夏巧克

并購(gòu)是公司擴(kuò)張最迅速和最有效的方式之一，但很多并購(gòu)活動(dòng)卻以失敗告終。表面上看，失敗的原因在于過(guò)多地支付了溢價(jià)，從而導(dǎo)致并購(gòu)價(jià)值的損失。實(shí)際上，是由于缺乏有效的整合能力。許多并購(gòu)企業(yè)在千方百計(jì)地完成了對(duì)目標(biāo)公司的接管后，卻陷入了更大的危機(jī)，原本兩家不同的企業(yè)必然會(huì)存在不同的發(fā)展戰(zhàn)略、技術(shù)路線、管理風(fēng)格和文化理念，一旦合二為一，技術(shù)、管理和文化中的各種沖突就不可避免，如果處理不當(dāng)，極易導(dǎo)致并購(gòu)失敗。因此，并購(gòu)活動(dòng)失敗的主要原因可以歸結(jié)為兩個(gè)方面：一是交易缺口（Transaction Gap）；二是轉(zhuǎn)化缺口（Transition Gap）。前者可以通過(guò)并購(gòu)談判，討價(jià)還價(jià)來(lái)彌補(bǔ)；而后者則是并購(gòu)成敗最為關(guān)鍵和微妙之處，有效預(yù)防并購(gòu)“后遺癥”則需要通過(guò)并購(gòu)整合計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)。

人力資源整合的現(xiàn)實(shí)意義

從微觀來(lái)講，對(duì)于一項(xiàng)已經(jīng)完成交易和接管的并購(gòu)來(lái)說(shuō)，并購(gòu)后的整合工作是決定并購(gòu)能否成功的最重要的因素。并購(gòu)專家Bruce Wasserstein早在1998年就曾明確指出：“并購(gòu)成功與否不是僅依靠被收購(gòu)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力，而是在更大程度上，依靠并購(gòu)后的整合（Post-merger Integration，簡(jiǎn)稱PMI）。”而并購(gòu)后的整合計(jì)劃所包含的內(nèi)容是極其豐富的，從廣義上講，包括公司戰(zhàn)略整合、價(jià)值鏈整合、組織結(jié)構(gòu)整合、規(guī)章制度整合、資本整合、市場(chǎng)整合、營(yíng)銷整合、技術(shù)整合、信息系統(tǒng)整合、人力資源整合和公司文化整合等諸多方面，任何一方面存在欠缺，都會(huì)導(dǎo)致整合計(jì)劃的失敗以及并購(gòu)后公司價(jià)值的下降。調(diào)查表明，并購(gòu)失敗的原因中，高居首位的就是人員問(wèn)題，這不僅是因?yàn)椴①?gòu)后兩公司的文化差異主要體現(xiàn)在人的身上，也因?yàn)槿肆Y源越來(lái)越成為公司的核心資源。由此可見(jiàn)，對(duì)公司并購(gòu)后的人力資源整合進(jìn)行系統(tǒng)研究，對(duì)于那些正在和將要通過(guò)并購(gòu)進(jìn)行擴(kuò)張的公司來(lái)說(shuō)具有積極的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。

從宏觀來(lái)看，我國(guó)正處于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和升級(jí)的關(guān)鍵階段，國(guó)有企業(yè)的改革、民營(yíng)企業(yè)的擴(kuò)張、上市公司資源的再分配，都把并購(gòu)作為一種重要的手段并加以運(yùn)用。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，以及信息化、網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代的到來(lái)，公司的并購(gòu)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)也發(fā)生了顯著變化，通過(guò)并購(gòu)獲取技術(shù)、人才等知識(shí)資源將成為并購(gòu)的主要導(dǎo)向，人力資源整合也越來(lái)越成為整合成功的必備條件。因此，亟須在并購(gòu)后的人力資源整合方面探索出一套成熟的做法。

什么是人力資源整合

“整合”顧名思義，“整”可以理解為整頓、整理，“合”則可以理解為組合、合成。無(wú)論是“整”還是“合”，都是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念；其次是一個(gè)對(duì)原有狀態(tài)進(jìn)行“修復(fù)”的概念。因此整合的本質(zhì)就是對(duì)已處在分離狀態(tài)的事物或現(xiàn)狀的一種重塑。具體代入到經(jīng)濟(jì)行為中，整合就是對(duì)已有經(jīng)營(yíng)資源的重新配置，以保證資源產(chǎn)生最理想的利用效果。第一，從手段上看，整合是資源重新配置的一種運(yùn)作；第二，從目的上看，它是獲取資源運(yùn)作效果的最大化。

并購(gòu)后的人力資源整合（Post-merger Human Resource Integration）是指交易和接管完成后，對(duì)目標(biāo)公司的人力資源進(jìn)行再配置，引導(dǎo)其組織內(nèi)成員的目標(biāo)與并購(gòu)戰(zhàn)略和收購(gòu)方公司的目標(biāo)朝一個(gè)方向靠近，從而盡快實(shí)現(xiàn)兩公司的融合，落實(shí)并購(gòu)戰(zhàn)略，最大限度地提升并購(gòu)價(jià)值，它既是一個(gè)目的，也是一個(gè)過(guò)程。它具有互動(dòng)性、整體性和動(dòng)態(tài)適應(yīng)性等特點(diǎn)。

并購(gòu)后人力資源整合的必要性

“人”越來(lái)越成為企業(yè)的核心資源，甚至是唯一的核心資源。人力資本理論認(rèn)為，和物質(zhì)資本一樣，體現(xiàn)在人身上的，主要是勞動(dòng)者身上的資本，就是人力資本，如勞動(dòng)者的智力、知識(shí)、技能等，人力資本對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的作用是決定性的。然而，并購(gòu)后為什么不直接通過(guò)勞動(dòng)力市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)實(shí)現(xiàn)人力資源的有效配置，而是要花大氣力通過(guò)內(nèi)部重整現(xiàn)有人力資源來(lái)實(shí)現(xiàn)配置呢？人力資源整合的必要性體現(xiàn)在哪些方面？

第一，熟悉目標(biāo)公司需要時(shí)間。目標(biāo)公司的主管人員對(duì)公司有著深入的了解，而并購(gòu)方對(duì)目標(biāo)公司的了解終究不會(huì)太詳盡。由于這種信息不對(duì)稱，無(wú)論是并購(gòu)方人員，還是從外部新招聘的人員，介入到目標(biāo)公司的管理和運(yùn)作，都需要一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的過(guò)程，而且由于對(duì)目標(biāo)公司的不甚了解，還可能會(huì)引發(fā)新的風(fēng)險(xiǎn)。可以看出，若從目標(biāo)公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)人力資源的再配置，不僅可以節(jié)省時(shí)間，提高公司的運(yùn)作效率，還可以避免目標(biāo)公司的動(dòng)蕩，使其早日步入收購(gòu)方的發(fā)展軌道。

第二，隨著社會(huì)分工日益細(xì)化、專業(yè)化，對(duì)人力資源專用性的要求日益提高，很多崗位從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的作用就越來(lái)越明顯，崗位特殊性決定了其不可替代的程度。若從勞動(dòng)力市場(chǎng)尋找合適的人選，不僅要付出獵聘的成本，而且還需付出積累崗位經(jīng)驗(yàn)的相應(yīng)成本，比如培訓(xùn)費(fèi)用等。所以，保持目標(biāo)公司較為穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，盡可能在并購(gòu)后的公司內(nèi)部通過(guò)整合來(lái)落實(shí)對(duì)人力資源的需求，是提高并購(gòu)價(jià)值的一種有效手段。

第三，人力資源替換是需要成本的，主要包括三個(gè)部分：一是解聘和雇傭勞動(dòng)力所帶來(lái)的顯性成本；二是由于公司原有成員不愿與新成員合作而引起的磨合成本；三是勞動(dòng)力替換對(duì)人力資源效率造成負(fù)面影響而產(chǎn)生的隱性成本。由于這些成本的存在，一般公司更傾向于對(duì)內(nèi)部的人力資源進(jìn)行配置，而不是從外部的勞動(dòng)力市場(chǎng)重新招聘。

不同并購(gòu)戰(zhàn)略下的人力資源整合

根據(jù)不同的并購(gòu)戰(zhàn)略導(dǎo)向，可以將并購(gòu)劃分為五種類型：生產(chǎn)能力過(guò)剩型、地理區(qū)域的合并、產(chǎn)品或市場(chǎng)延伸型、替代研發(fā)型和行業(yè)集中型。盡管每一種并購(gòu)戰(zhàn)略都會(huì)把留住關(guān)鍵員工作為人力資源整合工作的重點(diǎn)，但實(shí)際上，不同的并購(gòu)類型對(duì)這一點(diǎn)的要求是不同的，其關(guān)鍵性、難度、工作重點(diǎn)也各有側(cè)重。

●生產(chǎn)能力過(guò)剩型并購(gòu)與人力資源整合

汽車、鋼鐵、石化等傳統(tǒng)行業(yè)大多是因?yàn)樾袠I(yè)生產(chǎn)能力明顯過(guò)剩，從而試圖通過(guò)并購(gòu)解決這一問(wèn)題。并購(gòu)后企業(yè)會(huì)關(guān)閉部分生產(chǎn)線，淘汰競(jìng)爭(zhēng)力差的設(shè)備，解雇效率低下的經(jīng)理和雇員，從而使管理流程更趨合理。這樣一來(lái)，并購(gòu)后企業(yè)的資產(chǎn)更優(yōu)良、市場(chǎng)份額更大、工作效率更高、管理者更優(yōu)秀、企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)能力更強(qiáng)。

這種類型的并購(gòu)要求很大的企業(yè)整合力度，在人力資源整合方面要慎重。收購(gòu)方公司將面臨兩方面的任務(wù)：一是要迅速識(shí)別目標(biāo)公司中哪些是優(yōu)秀的關(guān)鍵員工，哪些是效率低下的員工；二是要采取適當(dāng)?shù)姆绞搅糇￡P(guān)鍵員工，裁減平庸的員工。其實(shí)這是相當(dāng)困難的，因?yàn)樵谶@種并購(gòu)類型中，收購(gòu)方不可能留下目標(biāo)公司的所有員工，這就需要在很短時(shí)間內(nèi)對(duì)現(xiàn)有員工做出判斷；同時(shí)，在裁減不符合要求的員工時(shí)，還要盡力避免引發(fā)動(dòng)蕩和不安，使接管順利進(jìn)行。

對(duì)于這種類型的并購(gòu)，人力資源整合的重點(diǎn)是如何淘汰效率低下的經(jīng)理和員工，其次才是留住關(guān)鍵員工。因?yàn)槭召?gòu)方首先關(guān)注的重點(diǎn)是運(yùn)營(yíng)效率，為了轉(zhuǎn)移過(guò)剩的生產(chǎn)能力，他可能更關(guān)注目標(biāo)公司的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)、設(shè)備和市場(chǎng)份額。

●地理區(qū)域合并型并購(gòu)與人力資源整合

在很多行業(yè)中，某些地方企業(yè)各踞一方，互不干擾，也不會(huì)成為行業(yè)的統(tǒng)治者或領(lǐng)袖。后來(lái)，可能由于某一家企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施成功而在地理上向臨界地區(qū)擴(kuò)張，從而兼并了業(yè)內(nèi)其他企業(yè)，這既有效地保留了原有的本地客戶資源，又給客戶帶來(lái)低成本和價(jià)值增值的好處，其根本目的是取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)。與第一種并購(gòu)不同的是，此種并購(gòu)多發(fā)生在行業(yè)生命周期的早期階段。

在這種類型的并購(gòu)中，收購(gòu)方傾向于采用更簡(jiǎn)潔有效的流程，這就意味著人員精簡(jiǎn)，組織調(diào)整，但往往此舉遭受的阻力很大，因此可以考慮將被并購(gòu)方員工分流到新的業(yè)務(wù)流程中。為了能盡快在新的地理區(qū)域內(nèi)立足，以便謀求進(jìn)一步的發(fā)展，收購(gòu)方最關(guān)注的往往是如何留住關(guān)鍵員工及客戶，而不是盡快地實(shí)現(xiàn)效率。

需要特別關(guān)注的是，在進(jìn)行人力資源整合的過(guò)程中，如果被并購(gòu)企業(yè)的文化根深蒂固，不能迅速輕易改變的話，就要巧妙地、逐漸地引進(jìn)不同的價(jià)值觀體系。尤其對(duì)于那些工資高、不容易被取代的員工來(lái)說(shuō)，“胡蘿卜”肯定比“大棒”要有用。

●產(chǎn)品或市場(chǎng)延伸型并購(gòu)與人力資源整合

此種并購(gòu)在某種程度上與地理區(qū)域合并有類似之處，但其目的是將企業(yè)產(chǎn)品線和市場(chǎng)進(jìn)行延伸，它或者是在自己已有的市場(chǎng)內(nèi)引入新的產(chǎn)品，或者是將自己已有的產(chǎn)品打入新的市場(chǎng)，其內(nèi)涵要比地理區(qū)域合并寬泛得多。這種并購(gòu)能否成功，在一定程度上取決于企業(yè)規(guī)模的大小，如果雙方規(guī)模旗鼓相當(dāng)，就會(huì)產(chǎn)生與生產(chǎn)能力過(guò)剩類型并購(gòu)相同的問(wèn)題，即難以對(duì)大型的、建制良好的企業(yè)新流程和新價(jià)值觀施加影響。

在這種類型的并購(gòu)中，對(duì)人力資源進(jìn)行整合時(shí)，收購(gòu)方必須非常清楚自己并購(gòu)的動(dòng)因到底是什么。是什么原因促使你下定決心購(gòu)買該企業(yè)，如果是屬于產(chǎn)品延伸型的，就要把人力資源整合的重點(diǎn)放在目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)人員身上；如果是屬于市場(chǎng)延伸型的，就要把重點(diǎn)放在市場(chǎng)營(yíng)銷人員身上。

●替代研發(fā)型并購(gòu)與人力資源整合

此種類型的并購(gòu)一般發(fā)生在高科技企業(yè)，這些企業(yè)由于其行業(yè)特點(diǎn)，面對(duì)產(chǎn)品生命周期日益縮短的現(xiàn)狀，一般更傾向于通過(guò)并購(gòu)研發(fā)能力強(qiáng)的企業(yè)盡快建立在某一領(lǐng)域內(nèi)的市場(chǎng)地位。而該研發(fā)機(jī)構(gòu)通常也愿意被收購(gòu)，因?yàn)榧夹g(shù)在不斷地推陳出新，更新?lián)Q代周期也越來(lái)越短，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展就需要很多投入，有人并購(gòu)就有了資金來(lái)源。

在這種類型的并購(gòu)中，人力資源整合甚至是交易完成后收購(gòu)方唯一關(guān)注的工作重點(diǎn)，因?yàn)槭召?gòu)方所追求的就是目標(biāo)公司的研發(fā)能力，目標(biāo)公司的核心價(jià)值完全體現(xiàn)在人力資源方面，沒(méi)有了這些“人”，并購(gòu)本身將沒(méi)有任何價(jià)值。因此，收購(gòu)方必須在較短的時(shí)間內(nèi)，盡最大努力留住這些關(guān)鍵人員。

●行業(yè)集中型并購(gòu)與人力資源整合

此種并購(gòu)是屬于不同類型行業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整。這種類型的并購(gòu)出于這樣一種假設(shè)：現(xiàn)有行業(yè)的邊界越來(lái)越模糊，這些行業(yè)的資源是否可以通過(guò)精心挑選、合理配置達(dá)到協(xié)同效應(yīng)？比如從事軟件開發(fā)的企業(yè)與從事信息化咨詢的企業(yè)之間的合并，就像當(dāng)年聯(lián)想并購(gòu)漢普咨詢一樣。

這種并購(gòu)對(duì)于管理而言難度更大。能否成功不僅取決于購(gòu)買與整合得如何，更重要的是你對(duì)模糊的行業(yè)邊界是否有清醒的認(rèn)識(shí)，是否能勇于一搏。在進(jìn)行人力資源整合時(shí)，收購(gòu)方應(yīng)首先明確要保留哪些符合并購(gòu)戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)，要去掉哪些不符合并購(gòu)戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)，然后根據(jù)戰(zhàn)略需要確定留下哪些關(guān)鍵員工。

并購(gòu)的深層次動(dòng)因在于追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)和協(xié)同效應(yīng)，在于消除經(jīng)營(yíng)效率差異，在于減少交易費(fèi)用。在任何時(shí)候，并購(gòu)后的人力資源整合都不是一件孤立的事件，整合的目的、重點(diǎn)、方式和過(guò)程要受到諸多因素的影響。因此，人力資源整合是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作，在開始前具備通盤的考慮才會(huì)讓事情順利地推進(jìn)。