可能吸引來更多的材料供應(yīng)商，更容易獲得最有競爭力的價格。

材料購置成本節(jié)約最好的解決方式是裝飾公司有自己的原料生產(chǎn)基地，那么在這樣的情況之下，就可以對材料有一個全方位的把控，不管是從質(zhì)量上還是從價格上。但是這樣做往往需要巨大的資本積累，對于沒有這樣積累的公司可以找一家材料公司，簽訂長期的合同，形成戰(zhàn)略合作關(guān)系。一般而言，材料公司制定價格時需要將材料出售時的宣發(fā)費用、運輸和下一批材料的生產(chǎn)費用考慮進去，所以價格制定是會超出裝飾公司的預期，但是這樣的戰(zhàn)略合作一旦形成之后，那么材料公司就可以節(jié)約大量的宣發(fā)以及時間成本，對于裝修公司來說，這樣必然會導致材料價格下降，最終節(jié)約出材料購置方面的費用。另外會涉及到材料的質(zhì)量問題，一個公司最注重的是口碑，口碑一旦出現(xiàn)問題，那么對于這個公司來說，就會遭受致命的打擊，所以很多的公司寧愿價格虛高一些，也害怕出現(xiàn)質(zhì)量不合格的情況。但如果裝修公司和材料公司達成了合作，那么在質(zhì)量上自然就會放心，這樣就可以省去一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題時，重新購置材料所浪費的時間以及金錢。

4.3人力以及機械的費用

這一項費用是不能夠縮減的，但是可以換一個方式，那就是改變管理的運行機制?？梢酝ㄟ^一定的方式精簡整個工作流程中人員的任命，以此來減少很多不必要的人力成本。精簡人員并不代表會讓效率變低，當把一個工作組打造成為一架精密的機器之后，很多時候會讓效率達到一個不可思議的地步。在一些同步施工的過程中，可以通過各組的協(xié)調(diào)，用協(xié)調(diào)的方式加快整體的工作進度。比如，公司內(nèi)部組織三個組同時進行裝飾工作，這時候就可以讓其中的一個組做不同時間段的準備工作，同時讓另外兩組錯開工作的時間，這樣在這兩組工作的過程中最先準備的一組可以隨時幫助甚至是拿出現(xiàn)成的方案幫助其他兩組快速完成工作，最后再由三組同時去完成第一組所落下的工作，這樣可以將其中三組花費在準備上的時間直接縮減為一組時間，大大節(jié)省了工作的效率。

接下來是機器的損耗以及消費方面。機器也是預算消耗的一部分，主要包括有些不常用機器的租賃，機器使用過程中電、機油等方面的消耗。想要控制這一方面的預算，需要公司在與機器租賃負責人協(xié)商的過程中，盡量選擇實用性較高同時消耗方面較少的機械，用這樣的方式進一步控制預算。

4.4措施管理費

實行項目經(jīng)理措施及管理費包干。在項目施工開始前，召集工程部門所有具有潛在承接能力的項目經(jīng)理進行項目交底并對措施及管理費進行內(nèi)部競標，既不惡意壓價，也不使整個措施管理費偏離市場行情。在按照“五人工，三人做，四人薪”的原則確定項目經(jīng)理及項目團隊后，由公司層面與項目部層面簽訂《項目責任書》及《項目費用控制及利潤分配方案》，給項目經(jīng)理相當自由的決策權(quán)、用人權(quán)和資金使用權(quán)，讓整個項目部成員知道自己的責任及完成項目既定目標后所可能獲得的利潤分配。這樣，既調(diào)動了項目人員的積極性，又不抬高公司的成本，從而實現(xiàn)公司與員工的雙贏。

“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，在任何的行業(yè)中，前瞻性信息是非常重要的，只有將工作信息了然于胸，才能夠有效地應(yīng)對各種突發(fā)情況。即使有些計劃在接下來的工作中沒有用到，在下一次類似的狀況中依舊可以使用，所以制定現(xiàn)場措施費用計劃并不是一次性的，是可以長期且循環(huán)使用的。在這樣的情況下，就可以極力避免因為現(xiàn)場的經(jīng)驗不足或者說是現(xiàn)場出現(xiàn)意外之后，由于沒能夠及時地排查而帶來的進一步的損失。

4.5規(guī)費以及稅金的問題

規(guī)費和稅金的問題是原則問題，不能出現(xiàn)一絲一毫的讓步，在結(jié)果上不能夠變更，但是可以在時間上進行一定的規(guī)劃協(xié)調(diào)。尤其是在資金沒有到位的情況下，比如在工程前期由于資金投入較大，而業(yè)主的付款往往不會非常及時，甚至可能會要求總承包單位進行少量的融資或變相墊資，這時就需要和業(yè)主單位進行進一步的協(xié)商，要求在前兩筆付款時，施工單位僅提供收款收據(jù)，而不提供相應(yīng)的工程發(fā)票，在最后一次付款時，再將收據(jù)換成發(fā)票，這樣一來，就相當于將前兩筆付款的稅金向后延期了大半個工期再向稅務(wù)部門交納，雖然納稅總數(shù)未變，但緩解了前期的資金壓力。

5結(jié)束語

裝飾工程本來就是比較復雜的。在EPC模式下，雖然在復雜性上有了一定情況的減輕，但是需要進一步規(guī)劃的地方還是有很多。所以需要工程公司在出現(xiàn)問題時能夠及時地更改政策，只有這樣才能夠又好又快的完成工作。總之，在EPC項目中，成本控制是整個項目的核心內(nèi)容。只有牢牢控制住項目的成本，才能保持公司在承接項目時的競爭力并提高經(jīng)濟效益，維護與業(yè)主單位良好的工作關(guān)系，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和后續(xù)項目的承接提供持久保障。