段忠聯(lián)?姚文君

摘 要：本文通過分析公司管理與財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀，將公司治理與財(cái)務(wù)管理相結(jié)合，構(gòu)建符合公司內(nèi)外部環(huán)境的公司治理與財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的目標(biāo)體系，得出在應(yīng)對(duì)危機(jī)的過程中完善企業(yè)公司治理和財(cái)務(wù)管控的重要性，最后提出符合企業(yè)效益的公司治理和財(cái)務(wù)管控的有效機(jī)制。

關(guān)鍵詞：公司治理;財(cái)務(wù)管理;危機(jī)應(yīng)對(duì)

引言：企業(yè)的發(fā)展離不開優(yōu)秀的公司治理模式和正確的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，企業(yè)一般以公司治理與財(cái)務(wù)治理為應(yīng)對(duì)危機(jī)的有效保護(hù)機(jī)制。國(guó)際上，相對(duì)于發(fā)達(dá)國(guó)家來說，我國(guó)中小企業(yè)起點(diǎn)低、壽命短，加之經(jīng)濟(jì)周期帶來的金融危機(jī)持續(xù)爆發(fā)，企業(yè)面臨更大的風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，企業(yè)如何應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)、保持持續(xù)健康的良好發(fā)展態(tài)勢(shì)是當(dāng)前面臨的主要問題。21世紀(jì)初，上市公司頻發(fā)公司危機(jī)，危機(jī)公司為成功應(yīng)對(duì)危機(jī)，通過企業(yè)并購(gòu)和重組等手段解決危機(jī)。危機(jī)過后，重新富有生機(jī)的公司一般會(huì)完善公司治理體系、建立符合公司治理的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，防止危機(jī)再次復(fù)發(fā)。從理論分析危機(jī)應(yīng)對(duì)過程中公司治理和財(cái)務(wù)管理的方法與體系，充分對(duì)比上市公司危機(jī)前后的公司治理與財(cái)務(wù)管控體系，提出針對(duì)性的危機(jī)應(yīng)對(duì)方案，是十分必要的。企業(yè)發(fā)展過程中，危機(jī)是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要，為更好地應(yīng)對(duì)危機(jī)，完善企業(yè)公司治理與財(cái)務(wù)管理的長(zhǎng)效保護(hù)機(jī)制，從而建立長(zhǎng)效應(yīng)對(duì)危機(jī)的制度基礎(chǔ)。

本文著重從應(yīng)對(duì)企業(yè)危機(jī)的兩大管理目標(biāo)——公司治理和財(cái)務(wù)管控出發(fā)，深入探討危機(jī)狀態(tài)下企業(yè)建立公司治理與財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的選擇。

一、研究綜述與相關(guān)理論分析

1.國(guó)外研究綜述

20世紀(jì)60年代初，危機(jī)管理誕生。國(guó)外學(xué)者對(duì)于危機(jī)管理的研究首先從企業(yè)組織的角度出發(fā)探究其是否對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)行為有效，在這個(gè)基礎(chǔ)上建立危機(jī)預(yù)防管理體系，能夠?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部行為的不確定性進(jìn)行定性研究與分析。20世界中后期，隨著西方管理危機(jī)的研究高潮出現(xiàn)，研究者首次把研究領(lǐng)域擴(kuò)大到政治和經(jīng)濟(jì)的雙重領(lǐng)域證。企業(yè)管理危機(jī)和公共管理危機(jī)出現(xiàn)，作為既相互獨(dú)立又相互融合的科學(xué)分支出現(xiàn)。在企業(yè)管理危機(jī)應(yīng)對(duì)方面，首先是20世界70年代的萌芽階段，在跨國(guó)公司內(nèi)部以安全經(jīng)營(yíng)為主。其次是80年代中期以來，研究者把領(lǐng)域傾向于公司治理與財(cái)務(wù)管理方面，促進(jìn)了企業(yè)更好地發(fā)展。

2.國(guó)內(nèi)研究綜述

國(guó)內(nèi)對(duì)于危機(jī)管理的研究從20世紀(jì)末開始。首次在國(guó)內(nèi)提出危機(jī)管理理論的是國(guó)內(nèi)學(xué)者魏加寧，在《危機(jī)與危機(jī)管理》一文中系統(tǒng)地介紹了應(yīng)對(duì)危機(jī)管理應(yīng)該注意的問題和并提出相對(duì)性的政策建議。危機(jī)管理涉及多個(gè)學(xué)科，是公共管理學(xué)等的有機(jī)結(jié)合。國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)于危機(jī)管理與治理的研究比較分散，在各個(gè)學(xué)者對(duì)不同領(lǐng)域的過程中研究逐步形成了應(yīng)對(duì)危機(jī)的體系。加之我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不成熟，我國(guó)對(duì)于危機(jī)管理與應(yīng)對(duì)的管理體系的研究沒有得到應(yīng)有重視。我國(guó)應(yīng)重視危機(jī)管理的研究，社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需要企業(yè)注入活力，企業(yè)的良性發(fā)展才能促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，因此，企業(yè)的危機(jī)管理非常重要。

3.相關(guān)理論分析

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)在發(fā)揮主體性作用的同時(shí)，危機(jī)頻發(fā)。當(dāng)危機(jī)發(fā)生時(shí)，如何在理論的引導(dǎo)下，正確解決與化解危機(jī)保持企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，是當(dāng)前企業(yè)面臨的主要問題。企業(yè)的危機(jī)管理涉及方方面面，與國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家相比，我國(guó)企業(yè)缺乏危機(jī)管理機(jī)制，體現(xiàn)了我國(guó)企業(yè)公司治理水平低下、實(shí)力相差懸殊的特點(diǎn)。在對(duì)危機(jī)進(jìn)行宏觀和微觀分析的基礎(chǔ)上，不斷完善公司治理體系。從而減少危機(jī)的發(fā)生。他能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)管理中出現(xiàn)的問題。從而減少危機(jī)的發(fā)生。他最終提升企業(yè)的危機(jī)管理，從而最終提升企業(yè)的危機(jī)管理能力。并形成危機(jī)管理的長(zhǎng)效機(jī)制。企業(yè)危機(jī)管理的兩大重要領(lǐng)域就是公司管理和財(cái)務(wù)管控。在研究過程中，正確地將公司治理和財(cái)務(wù)管理有機(jī)結(jié)合。從危機(jī)管理的根本出發(fā)。提出適合企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)管理長(zhǎng)效的保護(hù)機(jī)制。

二、危機(jī)管理下的公司治理

1.公司治理的含義和主要理論基礎(chǔ)

（1）公司治理的含義

在我國(guó)，公司治理與公司治理結(jié)構(gòu)和公司治理機(jī)制具有的同樣的概念。1980年。公司治理的概念首次在文獻(xiàn)中出現(xiàn)。但對(duì)于公司治理的具體含義而言，國(guó)內(nèi)為都沒有明確的定義。公司治理包括公司具體形式、公司組織構(gòu)成和公司規(guī)章制度功能等內(nèi)容。廣義的公司治理含義設(shè)計(jì)范圍比較廣泛，是法律、文化的有機(jī)結(jié)合。

（2）公司治理的主要理論基礎(chǔ)

公司治理理論在國(guó)外產(chǎn)生，我國(guó)對(duì)于公司治理理論的研究主要局限于國(guó)有企業(yè)的委托代理關(guān)系方面。但是公司治理的核心主要是利益相關(guān)者的價(jià)值觀。公司治理在國(guó)內(nèi)并沒有受到很大的重視。在理論基礎(chǔ)上，分析我國(guó)國(guó)內(nèi)國(guó)有企業(yè)的委托-代理關(guān)系。國(guó)內(nèi)學(xué)者張維迎認(rèn)為，公有制經(jīng)濟(jì)中的委托代理關(guān)系分為兩大等級(jí)體系：第一，從初始的代理人到國(guó)家權(quán)力中心的自下而上的授權(quán)鏈;第二，政府作為聯(lián)系的中間人和代理人，從最初委托人的代理人到最終代理人的委托人。

2.公司治理的主要原則和模式

（1）公司治理的主要原則

公司的治理原則主要是維護(hù)利益相關(guān)者的利益基礎(chǔ)，一般通過制定針對(duì)化的管理建議促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。我國(guó)對(duì)公司治理的有關(guān)原則上的規(guī)定，從不同角度出發(fā)，包含誠(chéng)實(shí)、守信、正直、開放、可靠性等要素。

（2）公司治理的模式

由于各國(guó)的經(jīng)濟(jì)管理體制、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行機(jī)制、市場(chǎng)機(jī)制等內(nèi)容的不同，公司治理模式也不相同。當(dāng)前，按照投資者行使權(quán)力的等級(jí)不同，以及根據(jù)對(duì)內(nèi)部治理和外部治理的不同側(cè)重?？梢詫?duì)當(dāng)前主流的公司治理模式分為三類：第一，強(qiáng)調(diào)外部治理的外部控制主導(dǎo)型模式。該模式以歐美國(guó)家為代表，指外部市場(chǎng)在公司治理起主要作用;第二，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部治理的內(nèi)部控制型主導(dǎo)模式，這一模式以德國(guó)和日本為代表，是指股東、銀行和內(nèi)部經(jīng)理人在流動(dòng)過程中起主要的作用;第三，企業(yè)的權(quán)利掌握在一個(gè)家族手中。這種模式的特點(diǎn)是公司事務(wù)由家族說了算，家族的立業(yè)和公司的利益緊密相連、密不可分。

3.公司的內(nèi)外部治理

（1）公司的內(nèi)部治理

公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)主要是按照國(guó)家法律規(guī)定建立的。公司內(nèi)部最高權(quán)力機(jī)關(guān)是股東大會(huì)，公司的一切重要事宜都必須經(jīng)過股東大會(huì)的同意才能實(shí)施。公司的內(nèi)部治理主要是將利益在各個(gè)利益相關(guān)者手中進(jìn)行適當(dāng)?shù)臋?quán)衡，合理配置公司內(nèi)部資源，監(jiān)督利益在各方之間的分配。主要包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：第一，董事會(huì)。董事會(huì)在企業(yè)中是按照法律行政法規(guī)的有關(guān)規(guī)定，按《公司章程》建立的領(lǐng)導(dǎo)公司內(nèi)部事務(wù)的一個(gè)機(jī)構(gòu)，由公司選舉產(chǎn)生對(duì)股東負(fù)責(zé)。第三，監(jiān)事會(huì)。監(jiān)事會(huì)是依照法律法規(guī)的有關(guān)規(guī)定，對(duì)公司的內(nèi)部治理達(dá)到監(jiān)督的目的。第四，執(zhí)行層。執(zhí)行層負(fù)責(zé)執(zhí)行公司內(nèi)部事務(wù)。第五，利益相關(guān)者。要對(duì)公司的利益相關(guān)者進(jìn)行充分的研究，才能保證公司治理在公司內(nèi)部發(fā)揮有效效果。

（2）公司的外部治理

公司的外部治理是指公司的利益相關(guān)者、要素市場(chǎng)，以及法律規(guī)定的對(duì)經(jīng)營(yíng)者行為的約束和影響，包括市場(chǎng)治理和政府監(jiān)督等各種情況。市場(chǎng)治理以競(jìng)爭(zhēng)為主要目的，屬于公司的外部治理。研究過程中要充分重視市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、信息機(jī)制、以及信息機(jī)制客觀的市場(chǎng)評(píng)價(jià)。此外，公司外部治理也包括對(duì)具體的政府與社區(qū)的管理與控制。目的是為了防止企業(yè)管理者在執(zhí)行決策你的過程中濫用權(quán)力。

三、危機(jī)管理下公司治理機(jī)制的重構(gòu)

1.建立有效的公司管理機(jī)制的要求

以現(xiàn)在公司治理的委托-代理理論為基礎(chǔ)，公司治理的結(jié)構(gòu)主要包括：股東大會(huì)和董事會(huì)之間的不同關(guān)系。要完善公司治理結(jié)構(gòu)，就要明確劃分股東、董事會(huì)和經(jīng)理人的權(quán)利職責(zé)從而形成各立的權(quán)力職責(zé)，形成三者有效制衡的權(quán)力體系。公司治理最重要也是最根本的就是剩余索取權(quán)的有機(jī)對(duì)應(yīng)。第二，經(jīng)理的補(bǔ)償性收入應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，而不應(yīng)以固定的金額支付。第三，資本所有者必須擁有自主選擇企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人的權(quán)利。第四，最優(yōu)的公司治理模式應(yīng)當(dāng)是這樣一種狀態(tài)，也就是說，控制權(quán)應(yīng)當(dāng)與自然狀態(tài)相關(guān)而不是由利益操縱者來控制。第五，為了解決一些投資者的搭便車問題，應(yīng)當(dāng)要讓所有權(quán)適當(dāng)集中于大股東的手中。

2.危機(jī)管理下公司管理機(jī)制的重建

首先，要明確公司治理的模式選擇。按照中國(guó)《公司法》及中國(guó)證券業(yè)協(xié)會(huì)和上海證券交易所的有關(guān)規(guī)定，公司的組織形式以董事會(huì)為核心，按照《公司法》的相關(guān)規(guī)定，制定符合法律的公司結(jié)構(gòu)形式。第二，要建立多元化的合理制衡的股權(quán)機(jī)構(gòu)，有效發(fā)揮股東大會(huì)的職能。同時(shí)實(shí)現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化，以保證以投資基金為主體的投資者和上市公司的流通比例，防止投資者“用腳投票”。第三，建立規(guī)范有的有效運(yùn)作的董事會(huì)決策機(jī)制，發(fā)揮董事會(huì)的日常核心作用。在公司治理體系的結(jié)構(gòu)框架中，董事會(huì)居于重要地位。因此，必須充分發(fā)揮董事會(huì)的日常決策作用，為公司建立良好的公司治理模式奠定基礎(chǔ)。

3.公司治理的危機(jī)管理對(duì)策

完善的公司治理結(jié)構(gòu)有利于公司內(nèi)外部利益相關(guān)者之間的相互制約，形成公司制衡的最佳狀態(tài)。當(dāng)企業(yè)的制衡狀態(tài)被打破時(shí)，利益相關(guān)者之間的相互制約會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的失衡，公司出現(xiàn)嚴(yán)重的問題，這時(shí)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，按照公司制定的管理對(duì)策進(jìn)行危機(jī)的防控和管理，從而能夠最大限度地化解危機(jī)。

縱觀國(guó)內(nèi)大型企業(yè)危機(jī)形成的原因，當(dāng)發(fā)生危機(jī)時(shí)，企業(yè)應(yīng)該從公司治理的角度出發(fā)，制定危機(jī)管理策略，一方面啟動(dòng)短期治理機(jī)制，另一方面通過優(yōu)化公司的內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)，進(jìn)行內(nèi)部相關(guān)者的權(quán)力制約，將企業(yè)的顯性危機(jī)轉(zhuǎn)化為隱性危機(jī)，使企業(yè)走向持續(xù)健康發(fā)展的道路。

四、危機(jī)管理下的財(cái)務(wù)管理

1.財(cái)務(wù)管理的原則

財(cái)務(wù)管理的原則主要包括六大原則：第一，戰(zhàn)略性原則。財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略在構(gòu)建財(cái)務(wù)管理原則時(shí)非常重要，戰(zhàn)略作為一種正確指引，將引導(dǎo)公司的發(fā)展方向，制定戰(zhàn)略的目的一般是以最低的成本管理公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，以保證財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)有效實(shí)施。第二，控制力原則。這主要是指企業(yè)的母公司對(duì)子公司實(shí)施適當(dāng)?shù)目刂?。第三，?quán)利相互結(jié)合的原則。母公司和子公司應(yīng)該執(zhí)行各自的責(zé)任。第四，控制與激勵(lì)相結(jié)合的原則?？刂剖侄问鞘直匾?，如果想要企業(yè)發(fā)揮更好的效果，應(yīng)該建立激勵(lì)和約束機(jī)制。第五，信息的及時(shí)傳遞與反饋。信息的及時(shí)傳遞與反饋可以讓企業(yè)及時(shí)把握企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，當(dāng)企業(yè)財(cái)務(wù)發(fā)生問題時(shí)可以及時(shí)解決。第六，利益相關(guān)者的協(xié)調(diào)原則。企業(yè)的利益相關(guān)者應(yīng)該充分協(xié)調(diào)。

2.財(cái)務(wù)管理的模式

公司財(cái)務(wù)管理模式按照公司組織形式不同，可以分為三種類型：集中性、分散型和相容型。集中性管理模式主要指母公司全面控制子公司，對(duì)子公司財(cái)務(wù)信息的披露要求十分嚴(yán)格;分散型管理模式顧名思義，子公司和母公司都擁有日常決策權(quán);相容型的管理模式要求并允許總母公司自主制定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，按照指定的目標(biāo)組織管理生產(chǎn)。

3.財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)和發(fā)展趨勢(shì)

企業(yè)的發(fā)展過程中，財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)應(yīng)與實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化相關(guān)，一般母公司在資源配置和財(cái)務(wù)管理能力方面發(fā)揮主導(dǎo)作用，母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理信息的需求不斷增加，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展為財(cái)務(wù)管理信息的提供奠定了基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)現(xiàn)在向集中化的趨勢(shì)發(fā)展。

五、危機(jī)管理下財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)建

1.制定正確的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略和目標(biāo)

在財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略目標(biāo)方面，要因地制宜，切實(shí)制定符合企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略和目標(biāo)。從而形成母公司和子公司之間的權(quán)利組織關(guān)系。在制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)要充分考慮到以下因素：一是要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng);二是要適應(yīng)公司治理結(jié)構(gòu);三是明確風(fēng)險(xiǎn)管理層的工作職責(zé);四是在企業(yè)的不同發(fā)展階段根據(jù)企業(yè)情況制定不同的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略目標(biāo);五是財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略目標(biāo)符合經(jīng)濟(jì)周期的規(guī)律。六是集團(tuán)企業(yè)在價(jià)值鏈中的位置必須可以支配外部資源;七是其他外部環(huán)境等影響因素。

2.明確職責(zé)權(quán)限，建立有效的財(cái)務(wù)管理組織

其次，在明確職責(zé)權(quán)限的過程中，建立有效的財(cái)務(wù)管理組織。有效的財(cái)務(wù)管理組織能夠使企業(yè)獲得更大的效益。在建立財(cái)務(wù)管理組織機(jī)制的過程中，首先要使集權(quán)和分權(quán)相適應(yīng)。其次，機(jī)構(gòu)的設(shè)置也要與集權(quán)和分權(quán)的程度相適應(yīng)。第三，以資本運(yùn)營(yíng)為企業(yè)核心，公司以資本為紐帶。第四，要重視效率的作用，在建立財(cái)務(wù)管理組織的過程中，提高財(cái)務(wù)管理的效率能夠提高整個(gè)企業(yè)的效益。在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理有效運(yùn)行的情況下。當(dāng)公司的發(fā)展規(guī)模和發(fā)展階段一定時(shí)，子公司要及時(shí)向分公司匯報(bào)自己的財(cái)務(wù)管理狀況并進(jìn)行審批管理。

3.健全公司風(fēng)險(xiǎn)管理和財(cái)務(wù)管理的雙重保障機(jī)制

企業(yè)危機(jī)應(yīng)對(duì)的重點(diǎn)應(yīng)該是建立風(fēng)險(xiǎn)管理和財(cái)務(wù)管理的雙重保障機(jī)制，及時(shí)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)和潛在的危機(jī)因素。當(dāng)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況出現(xiàn)問題時(shí)，能夠積極地預(yù)見和解決，使危機(jī)有效化解。為此必須從以下幾個(gè)方面著手：第一，健全公司關(guān)于危險(xiǎn)防控的控制體系;第二，建立防控風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警機(jī)制和應(yīng)對(duì)機(jī)制;第三，制定應(yīng)對(duì)不同財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有效措施;第四，建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與防御機(jī)制。在這個(gè)前提，努力建立集團(tuán)財(cái)務(wù)管理控制的保障機(jī)制以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。當(dāng)健全雙重保護(hù)機(jī)制之后，企業(yè)就能夠按照既定的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)再次出發(fā)，即使遇到危機(jī)，也有相應(yīng)的應(yīng)對(duì)方案和解決措施，在這個(gè)機(jī)制的保護(hù)下，企業(yè)才能健康發(fā)展。

企業(yè)在促進(jìn)自身發(fā)展的同時(shí)，按照經(jīng)濟(jì)發(fā)展周期，企業(yè)可能會(huì)面對(duì)一系列的危機(jī)。在面對(duì)危機(jī)時(shí)，企業(yè)能否良好地應(yīng)對(duì)是試驗(yàn)企業(yè)是否良性發(fā)展的試金石。企業(yè)為防御危機(jī)，應(yīng)該在健康發(fā)展的同時(shí)，從公司的組織結(jié)構(gòu)開始，通過公司內(nèi)外部的治理和正確的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的指引，制定符合企業(yè)發(fā)展的危機(jī)應(yīng)對(duì)策略。一方面，能夠防微杜漸，為企業(yè)的良性健康發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ);另一方面，企業(yè)能夠在危機(jī)治理的過程中提高自身的公司治理和財(cái)務(wù)管理目標(biāo)選擇的水平，從而提高自身實(shí)力，促進(jìn)企業(yè)的良性健康發(fā)展。

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作者簡(jiǎn)介：段忠聯(lián)，漢族，男，籍貫：山東省蓬萊市，職務(wù)：軟件事業(yè)部技術(shù)總監(jiān)，在讀研究生，企業(yè)管理專業(yè)，研究方向：財(cái)務(wù)金融;姚文君，漢族，男，籍貫：陜西西安，在讀碩士研究生，企業(yè)管理專業(yè)，研究方向：現(xiàn)代企業(yè)管理、財(cái)務(wù)分析與管理