林卓

摘要：項目管理是管理學(xué)的一個分支學(xué)科，項目管理的定義是：在項目活動中運(yùn)用專門的知識，技能，工具和方法使項目能夠在資源有限的條件下，實現(xiàn)或超過設(shè)定的需求和期望的過程。項目管理是對一些成功地達(dá)成一系列目標(biāo)相關(guān)的活動的整體監(jiān)測和管控。其包括策劃、進(jìn)度計劃和維護(hù)項目的活動進(jìn)展。

關(guān)鍵詞：項目管理

1工程項目管理

項目管理可分為對項目的預(yù)測、決策、計劃、組織，控制，反饋等工作。按照系統(tǒng)工程方法，項目管理可分為確定項目目標(biāo)，制定方案、實施方案、跟蹤檢查與評價等工作。項目管理的任務(wù)、職能：項目管理的職能與工地管理的職能是完全一致的，就是對所組織的資源進(jìn)行計劃、組織、調(diào)動、控制。

2項目管理實施階段

業(yè)主方項目管理：由項目業(yè)主或委托人對項目建設(shè)全過程的監(jiān)督與管理。項目建議書被批準(zhǔn)后，成立負(fù)責(zé)項目的籌建組。對項目的策劃、資金籌措、建設(shè)實施、生產(chǎn)經(jīng)營、債務(wù)償還、資產(chǎn)的增值保值等實行全過程負(fù)責(zé)。依照國家有關(guān)規(guī)定對建設(shè)項目資金、建設(shè)工期、工程質(zhì)量、生產(chǎn)安全等進(jìn)行全面管理。

監(jiān)理方的項目管理：監(jiān)理單位在接受建設(shè)單位的委托或簽訂監(jiān)理合同后，即可對承接單位的建設(shè)行為進(jìn)行監(jiān)控的專業(yè)化的服務(wù)活動，并在建設(shè)單位委托和授權(quán)的范圍內(nèi)行使建立的職責(zé)并承擔(dān)相應(yīng)的監(jiān)理責(zé)任。

承包方的項目管理：總承包方的項目管理是貫穿于項目實施全過程的全面管理，既包括設(shè)計階段，也包括施工安裝階段。其性質(zhì)和目的是全面履行工程總承包合同。以實現(xiàn)其企業(yè)承建工程的經(jīng)營方針和目標(biāo)。取得預(yù)期經(jīng)營效益為動力而進(jìn)行的工程項目自主管理。施工單位在取得工程項目并簽訂承包合同后。即可組織成立項目管理班子，以承包合同的內(nèi)容為依據(jù)，以前期的開工計劃、材料的選擇、技術(shù)方案、進(jìn)度計劃及分包單位等方面預(yù)以統(tǒng)籌安排。按合同規(guī)定期限完成合同內(nèi)全部內(nèi)容。并對工程施工全過程進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和監(jiān)督控制的系統(tǒng)管理活動。

工程項目中的主要承包模式：在現(xiàn)代工程中。工程承包模式多種多樣，各有優(yōu)缺點和適用條件，分階段分專業(yè)工程平行承包。即業(yè)主將設(shè)計、設(shè)備供應(yīng)和土建、電器安裝、機(jī)械安裝、裝飾等工程施工任務(wù)分別委托給不同的承包商。各承包商分別與業(yè)主簽訂合同，對業(yè)主負(fù)責(zé)，各承包商之間沒有合同關(guān)系。這就需要業(yè)主應(yīng)有相關(guān)的技術(shù)管理人員，使各承包商協(xié)調(diào)統(tǒng)一管理各工序之間的銜接問題及驗收、結(jié)算。

3各階段的管理

3.1工程項目的監(jiān)理制：針對工程建設(shè)項目，具有相應(yīng)資質(zhì)的工程監(jiān)理企業(yè)接受建設(shè)單位委托和授權(quán)，依據(jù)國家批準(zhǔn)的工程建設(shè)文件、有關(guān)的法律、法規(guī)、規(guī)章和標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范建設(shè)工程委托監(jiān)理合同以及有關(guān)建設(shè)工程合同所進(jìn)行的工程項目管理活動。建設(shè)工程監(jiān)理具有技術(shù)管理、經(jīng)濟(jì)管理、合同管理、組織管理和工作協(xié)調(diào)等多項業(yè)務(wù)職能，因此對工作內(nèi)容、方式、方法、范圍和深度均有特殊要求。監(jiān)理工作中應(yīng)具有：服務(wù)性、科學(xué)性、獨(dú)立性、公正性。

3.2總承包單位的管理：施工單位在收到項目中標(biāo)通知單后，即可成立針對項目的管理團(tuán)隊，在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)之下，充分發(fā)揮項目部在管理中的主體作用，設(shè)計好、組建好、運(yùn)轉(zhuǎn)好項目管理團(tuán)隊，使其發(fā)揮最大的職能作用。

3.3工程項目的資源管理：即產(chǎn)生要素的管理，對生產(chǎn)過程中的人力、財力、物力、材料、機(jī)械設(shè)備、技術(shù)和資金的管理。

3.4工程項目的材料管理：材料的計劃和供應(yīng)管理;材料的驗收和使用保管;材料的統(tǒng)計和核算;材料采購管理;材料的質(zhì)量控制;

3.5工程項目的機(jī)械設(shè)備管理：施工項目機(jī)械設(shè)備的獲取;機(jī)械設(shè)備的管理;機(jī)械設(shè)備的優(yōu)化配置;機(jī)械設(shè)備的安全管理;機(jī)械設(shè)備的成本核算;機(jī)械設(shè)備的周轉(zhuǎn);機(jī)械設(shè)備的質(zhì)量控制。

3.6工程項目的勞動力管理：工程項目人員的獲得與配備;工程項目人員的培訓(xùn);績效評估與激勵;合理分工與協(xié)作;

4工程項目的進(jìn)度管理

4.1工程項目進(jìn)度管理的方法：行政方法、經(jīng)濟(jì)方法、管理技術(shù)方法。

4.2工程項目管理的措施：組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施、合同措施、和信息管理措施。

4.3工程項目進(jìn)度管理的過程：審核和批準(zhǔn)工程的實施方案和進(jìn)度計劃;在各控制期未將各活動的完成程度與計劃對比;評定偏差對項目目標(biāo)的影響;提出調(diào)整進(jìn)度的措施;對調(diào)整措施和新計劃進(jìn)行評審。

4.4工程項目進(jìn)度的檢查與調(diào)整：檢查并掌握實際進(jìn)展情況;分析產(chǎn)生偏差的主要原因;確定相應(yīng)的糾偏措施或調(diào)整方法。

4.5工程項目進(jìn)度控制：確定總進(jìn)度目標(biāo)和各進(jìn)度控制子目標(biāo)，并編制計劃，在實際過程中與計劃進(jìn)度的比較，并采取糾偏措施予以調(diào)整。進(jìn)度控制就是規(guī)劃，檢查與調(diào)整、協(xié)調(diào)這樣一個循環(huán)的過程。

5工程項目的質(zhì)量控制

質(zhì)量控制是指在明確的質(zhì)量目標(biāo)條件下，通過行動方案和資源配置的計劃、實施、檢查和監(jiān)督來實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的過程。質(zhì)量控制貫穿整個施工過程，包含：事前控制、事中控制、事后控制。同時質(zhì)量控制還涵蓋：全面質(zhì)量控制、全過程質(zhì)量控制;全員參與質(zhì)量控制。

5.1工程項目施工階段質(zhì)量控制：施工質(zhì)量控制的依據(jù)，計劃的編制，生產(chǎn)要素的質(zhì)量控制，全過程的質(zhì)量控制，施工成品的質(zhì)量維護(hù)。

5.2工程項目施工質(zhì)量驗收：分為過程驗收和竣工驗收，對已完工的工程實體的外觀質(zhì)量及內(nèi)在質(zhì)量按規(guī)定程序檢查后，確認(rèn)是否符合設(shè)計及各項驗收標(biāo)準(zhǔn)要求的質(zhì)量控制過程。

5.3工程項目質(zhì)量問題和質(zhì)量事故的處理：工程項目質(zhì)量問題存在著復(fù)雜性、隱蔽性、簡便性、嚴(yán)重性和多發(fā)性。工程項目質(zhì)量事故的產(chǎn)生時由多種原因引起的，但具體分析下列幾個方面：違背建設(shè)程序;工程地質(zhì)勘查原因;未加固處理好地基;設(shè)計問題建筑材料及制品不合格;施工和管理問題。