云鵬

組織績(jī)效是企業(yè)的永恒命題，因?yàn)榭?jī)效反映了一個(gè)組織的狀態(tài)：組織發(fā)展得怎么樣，能不能發(fā)展下去，未來(lái)會(huì)怎樣等。所以組織績(jī)效管理是整個(gè)組織經(jīng)營(yíng)管理的重心，也是人力資源管理工作的發(fā)力點(diǎn)。

績(jī)效管理甚至被稱為“世界級(jí)的難題”。尤其是在所謂的后工業(yè)時(shí)代，相比于工業(yè)時(shí)代，績(jī)效管理的約束條件可謂發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的外部環(huán)境、資源配置的方式以及企業(yè)內(nèi)部的人員、技術(shù)、工作方式等，都發(fā)生了非常大的變化，且變化因素紛繁復(fù)雜，并存于企業(yè)組織中。

一方面，工業(yè)時(shí)代組織管理的集中化、標(biāo)準(zhǔn)化管控等特征現(xiàn)在依然存在；另一方面，“互聯(lián)網(wǎng) +”時(shí)代出現(xiàn)的組織分權(quán)、去中心化、去威權(quán)化及個(gè)體的個(gè)性化等變化日益突出。所以企業(yè)界普遍認(rèn)可這樣一個(gè)觀點(diǎn)，即企業(yè)組織面臨的是一個(gè)VUCA的時(shí)代環(huán)境， 即易變、不確定、復(fù)雜、模糊。

重識(shí)，績(jī)效管理為何難做

●辨識(shí)組織績(jī)效管理誤區(qū)

第一種，業(yè)務(wù)變動(dòng)太快導(dǎo)致績(jī)效體系建立困難。外部環(huán)境變化太快，企業(yè)為抓市場(chǎng)機(jī)會(huì)，積極拓展新業(yè)務(wù)，就會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)目標(biāo)總是在變，績(jī)效考核就無(wú)法制定剛性指標(biāo)，自然也沒(méi)辦法建立起績(jī)效考核體系。

第二種，照著一套模板，自己挑選著用。這種情況很典型，就是只有法和術(shù)，但沒(méi)有具體的策略。

第三種，盲目跟風(fēng)。管理考核唯方法是不可取的。

第四種，抓不住關(guān)鍵。很多企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)都是依據(jù)平衡計(jì)分卡建立的，往往一個(gè)崗位的指標(biāo)就有十幾項(xiàng)，這種做法可以反映綜合情況，但是由于指標(biāo)過(guò)多，權(quán)重就都很低。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）會(huì)發(fā)展成考核，最后的結(jié)果是綜合分都不低，但是組織的重要指標(biāo)沒(méi)有完成，沒(méi)抓住關(guān)鍵點(diǎn)。

第五種，把強(qiáng)制分布等同于績(jī)效提升。考核結(jié)果解釋不清，為了推行考核工作只得強(qiáng)制公布，導(dǎo)致考核最后成為發(fā)錢依據(jù)或者裁人依據(jù)。

第六種，出現(xiàn)“堰塞湖”。就是支撐部門(mén)和業(yè)務(wù)目標(biāo)脫節(jié)，不暢通。

●為什么會(huì)有績(jī)效管理

從辨識(shí)誤區(qū)往回推導(dǎo)原因，需要回到原點(diǎn)，探討一下績(jī)效的本質(zhì)?？?jī)效考核是為了什么？

績(jī)效考核的目的其實(shí)不是為了考核，它的出發(fā)點(diǎn)只是為了衡量，或者叫參照性的衡量。衡量為了什么？當(dāng)然是為了改進(jìn)和提高。

所有的管理活動(dòng)只要有改進(jìn)提高的動(dòng)機(jī)，就要有績(jī)效管理，或者叫績(jī)效考核。組織績(jī)效是組織發(fā)展?fàn)顟B(tài)的“顯示器”，它提供了評(píng)價(jià)組織發(fā)展?fàn)顟B(tài)的參照數(shù)據(jù)。那么，為什么績(jī)效管理會(huì)從組織發(fā)展的“顯示器”變成令人討厭的“績(jī)效主義”呢？這就不得不提到一個(gè)大背景，即企業(yè)組織的發(fā)展實(shí)際上是在工業(yè)革命后，資本進(jìn)入并有組織地進(jìn)行規(guī)模化產(chǎn)品生產(chǎn)，推動(dòng)了績(jī)效管理的深化。隨著科學(xué)管理的推動(dòng)，組織中專門(mén)有了管理部門(mén)進(jìn)行計(jì)劃、組織、控制，投資與經(jīng)營(yíng)分開(kāi)，管理與運(yùn)作分開(kāi)，組織通過(guò)細(xì)化的指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲。

越細(xì)化，越復(fù)雜?？?jī)效管理就越來(lái)越具有功利性和目的性，做到極致就是把績(jī)效考核的結(jié)果使用作為驅(qū)動(dòng)績(jī)效提升，甚至異化為績(jī)效就是考核。導(dǎo)致很多時(shí)候一說(shuō)到績(jī)效管理，張嘴就是KPI，閉嘴就是計(jì)分卡。

所以大家在認(rèn)識(shí)績(jī)效弊端的時(shí)候，應(yīng)該更去了解考核手段，而不是績(jī)效本身，績(jī)效本身就是績(jī)效衡量。

●績(jī)效管理為什么難做

第一，組織管理的復(fù)雜性。組織管理的要素較多，比如在邁克爾·波特提出的價(jià)值鏈管理當(dāng)中就有九種要素。筆者結(jié)合實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，整合一下管理的要素就是“四維一核心”：一維是組織的技術(shù)路線管理；二維是組織服務(wù)客戶的流程管理；三維是組織的資源管理；四維是組織的人力管理；一個(gè)核心是基于四維要素整合的組織平臺(tái)能力。

第二，績(jī)效是一個(gè)系統(tǒng)工程?？?jī)效管理需要各個(gè)環(huán)節(jié)相互關(guān)聯(lián)，又要長(zhǎng)短期結(jié)合，因此出現(xiàn)的問(wèn)題往往都是疑難雜癥。影響企業(yè)績(jī)效的因素是綜合的，包括人員和能力建設(shè)、組織的部門(mén)建設(shè)、流程建設(shè)以及客戶的市場(chǎng)建設(shè)、財(cái)務(wù)的產(chǎn)出使用效率等，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出問(wèn)題，最終的績(jī)效都不會(huì)好。

第三，績(jī)效相關(guān)影響因素太多。影響企業(yè)績(jī)效的因素包括選準(zhǔn)的業(yè)務(wù)市場(chǎng)空間是不是足夠大、商業(yè)模式是不是正確、戰(zhàn)略方向是否對(duì)路、長(zhǎng)短期目標(biāo)是否科學(xué)合理、組織上下共識(shí)和協(xié)同是否到位、人員能力是否匹配、激勵(lì)牽引到不到位等。這些目標(biāo)最后都可以歸納為組織能力的指標(biāo)，此外還有市場(chǎng)供需的影響、系統(tǒng)支持不支持等。所以說(shuō)，績(jī)效好壞會(huì)受到行業(yè)整體發(fā)展情況、商業(yè)模式、高層領(lǐng)導(dǎo)力的影響。

總之，影響績(jī)效結(jié)果的因素比較多，不能以偏概全，全部都?xì)w結(jié)于績(jī)效管理。特別是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段，對(duì)行業(yè)、商業(yè)模式的選擇，很大程度上是由創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人因素決定的。所以，績(jī)效好并不直接等同于績(jī)效管理做得好，只有通過(guò)管理促進(jìn)績(jī)效提升的才叫績(jī)效管理。

第四，績(jī)效指標(biāo)建設(shè)方法導(dǎo)致的困難。這是績(jī)效職能部門(mén)在做績(jī)效時(shí)常見(jiàn)的困難?？?jī)效指標(biāo)的建立方法通常有三種：基于部門(mén)職責(zé)、基于戰(zhàn)略目標(biāo)、基于組織流程。現(xiàn)在常用的是基于部門(mén)職責(zé)和基于戰(zhàn)略的層級(jí)分解，而問(wèn)題也在于此?；诓块T(mén)職責(zé)有時(shí)候很難承接組織目標(biāo)，組織越大部門(mén)越多，“部門(mén)墻”“流程桶”的弊端越明顯，很難協(xié)同。經(jīng)常是部門(mén)的指標(biāo)都完成了，組織的績(jī)效卻不好，部門(mén)協(xié)同也會(huì)出現(xiàn)很多意見(jiàn)。

另外，管理對(duì)象也在發(fā)生變化。年輕一代的特點(diǎn)是時(shí)代背景里不可忽視的因素，它迫使組織管理出現(xiàn)新的趨勢(shì)，即開(kāi)始注重差異化、個(gè)性化。從整體上的統(tǒng)一步調(diào)，強(qiáng)聚焦、強(qiáng)壓強(qiáng)、重結(jié)果、強(qiáng)外在激勵(lì)，逐漸走向了鼓勵(lì)個(gè)性、創(chuàng)新、過(guò)程輔導(dǎo)等。傳統(tǒng)的管理方式也從激勵(lì)牽引績(jī)效改進(jìn)循環(huán)，逐漸變成了績(jī)效改進(jìn)本身的循環(huán)。

需要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，傳統(tǒng)的績(jī)效改進(jìn)就是由計(jì)劃到最終的結(jié)果使用、激勵(lì)的完成，即從外在動(dòng)機(jī)促進(jìn)績(jī)效改進(jìn)，逐漸演化為內(nèi)在動(dòng)機(jī)促進(jìn)績(jī)效改進(jìn)，激勵(lì)和額外的獎(jiǎng)勵(lì)只是起到鞏固和輔助作用，額外的獎(jiǎng)勵(lì)、意外的驚喜只是促進(jìn)和加強(qiáng)了這種內(nèi)在的動(dòng)機(jī)。

因此，不同時(shí)期對(duì)績(jī)效管理的要求是不一樣的，在不同行業(yè)也有所不同。整個(gè)績(jī)效管理的建設(shè)，其實(shí)正逐漸從外在動(dòng)機(jī)向內(nèi)在動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)變，管理越來(lái)越聚焦于能力，聚焦于如何幫助做事者把事情做好。

重建，組織績(jī)效管理應(yīng)該如何做

●理念先行

理念有兩個(gè)，一個(gè)是企業(yè)愿景，一個(gè)是關(guān)鍵目標(biāo)牽引。關(guān)鍵目標(biāo)牽引可以分解成“四問(wèn)”——在戰(zhàn)略分解中當(dāng)年的關(guān)鍵目標(biāo)績(jī)效是什么？分解的措施是不是有利于促進(jìn)組織目標(biāo)的產(chǎn)生？成果又是什么？由哪些部門(mén)和個(gè)人承擔(dān)？主要衡量指標(biāo)是什么？

首先是要通過(guò)“四問(wèn)”，想清楚關(guān)鍵目標(biāo)牽引是什么。所謂的績(jī)效目標(biāo)牽引，實(shí)際上是改變了原來(lái)的績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效過(guò)程、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效反饋、績(jī)效使用的循環(huán)，在績(jī)效牽引當(dāng)中就是抓住計(jì)劃實(shí)施和反饋改進(jìn)，甚至反饋改進(jìn)是與計(jì)劃實(shí)施同步的，短周期信息同步、過(guò)程可見(jiàn)，及時(shí)輔導(dǎo)跟進(jìn)。強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：目標(biāo)牽引，重在建設(shè)。因?yàn)榭?jī)效管理就是一個(gè)循序漸進(jìn)的問(wèn)題，就是一個(gè)建設(shè)的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程不能著急。

在搭建績(jī)效體系的過(guò)程中，共識(shí)和協(xié)同也非常關(guān)鍵?？?jī)效體系建設(shè)是一個(gè)綜合性的工程，企業(yè)不僅思想認(rèn)識(shí)要一致，需要解決的問(wèn)題也很多。

績(jī)效管理體系的構(gòu)建一定是多個(gè)部門(mén)協(xié)同的事情，并不僅僅是人力資源部的事情，人力部門(mén)也只是牽頭匯總。而且，應(yīng)該由高層領(lǐng)導(dǎo)和各部門(mén)一把手成立委員會(huì)牽頭匯總，牽引流程，形成相互支撐的目標(biāo)，而不是一個(gè)個(gè)被割裂的獨(dú)立指標(biāo)。

●重視方法論

重視方法論更勝于重視方法的匹配，這是一個(gè)基本邏輯。

組織在發(fā)展過(guò)程當(dāng)中幾個(gè)平衡原則的“悖論” 是要始終把握的。

第一，是野性（激情）與理性的平衡。在組織快速增長(zhǎng)過(guò)程中是鼓勵(lì)一定程度的野性（激情）的，但是到了一定階段以后，能力建設(shè)更多需要組織的統(tǒng)一，基于戰(zhàn)略能力的加強(qiáng)，要聽(tīng)從指揮，統(tǒng)一方向，這更多的是一種理性，一種平衡。

第二，是控制和分權(quán)。組織成熟了，控制多了，條條框框很多，但是都不能“打仗”。當(dāng)控制多了以后，強(qiáng)調(diào)分權(quán)的績(jī)效指標(biāo)就應(yīng)該多一些。

平衡的總原則應(yīng)當(dāng)實(shí)事求是，具體問(wèn)題具體分析，再進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。要結(jié)合企業(yè)自身的特征深入建設(shè)，只有建成適合自己的方式才是最實(shí)用的。另外，一定要重視方法，重視方法背后的邏輯。不要只看到方法和成果，要看到效果背后的那些因素。

●階段匹配

績(jī)效方法要與組織、人力資源相匹配，不同階段要有不同的選擇。分別與快速成長(zhǎng)期、業(yè)務(wù)成熟期、多元發(fā)展期企業(yè)匹配的績(jī)效指標(biāo)是不一樣的。

快速成長(zhǎng)期更多強(qiáng)調(diào)流程導(dǎo)向，重業(yè)務(wù)、抓市場(chǎng)、指標(biāo)盡可能簡(jiǎn)單，體現(xiàn)流程和成果導(dǎo)向；業(yè)務(wù)成熟階段，更多的是能力建設(shè)，體現(xiàn)到市場(chǎng)對(duì)標(biāo)，顯示組織能力狀態(tài)。這時(shí)候人力效率、財(cái)務(wù)效率、組織綜合競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)要成為關(guān)鍵指標(biāo)，組織的復(fù)制能力要強(qiáng)；

多元業(yè)務(wù)發(fā)展階段，要根據(jù)財(cái)務(wù)或者是戰(zhàn)略管控定位，抓賦能和效率管控。集團(tuán)平臺(tái)要突出戰(zhàn)略、人才、財(cái)務(wù)、法務(wù)、IT（信息技術(shù)）、投資等綜合能力，以及對(duì)子業(yè)務(wù)的支持。對(duì)子業(yè)務(wù)的績(jī)效管理要兩手抓，一方面是效率管控，另一方面是牽頭賦能。

●績(jī)效策略

第一，是簡(jiǎn)單便捷。就是“二八法則”，最重要的價(jià)值往往是由少部分關(guān)鍵要素貢獻(xiàn)的，所以一定要簡(jiǎn)單便捷，抓關(guān)鍵指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)作用，不要過(guò)分復(fù)雜。思考指標(biāo)時(shí)可以全面，但是關(guān)鍵指標(biāo)的顯示不能有太多細(xì)節(jié)，不要把驅(qū)動(dòng)要素和結(jié)果都顯示出來(lái)。在設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)可以有不同的設(shè)計(jì)方法。

第二，是針對(duì)性。就是缺什么考什么，差什么建什么，不能量化就先質(zhì)化。

第三，是專業(yè)細(xì)化。在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)導(dǎo)向成功要素的同時(shí)，還要建立能力指標(biāo)。能力指標(biāo)要細(xì)化到能夠與市場(chǎng)同類數(shù)據(jù)做對(duì)標(biāo)的程度，從而判斷組織的成熟度。

第四，是高壓直達(dá)。減少分解的節(jié)點(diǎn)和承接環(huán)節(jié)，企業(yè)層面的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)要盡可能直接穿透到層級(jí)和部門(mén)，能承接到個(gè)人就承接到個(gè)人，承接不到個(gè)人就承接到最小的組織單元。作為下級(jí)的承接，指標(biāo)構(gòu)建要從下往上，承接到戰(zhàn)略指標(biāo)，要上浮一個(gè)層階承接指標(biāo)。所謂上浮一個(gè)層階是說(shuō)只升維不降維，組織層面的指標(biāo)要承接到集團(tuán)層面，部門(mén)層面的指標(biāo)要承接到公司層面，個(gè)人層面的指標(biāo)要承接到部門(mén)層面，這樣整個(gè)指標(biāo)就更有戰(zhàn)略意義。

第五，是加強(qiáng)流程相關(guān)部門(mén)對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)的審核。這對(duì)于統(tǒng)一方向、保障一線業(yè)務(wù)的達(dá)成、促進(jìn)部門(mén)協(xié)同具有重要意義。

最后，用兩句話進(jìn)行總結(jié)：第一，所有改進(jìn)組織績(jī)效的最終落腳點(diǎn)都是耐心持續(xù)建設(shè)，而不應(yīng)只是一個(gè)方案或者是某一個(gè)方法。第二，所有績(jī)效改進(jìn)的形成都是基于原則指導(dǎo)下的實(shí)踐，否則行動(dòng)就可能會(huì)偏離。

（本文摘編自《洞察》第51期）