新疆燃氣（集團）有限公司

近幾年，我國燃氣改造建設(shè)工程始終處于不斷提高、不斷落實，加快推進速度的形勢，已經(jīng)取得了十分可觀的成績，在這一背景下，就需要積極創(chuàng)新財務(wù)管理工作，為單位健康發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)，因此對于燃氣工程建設(shè)單位財務(wù)管理的創(chuàng)新研究，是切實提升單位競爭力，有效獲取最大化經(jīng)濟效益的重要舉措

一、財務(wù)管理創(chuàng)新相關(guān)概述

(一)財務(wù)管理概述

企業(yè)開展的財務(wù)管理，隸屬于企業(yè)內(nèi)部管理中的核心內(nèi)容，是在企業(yè)整體機構(gòu)中，對企業(yè)的資本融通、資產(chǎn)購置、現(xiàn)金流量、企業(yè)利潤分配開展管理工作，是依據(jù)國家頒布的相關(guān)財經(jīng)法律制度，以財務(wù)管理原則為依據(jù)，組織企業(yè)開展財務(wù)活動，進行財務(wù)關(guān)系處理。具體來講，財務(wù)管理就是企業(yè)在生產(chǎn)運營階段開展管理活動、處理財務(wù)關(guān)系的經(jīng)濟管理的行為。

(二)KPI指標

KPI指標，又稱為關(guān)鍵績效指標，是利用企業(yè)組織內(nèi)部流程輸入、輸出端的參數(shù)設(shè)置——取樣——計算——分析的一種量化式管理方式，具體來講就是通過數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)分析，明確管理內(nèi)容，來進一步提升管理水平。建立KPI體系，可以有效對一項工作的績效進行量化管理，將KPI指標融入燃氣工程建設(shè)單位的財務(wù)管理中，能夠有效明確各崗位、領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)以及存在的問題，通過量化的績效考核與數(shù)據(jù)分析，進一步提升單位財務(wù)管理水平。

二、燃氣工程建設(shè)單位財務(wù)管理創(chuàng)新必要性分析

雖然我國燃氣工程單位，近幾年呈現(xiàn)出飛速發(fā)展的趨勢，進一步推動了社會經(jīng)濟發(fā)展以及社會公眾生活水平的提升，但是很多燃氣工程建設(shè)單位在內(nèi)部管理中仍存在諸多弊端，特別是直接決定企業(yè)發(fā)展的財務(wù)管理，目前，我國的燃氣工程建設(shè)單位內(nèi)部管理中最為弱勢的部分就是財務(wù)管理工作，很多單位管理者仍舊采用傳統(tǒng)的管理模式、管理理念，究其原因系管理者嚴重缺乏對財物管理的創(chuàng)新意識，這種現(xiàn)象導(dǎo)致很多燃氣公司在競爭激烈的環(huán)境下，逐漸被競爭對手所取締，因此積極引入新的管理方式，如KPI指標分析取締傳統(tǒng)管理模式、管理理念，是燃氣工程建設(shè)單位獲得健康可持續(xù)發(fā)展，不斷完善企業(yè)自身管理水平的重要舉措。

三、燃氣工程建設(shè)單位財務(wù)管理基于KPI指標分析創(chuàng)新策略

傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式下，單位僅注重財務(wù)管理的整體成效，而財務(wù)管理水平始終無法提升的根本原因始終無法明確，將KPI指標融入財務(wù)管理，可以通過績效滿意度、KPI設(shè)置、費用管理以及財務(wù)管理層面下的收入利潤表、成本利潤表、盈利能力以及總資產(chǎn)經(jīng)營等指標的分析，了解財務(wù)管理的弱項、不足之處。

(一)績效滿意度指標分析

1.管理層KPI滿意度分析

在燃氣工程建設(shè)單位完成單位各財務(wù)部的階段性績效考核后，首先針對理層面，對單位的財務(wù)總經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、核算經(jīng)理、資金經(jīng)理、結(jié)算經(jīng)理進行績效考核滿意度分析，隨后對這些部門管理滿意度進行排序，求出最高滿意度部門管理以及最低滿意度部門管理，針對結(jié)果開展分析，例如在A燃氣工程建設(shè)單位KPI績效考核滿意度分析階段，發(fā)現(xiàn)核算經(jīng)理滿意度最高，財務(wù)經(jīng)理滿意度最低，企業(yè)需要對該問題開展研究，例如最后得出結(jié)論，核算部門工作相對簡單，只要保證財務(wù)信息核算準確性即可，因此為合理現(xiàn)象，財務(wù)部門經(jīng)理因其部門個人與KPI關(guān)聯(lián)緊密，并且工作量大，工作任務(wù)權(quán)重高，因此對財務(wù)管理部門人員要求也相對較高，因此該部門績效考核滿意度最低也比較合理，但是若是核算部門滿意度較低，則為不合理現(xiàn)象，就必須針對這一問題開展研究分析。基于這種分析方式，嚴格依據(jù)部門工作特點評選出不合理的滿意度部門、管理者，對其工作中發(fā)生的問題開展研究，進而采取有效解決對策。

2.財務(wù)管理部門基層滿意度分析

其次是對企業(yè)財務(wù)管理各部門基層員工開展績效考核滿意度KPI指標分析，需要分別對會計人員、出納人員、資金專員、總賬助理，審計專員崗位進行考核，利用績效考核滿意度KPI分析各項指標是否合理，針對不合理的崗位人員開展問題分析，并通過培養(yǎng)、教育或是人員更換等形式，對該崗位工作效率加以改善。

(二)機構(gòu)、權(quán)責(zé)設(shè)置層面KPI指標分析

該部分KPI指標分析，設(shè)計對燃氣工程建設(shè)單位財務(wù)管理部門的各個崗位開展定性、定量分析，分析各崗位定性指標占比、定量指標占比。單位需要遵循財務(wù)指標執(zhí)行各項工作，財務(wù)部門工作，包含大量能夠通過定量考核的工作內(nèi)容，因此采用定性、定量KPI指標占比分析，可以明確各部門工作考核情況是否合理，并且可以進一步剔除指標分析期間的人為因素干擾，在分析KPI指標階段，越高級別的崗位、定量指標就越高，崗位級別越底，則定性指標越高，以此為依據(jù)便可充分明確部財務(wù)管理相關(guān)部門的結(jié)構(gòu)、職責(zé)劃分是否合理。

(三)費用管理KPI指標分析

在開展燃氣工程建設(shè)單位費用管理KPI指標分析階段，首先財務(wù)部門需要進行財務(wù)數(shù)據(jù)整理，站在整體管理費用、制造管理費用上開展分析，具體財務(wù)指標，收集一段時間，例如當年1月～9月燃氣工程建設(shè)單位賬面管理費用、研發(fā)費用數(shù)據(jù)，并對費用進行核對修正，修正過后獲得完工費用賬目表，隨后依據(jù)賬目表上顯示的財務(wù)數(shù)據(jù)，基于整體費用計算出各類費用的在整體費用中的比重，繼而獲得1～9月時期內(nèi)整體制造費用、管理費用中最高的月份和最低的月份，并圍繞該月份費用最高問題開展問題分析，明確費用具體用途取向，分析費用的合理性，資源浪費環(huán)節(jié)等，并依據(jù)整體費用中每個月費用升降趨勢分析企業(yè)財務(wù)管理的成效，同時也明確績效考核帶來的成效，后續(xù)通過開展績效溝通，制定績效考核指標來完善績效考核的正確性與價值[1]。

(四)財務(wù)層面KPI指標分析

對燃氣工程建設(shè)單位財務(wù)層面KPI指標分析，主要包括收入利潤分析，成本利潤分析、資產(chǎn)盈利因素分析以及總資產(chǎn)盈利因素分析：

1.燃氣工程建設(shè)單位收入利潤分析，需要統(tǒng)計燃氣工程建設(shè)單位近3～5年的營業(yè)收入、營業(yè)利潤、營業(yè)成本、利潤總額、總收入、利息支出、凈利潤進行分析，并對收入利潤、毛利潤、總收入利潤、銷售息稅前利潤和銷售利潤占總收入的百分比進行分析。

2.成本利潤分析，需要統(tǒng)計燃氣工程建設(shè)單位的近3～5年的營業(yè)成本利潤、營業(yè)費用利潤、全部成費中路潤和全部成本分凈利潤進行技術(shù)統(tǒng)計，并計算出各項利潤在總利潤中的占比。

3.資產(chǎn)盈利能力分析，需要統(tǒng)計近幾年的營業(yè)收入、利潤總額度、利息支出、息稅前利潤、單位平均總資產(chǎn)、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、報酬率以及銷售息稅前利潤。

4.總資產(chǎn)盈利能力因素分析，包括統(tǒng)計近幾年的平均總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)、負債/平均凈資產(chǎn)、利息支出，負債的利息率，利潤總額、所得稅率、總資產(chǎn)報酬率等數(shù)據(jù)的計算統(tǒng)計。

完成上述四個模塊統(tǒng)計之后，對統(tǒng)計出的數(shù)據(jù)，同燃氣工程建設(shè)單位的整體戰(zhàn)略指標、財務(wù)管理目標進行對比、核算，單位管理者可充分運用KPK指標分析，明確單位本年度是達成了單位財務(wù)管理目標，即運用財務(wù)層面的各類財務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，來明確企業(yè)財務(wù)管理具體情況[2]。

四、結(jié)語

傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式、思想早已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代市場競爭對燃氣工程建設(shè)單位造成的壓力和提出要求，而將本文研究的KPI指標管理模式融入到燃氣工程建設(shè)單位的財務(wù)管理中，績效滿意度指標分析、機構(gòu)、權(quán)責(zé)設(shè)置層面KPI指標分析、費用管理KPI指標分析、財務(wù)層面KPI指標分析，能夠讓單位管理者高度明確單位近一段時間的財務(wù)管理水平以及是否達成財務(wù)管理目標，有利于燃氣工程建設(shè)單位不斷依據(jù)KPI指標優(yōu)化自身管理，獲取最大化經(jīng)濟效益，并在未來工作中做出正確決策。