吳卓群 馬霜 劉遠(yuǎn)楠 樊澤俊

[摘 要]百聯(lián)集團(tuán)幾乎涵蓋了國際商貿(mào)流通集團(tuán)現(xiàn)有的各種業(yè)態(tài)，作為位列中國零售百強(qiáng)第1名，中國企業(yè)500強(qiáng)第16名，中國大企業(yè)集團(tuán)第33位，卻迎來了新一輪的“關(guān)店潮”。本文將從零售學(xué)的角度去分析上海百聯(lián)集團(tuán)“關(guān)店潮”的原因，并給出一些可行性的建議。

[關(guān)鍵詞]百聯(lián)集團(tuán);零售百貨;關(guān)店潮

引 言

根據(jù)百聯(lián)集團(tuán)發(fā)布截至2017年6月30日的半年度業(yè)績，我們發(fā)現(xiàn)百聯(lián)集團(tuán)開始了新一輪的“關(guān)門潮”。截至報(bào)告期末，百聯(lián)旗下聯(lián)華超市擁有門店3595家，期內(nèi)新開門店115家。其中，大型綜合超市新開2家;超級(jí)市場(chǎng)業(yè)態(tài)新開門店63家，其中直營門店新開13家，加盟門店新開50家;便利店新開門店50家，其中直營門店新開17家，加盟門店新開33家。關(guān)閉門店138家，其中：直營門店關(guān)店39家，凈減少7家;加盟店關(guān)店99家，凈減少16家。針對(duì)于這個(gè)現(xiàn)象，本文從零售百貨業(yè)態(tài)角度研究上海百聯(lián)的“關(guān)店潮”問題。

一、文獻(xiàn)綜述

（一）國外文獻(xiàn)綜述

Huan-Ming Chuang ， ?Chia-Cheng Shen在A study on the applications of data mining techniques to enhance customer lifetime value — based on the department store industry一文中表示，研究證明獲得客戶比留住客戶的成本更高。因此，評(píng)估現(xiàn)有客戶以保持高價(jià)值客戶并提高其終身價(jià)值成為決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。對(duì)營銷者來說，這意味著利用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)可以最大限度地利用客戶和交易數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)，從而創(chuàng)造可持續(xù)的競爭優(yōu)勢(shì)。

（二）國內(nèi)文獻(xiàn)綜述

劉佳璇在《新零售視角下百貨業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型探析》中表示，隨著我國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，社會(huì)文化和人們生活習(xí)慣發(fā)生一定變化，基于新常態(tài)下的消費(fèi)需求逐漸呈現(xiàn)多元化，傳統(tǒng)百貨行業(yè)薄利多銷的固有理念已經(jīng)無法緊跟時(shí)代腳步，而百貨一對(duì)一的業(yè)態(tài)難以滿足市場(chǎng)中的多元化需求。相較于傳統(tǒng)百貨單一的供給方式，新型業(yè)態(tài)以針對(duì)性的服務(wù)優(yōu)勢(shì)更好地滿足了消費(fèi)者的差異化需求，然而一定程度上稀釋了傳統(tǒng)百貨的消費(fèi)力。

中國流通經(jīng)濟(jì)雜志社在《從阿里與百聯(lián) “聯(lián)姻”看 “新零售”》一文中公開表示上海百聯(lián)、江蘇蘇寧、浙江銀泰3家企業(yè)都是當(dāng)?shù)氐膶?shí)體流通龍頭企業(yè)，也都與阿里巴巴合作，這樣就構(gòu)成了一個(gè)整體性網(wǎng)絡(luò)，覆蓋整個(gè)長三角地區(qū)， 一旦整合完成，這也將是全國最大的實(shí)體零售體系。

程相明在《百聯(lián)集團(tuán)推出新零售模式大賣場(chǎng)》中提到，近兩年，百聯(lián)集團(tuán)加速進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，2016年3月，百聯(lián)集團(tuán)聯(lián)手IBM在上海成立了全球商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)科研與創(chuàng)客中心，計(jì)劃以技術(shù)為未來發(fā)展的核心驅(qū)動(dòng)，孵化超百家創(chuàng)客。

二、研究的主要內(nèi)容

（一）國內(nèi)百貨近年來的整體發(fā)展態(tài)勢(shì)

在過去的一年多的時(shí)間內(nèi)，傳統(tǒng)百貨公司陷入了“關(guān)店潮”。作為曾經(jīng)的領(lǐng)軍行業(yè)，現(xiàn)如今的傳統(tǒng)百貨公司卻遭遇了它自身的瓶頸，越來越多的知名傳統(tǒng)百貨公司宣布進(jìn)行整改、轉(zhuǎn)型或是直接關(guān)店，而且這不單是上海，而是全國范圍內(nèi)的行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)。

（二）百聯(lián)股份近來年對(duì)門店的整改情況

為了應(yīng)對(duì)行業(yè)寒潮，適應(yīng)當(dāng)前的新零售發(fā)展環(huán)境，百聯(lián)從2017年開始對(duì)部分門店進(jìn)行整改，首先是南京路步行街的第一百貨商業(yè)中心項(xiàng)目，其次是對(duì)旗下其他的百貨門店進(jìn)行了調(diào)整，推進(jìn)新零售打造，推動(dòng)實(shí)體門店的轉(zhuǎn)型升級(jí)，改善購物環(huán)境，提升整體服務(wù)水平。

（三）百聯(lián)公司所處行業(yè)情況

在百聯(lián)2018年年度報(bào)告中，我們發(fā)現(xiàn)百聯(lián)公司企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。一是它所處的零售行業(yè)競爭加劇，多個(gè)重量級(jí)的商業(yè)項(xiàng)目進(jìn)入了市場(chǎng);二是消費(fèi)結(jié)構(gòu)、消費(fèi)者的消費(fèi)理念以及習(xí)慣發(fā)生改變;三是電商在不斷地發(fā)展，不僅電商模式在不斷地更新，而且電商平臺(tái)也在隨之暴增，占領(lǐng)更多的市場(chǎng)份額。

三、研究過程中發(fā)現(xiàn)的問題

（一）人事問題——高層頻換

百聯(lián)集團(tuán)發(fā)展之所以陷入停滯，在于高層人事上的頻繁更迭。在百聯(lián)企業(yè)重組后的十年里，百聯(lián)集團(tuán)的高層頻繁更迭，葉永明的到來將是百聯(lián)集團(tuán)高層的第四次調(diào)整。十年時(shí)間，董事長、總裁四度換帥，對(duì)于需要保持戰(zhàn)略穩(wěn)定和經(jīng)營模式時(shí)刻創(chuàng)新的零售企業(yè)來說，絕不是一件好事。但更深層次的問題是沒有足夠強(qiáng)勢(shì)的人物介入企業(yè)。

（二）戰(zhàn)略問題——退守華東

從戰(zhàn)略布局上，百聯(lián)集團(tuán)已從當(dāng)年的全國擴(kuò)張，轉(zhuǎn)而退守華東區(qū)域，在其他區(qū)域的業(yè)績?cè)谡麄€(gè)集團(tuán)中可以忽略不計(jì)。在華潤甚至永輝、步步高等均通過并購或在實(shí)體零售發(fā)展黃金階段迅速布點(diǎn)做大時(shí)，百聯(lián)卻基本上按兵不動(dòng)，甚至主動(dòng)后撤。同行的逼進(jìn)加上電商的沖擊，百聯(lián)集團(tuán)市場(chǎng)未來份額的下降難以避免。

四、針對(duì)問題提出的解決方案

針對(duì)退守華東的戰(zhàn)略，我們認(rèn)為百聯(lián)加強(qiáng)新零售的模式可能會(huì)將這一劣勢(shì)變?yōu)閮?yōu)勢(shì)，新零售是利用大數(shù)據(jù)、人工智能等先進(jìn)技術(shù)手段，重塑業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)與生態(tài)圈，從而形成“線上+線下+物流”的零售新模式。這種零售模式基本可以忽略地域?qū)ζ髽I(yè)的限制，而百聯(lián)集團(tuán)以華東地區(qū)作為大本營，不但可以節(jié)約成本，更對(duì)集中化管理提供了方便。

結(jié) 語

綜上所述，我們不難發(fā)現(xiàn)百聯(lián)雖有其完整的經(jīng)營管理模式、顯著的區(qū)位和穩(wěn)定的供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)等優(yōu)勢(shì)，但新零售模式的發(fā)展環(huán)境，以及電商大力發(fā)展和所占的市場(chǎng)份額增加等因素，仍對(duì)其產(chǎn)生很大程度的利潤影響。所以當(dāng)前百聯(lián)仍需推進(jìn)其門店的轉(zhuǎn)型之路，推進(jìn)渠道模式轉(zhuǎn)型和發(fā)展模式轉(zhuǎn)型，提升其線上線下服務(wù)的融合，拓展市場(chǎng)份額，適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境，走出屬于自己的一條新道路。

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