沈麗萍 中化道達爾油品有限公司

組織文化一般是指組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨具特色，區(qū)別于其他組織。它是組織中成員的一種共同認知，能夠強烈的影響組織成員的態(tài)度和行為。組織文化通常被描述為組織成員學(xué)習(xí)和傳達什么是可接受的以及什么是不可接受的---價值和規(guī)范。組織文化強調(diào)員工行為的價值和規(guī)范，強化組織文化行為是至關(guān)重要的。這一點從柯達文化和霍尼韋爾文化的對比中可得到驗證。

一、柯達文化

（一）柯達公司簡介

伊士曼柯達公司Eastman Kodak Company，簡稱柯達公司，曾是世界上最大的影像產(chǎn)品及相關(guān)服務(wù)的生產(chǎn)和供應(yīng)商，伊士曼柯達公司一直在影像拍攝、分享、輸出和顯示領(lǐng)域處于世界領(lǐng)先地位，一百多年來幫助無數(shù)的人們留住美好回憶、交流重要信息以及享受娛樂時光。但是隨著數(shù)碼技術(shù)的崛起，柯達公司于2012年1月19日申請破產(chǎn)保護。柯達的沒落，不僅是其技術(shù)創(chuàng)新的滯后，更是其對消費體驗忽視的必然

（二）柯達價值觀

柯達的所有經(jīng)營活動都以六點企業(yè)價值觀為指導(dǎo)原則。在這些價值觀的指導(dǎo)下，公司為員工營造出了一個輕松愉快、團結(jié)和諧的工作環(huán)境。這些價值觀定義了“我們是誰”，以及公司如何處理與同事、客戶、股東和所有公眾之間的關(guān)系。

1.尊重每個人

如果每個人之間不能互相給予應(yīng)有的尊重，則企業(yè)就根本無法高效運轉(zhuǎn)。這個最重要的價值觀是企業(yè)文化的核心。

2.剛正不阿

在當(dāng)今日益復(fù)雜的商業(yè)和社會環(huán)境中，對于所有努力獲得和保持公眾尊重的組織或個人，正直誠實是不可或缺的品質(zhì)。

3.信任

必須依靠和信任同事去完成分派給他們的任務(wù)，而無需去檢查和重復(fù)檢查他們的工作。每一個人必須履行自己的職責(zé)，做好自己的份內(nèi)工作，這樣才能贏得同事們的信任。

4.信譽至上

公司中的每一個人，無論是在公司內(nèi)部還是外部，都必須在他人那里贏得良好信譽。當(dāng)然，公司作為一個集體，也必須在與所有公眾交往時努力贏得最高的信譽。必須做到言出必行，行之必果，守時守信。

5.自強不息

結(jié)果很重要，同時以世界先進水平為目標(biāo)對自身進行持續(xù)不斷的改進是從公眾那里贏得信譽的必由之路。每一個人必須堅持不懈地提高自身素養(yǎng)，提升自己的技能水平。無論是員工還是作為集體的公司，都必須將培訓(xùn)和教育視為自己的基本責(zé)任。

6.論績嘉獎

公司將發(fā)現(xiàn)和把握一切機會，開誠布公地祝賀他人取得的成就，贊賞任何個人、團隊、員工、供應(yīng)商和客戶為柯達取得成功所做出的貢獻。論績嘉獎是公司日常工作中不可缺少的一部分。

二、霍尼韋爾文化

（一）霍尼韋爾公司簡介

霍尼韋爾國際公司（以下簡稱“霍尼韋爾”）由原世界兩大著名公司―美國聯(lián)信公司及霍尼韋爾公司合并而成。

霍尼韋爾是一家營業(yè)額達380億美元的多元化、高科技的先進制造企業(yè)。在全球，其業(yè)務(wù)涉及航空產(chǎn)品和服務(wù)，樓宇、家庭和工業(yè)控制技術(shù)、汽車產(chǎn)品、渦輪增壓器、以及特殊材料。公司在全球范圍內(nèi)擁有大約130,000 名員工，其中包括 19,000 多名工程師和科學(xué)家。目前，霍尼韋爾在中國的投資總額超10億美金，員工人數(shù)超過12,000名。

（二）公司的價值觀

1.與時俱進；2.持續(xù)改進；3.承諾多樣；4.受益成功。

（三）公司的成功基因

霍尼韋爾的創(chuàng)新精神及組織原則孕育了公司獨特的企業(yè)文化。

1.六西格瑪戰(zhàn)略的高效運用帶來了先進生產(chǎn)力與一流的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)；六西格瑪使每一個員工都掌握了為客戶創(chuàng)造更大價值的技能，反映出公司顧客至上、不斷追求產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量的企業(yè)文化。

2.尊重每一位員工的個人成長，相信每位員工均具有無限的工作潛力；并為之提供持續(xù)的學(xué)習(xí)機會和培訓(xùn)項目，使他們具有更大的競爭力。

3.企業(yè)文化中另一重要因素在于對學(xué)習(xí)的執(zhí)著。任何從書本、培訓(xùn)以及個人或他人經(jīng)驗中學(xué)習(xí)的東西都被視為是公司最珍貴的財富。

4.來自世界上不同地區(qū)和國家的員工孕育了公司多元化的文化氛圍。公司尊重、理解、重視員工們不同的視角、背景和經(jīng)歷，這樣的尊重是新鮮思維和想法的溫床，是保證所有員工共同合作、有效創(chuàng)新的前提。

5.霍尼韋爾致力于為廣大客戶提供高價值的產(chǎn)品和創(chuàng)新型技術(shù),以顧客為中心的工作方針確保能與顧客之間有著頻繁的互動和簡易的流程，并以此獲得最大效率和最佳績效。

三、公司文化對比分析

柯達與霍尼韋爾都是具有一百多年的美國跨國公司，由于組織文化的不同，公司的發(fā)展截然不同?？逻_的年銷售額從2004年的133億美元（在《財富》全球500強中排名第411名）下降至2008年的94.2億美元（2007年已不再是500強），2012年1月19日申請破產(chǎn)保護。而霍尼韋爾的年銷售額從2004年的240億美元上升至2018年的418億美元，保持500強達60多年。是什么使一個公司在五年間銷售額急劇下降，而另一個公司卻能蒸蒸日上呢？原因應(yīng)該是很復(fù)雜的，不得不說公司文化的差異是其中的原因之一。

（一）員工滿意度的不同

柯達的公司文化可以用一個詞“寬松”來概括，這是柯達不同層次、不同部門的共識。相對地，霍尼韋爾是“緊張”，只要在那工作過的人，都有這種強烈的感覺?，F(xiàn)借助于組織行為學(xué)上的大內(nèi)模型進行分析。

圖表一：大內(nèi)模型

柯達具有Z型美國企業(yè)的特征，而霍尼韋爾算是典型的美國企業(yè)。工作流動性在兩家公司是不同的，在柯達（中國）投資有限公司，員工工作時間在五到十年的很普遍，既便是十年以上的員工也不少。相對地，霍尼韋爾員工的流動性則更高，工作五年的員工很少，而工作十年以上的員工就更少了，是什么原因形成這種差異呢？

所以表面看起來，柯達的員工滿意度比較高，效率應(yīng)該也較高。但實際情況卻恰恰相反，柯達的“尊重每個人”的公司文化在吸引大量人才的同時，也孕育了為數(shù)不少的懶散之人。比如：有的員工做應(yīng)付帳款十多年，還有的員工做應(yīng)收帳款近十年。在一個初級崗位上工作數(shù)年而無變化，是很值得去思考和探究的。

據(jù)調(diào)查，能吸引他們的是工作的寬松。而他們所能為公司貢獻的其實不會多于一個只有一年經(jīng)驗的員工，報酬則是極大的不同。公司成本在提高，效率卻不能相應(yīng)提高。員工的滿意度并未帶來高效率，正如研究所發(fā)現(xiàn)的，工作滿意感與員工生產(chǎn)率直接正相關(guān)不明顯---0.14左右。

相反，表面上霍尼韋爾的員工滿意度是不高的，因為公司文化是以高效為核心，工作壓力很大，然而工作效率是遠高于柯達。舉例來說，在同為財務(wù)共享中心的總帳部門，在柯達，每名總帳員工負責(zé)的是1.2家公司的總帳報表工作；而在霍尼韋爾，每名總帳員工要負責(zé)的是1.8家公司的總帳報表工作。而且霍尼韋爾的核算系統(tǒng)較柯達更高，帳薄的報表的復(fù)雜度更高，各種內(nèi)外部的要求也更高。

可從實質(zhì)和長遠發(fā)展來看，霍尼韋爾的高標(biāo)準(zhǔn)、高要求和強壓力鑄就了一批又一批的人才，盡管可能流動性遠高過于柯達，但那些曾在霍尼韋爾熔爐里煅造過的員工，日后成為了社會的精英。相反，柯達寬松安逸的工作，卻讓員工失去了上進的動力和市場競爭力，也使公司失去的競爭優(yōu)勢，乃至于從知名的世界五百強走向沒落，不免讓人唏噓不已。

（二）公司文化核心的不同

柯達的文化核心是“尊重每個人”，霍尼韋爾的文化核心是“持續(xù)改進”。柯達的文化將尊重個人作為核心，與其行業(yè)是有關(guān)的，柯達從事的影像方面的，所面對的通常是終端用戶。霍尼韋爾的行業(yè)涉及的是航天、航空及自動化控制等，所以創(chuàng)新是至關(guān)重要的。

員工和管理者是企業(yè)的重要資產(chǎn)，在當(dāng)今高度競爭的時代，柯達在尊重每個人的同時應(yīng)該提升“自強不息”作為公司的文化核心，只有讓每個員工個體自強不息，才能促使公司澎湃發(fā)展。

不同的公司具有不同的文化，擁有與戰(zhàn)略適配的強大文化和推動組織實行變革的行為規(guī)范的企業(yè)在績效上確實更高一籌的。

（三）強化文化行為的不同

強化文化行為是實施組織戰(zhàn)略和遵守文化價值觀的過程中強化員工的行為。強化文化行為可以采取多種方式?？梢杂脜⑴c式和宣傳式的，具體來說：

參與式的有思想小結(jié)、文娛活動、故事、參觀學(xué)習(xí)和宗教活動；宣傳式的有早會、標(biāo)語、司服、裝飾、豎典型、權(quán)威宣講、創(chuàng)業(yè)陳列室、違規(guī)違紀(jì)冊和領(lǐng)導(dǎo)人的榜樣作用。

在強化文化行為方面，柯達與霍尼韋爾差異極大。

柯達的文化主要是通過發(fā)放員工手冊、新員工培訓(xùn)來實現(xiàn)，是短暫的、靜態(tài)的；而霍尼韋爾的文化是通過全面推行六西格瑪、標(biāo)語、豎典型進行，是經(jīng)常性的、動態(tài)的，滲透到公司的各個部門和人員。

在霍尼韋爾，每個員工都必須接受四十八小時的六西格瑪培訓(xùn)。同時，對于從事技術(shù)管理工作的人員，像信息支持(計算機支持)人員、財務(wù)人員、人事、生產(chǎn)管理人員，從開始培訓(xùn)，就必須準(zhǔn)備與自己工作相關(guān)的項目，其目的是確保員工真正地理解六西格瑪，并會熟練運用其工具解決實際問題。

一般小型項目由四到六名的員工參加，可以是跨部門的，項目的完成時間大約六個月。對于實施通過的項目，授予各個項目成員綠帶，并給予相當(dāng)?shù)莫剟?。六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)讓員工充分認識到，在霍尼韋爾，質(zhì)量的改進是永恒的，同時保證客戶（自己以外的個體或團體）的滿意是至關(guān)重要的。完成了六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)不意味著學(xué)習(xí)的結(jié)束，公司鼓勵員工對自己從事的工作進行持續(xù)改進，也鼓勵員工參與其它部門的項目。

柯達的文化強化，基本是在新員工培訓(xùn)時開展，新員工由于并不了解公司，因而印象淡溥，同時其培訓(xùn)時間也極短。由于強化文化行為方法的不同，組織文化對員工產(chǎn)生的作用是極大的不同，由而產(chǎn)生不同的工作效率。很多的柯達員工并沒有理解“尊重個人”的涵意，比如說作為用戶支持的信息支持部門，他們不是把內(nèi)部的用戶作為客戶，對用戶所反映的問題，無論緊急，無論易難，其反映速度極慢，通常至少得要有半個工作日。對于哪些使用筆記本的用戶，如果電腦出現(xiàn)故障，通常要求交到信息支持部門去維修，而多數(shù)這種故障最多只需半小時就能解決。

同樣是信息支持部門，在霍尼韋爾，所有的內(nèi)部用戶都被視作是客戶。每個信息支持人員都配備一部傳呼機，保證了用戶如有問題，立即就能將問題上報給信息支持部門，他們會立即作出回應(yīng)，明確告知解決的時間。同時對不同的問題采取不同的處理，比較容易的，用遠程控制用戶電腦來解決；一般性的，信息支持人員會親自到用戶的辦公桌前解決；難度很大的，比如重裝系統(tǒng)一類的，耗時時間較長的，如是筆記本用戶，則將電腦搬到信息支持部門解決。通常性問題可以在上報后的半小時解決，以確保相應(yīng)的用戶能盡快地正常工作。

組織文化是通過故事和其他符號媒介得到理解和傳播的。還用柯達信息支持部門的例子說明，以上談到柯達信息支持人員的官僚無效，但這除了與公司文化宣傳不足有關(guān)以外，一個重要的原因是故事和符號在起作用。

新的信息支持人員開始很熱情，有問題會幫助盡快解決，一般都會直接到用戶的辦公桌前處理。一段時間以后，受老的信息支持人員影響，他們逐漸地變得官僚起來。對這種與公司文化相偏離的行為，公司并沒有相應(yīng)的制止和控制，甚至還鼓勵這種行為的發(fā)生。

公司財務(wù)部新購入一臺打印機，再三讓信息支持人員安裝，卻是一拖再拖，新的會計經(jīng)理十分著急，因為這對財務(wù)部門的工作影響極大，于是一再寫郵件反映，最后，終于在一個月之后得以解決。這樣的工作效率無論如何是應(yīng)當(dāng)受到批評的，出乎意料的卻是，當(dāng)將此事件與財務(wù)總監(jiān)溝通時，財務(wù)總監(jiān)卻說這是公司的辦事程序雖繁，但也一定得遵守。這樣以后，沒有誰會因信息支持人員工作的低效向上級匯報。

同樣的事件如發(fā)生在霍尼韋爾，信息支持部門必會受到指控，當(dāng)然也不曾有這類事情的發(fā)生。

因此，強化文化應(yīng)該是長期的、全面的，而且也一定要確保所有的員工領(lǐng)悟其內(nèi)涵，這樣才能實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

通過以上幾方面的分析比較，公司要想持久高效地發(fā)展，必須加強組織文化的建設(shè)，同時也要保證公司文化深入人心，并與時俱進，只有這樣，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。