吳錕

在“一帶一路”建設中，“走出去”的國有企業(yè)在日益復雜的國際社會文化環(huán)境和沖突中，跨文化管理面臨著許多嚴峻挑戰(zhàn)。在中鐵二院工程集團有限責任公司（以下簡稱中鐵二院）莫喀高鐵項目的實踐證明，以屬地化為抓手，不僅能夠打破地區(qū)市場壁壘，還能引導企業(yè)尋求化解矛盾、和諧共生、合作共贏的解決之道。

海外屬地化發(fā)展對國有企業(yè)跨文化管理的作用機理

跨文化管理的本質是通過克服異質文化之間的差異，在不同形態(tài)的文化氛圍中設計出切實可行的文化結構和管理機制，最終形成卓有成效的管理行為。在進行跨文化管理時，至關重要的是以企業(yè)自身以及東道國文化環(huán)境為落腳點，采用恰當?shù)姆绞綄ξ幕M行融合，使其達到一種適合本企業(yè)發(fā)展的均衡狀態(tài)。

屬地化發(fā)展是指跨國企業(yè)在進行全球經營時，將地方區(qū)域的“本土性”問題考慮在內，通過聘用當?shù)貑T工、迎合當?shù)匚幕确绞?，給當?shù)胤种C構更大的自主權，從而發(fā)揮地方分支機構經營的主動性和創(chuàng)造性。

境外屬地化發(fā)展對國有企業(yè)跨文化管理的影響有利有弊，利弊相互交錯、共同存在。

屬地化發(fā)展能有效促進跨文化融合、提升跨文化管理。第一，有助于加快文化融合，降低管理風險。人員、經營、服務采購等屬地化可以幫助企業(yè)更迅速、深入地了解東道國的文化傳統(tǒng)、風俗習慣，從而加快文化融合。第二，有助于獲得東道國對企業(yè)文化的理解和支持，能夠有效規(guī)避文化風險，降低企業(yè)文化管理成本。第三，有助于企業(yè)立足自身的核心文化，在了解、吸收當?shù)匚幕幕A上，快速形成能夠適應海外復雜文化環(huán)境的新的內部核心價值觀。第四，有助于通過跨文化管理，加強企業(yè)文化在海外的滲透作用。

屬地化發(fā)展在助力跨文化管理的同時，也會對之產生一定的負面影響。第一，東道國錯綜復雜的社會、政治、經濟環(huán)境以及文化、習俗、法律法規(guī)等方面的差異和沖突，可能導致部分企業(yè)在屬地化的過程中容易迷失，進而模糊或摒棄企業(yè)原來的核心文化。第二，在海外屬地化的過程中，拋棄了自身的核心文化，將導致企業(yè)無法在海外構建自己獨特的品牌文化和建立差異化競爭優(yōu)勢，使得跨文化管理失去安身立命之本。第三，文化的不自信不僅會影響企業(yè)自身的文化建設，還將導致國有企業(yè)所代表的中國企業(yè)的形象和品牌受損。

屬地化發(fā)展對跨文化管理既有正面促進作用，也有負面不利影響，要求國有企業(yè)在海外發(fā)展中，采取合理的屬地化發(fā)展策略，使得企業(yè)能夠更好地因地、因時制宜，科學開展跨文化管理，促進各種文化達到和諧共生和最有利于企業(yè)發(fā)展的狀態(tài)。

莫喀高鐵項目概況及跨文化管理面臨的挑戰(zhàn)

2015年3月，俄羅斯針對莫斯科至喀山高鐵項目進行全球公開招標。該項目全長約770公里，設計最高時速達400公里，是莫斯科經喀山至葉卡捷琳堡的客運主通道。該鐵路建成后，將成為沿線城際和旅游客流服務的快速客運通道，也是未來中俄兩國及亞歐快速客運主通道的重要組成部分。中鐵二院與俄羅斯兩家本土設計公司組成聯(lián)合體參與投標，并于2015年6月正式簽署了莫喀高鐵項目勘察設計合同。作為當時國際上設計時速最高的高鐵項目，莫喀高鐵受到了全世界的關注，它的成功實施實現(xiàn)了中國高鐵在勘察設計等多個高鐵產業(yè)領域真正意義上的“走出去”，是中國高鐵走出國門的第一單。

莫喀項目的商務、法律和財稅模式復雜，質量技術要求高，外協(xié)單位多，其面對的社會環(huán)境、項目實施方式等與國內市場大不相同，面臨著形式多樣的文化沖突和跨文化管理挑戰(zhàn)，主要表現(xiàn)在價值觀念、社會形態(tài)、經營管理、信仰風俗等方面。

價值觀念差異顯著。不同的文化體系造就了不同的核心價值，在企業(yè)的經營管理中主要表現(xiàn)為員工思維模式與行為方式的差別，在管理中經常會出現(xiàn)與外方人員對同一問題的認識理解錯位。例如在莫喀項目中，中方員工會為盡快完成任務自覺加班加點，而西方管理者則會認為這是對健康和生命的漠視，并對工程質量產生懷疑。

社會形態(tài)多元復雜。社會形態(tài)的多元化和差異性為莫喀項目的跨文化管理帶來諸多問題與挑戰(zhàn)，包括關于生態(tài)環(huán)境、社會保障、分配制度等方面嚴苛的法律制度，出于保護本國人員就業(yè)而制定的苛刻的勞工政策，強勢的工會組織和可能的勞資糾紛，以及外籍員工對企業(yè)管理制度的不理解、不適應、不接受等等。

經營管理水土不服。由于中外企業(yè)經營管理思想和方法的差異，國有企業(yè)在“走出去”的過程中不可避免地出現(xiàn)對復雜經營環(huán)境的不適應。在莫喀項目的推進過程中，面對不同的國家和民族、不同的經濟和社會文化背景，不同利益相關方的訴求，問題與挑戰(zhàn)前所未有，國有企業(yè)傳統(tǒng)的管理手段遠遠不能滿足需要。

信仰風俗復雜多樣。俄羅斯是一個多民族國家，共有190多個民族，主要信仰東正教，也有部分信仰伊斯蘭教、天主教、猶太教和佛教等。不同的民族和宗教有著不同的要求和禁忌。一旦違反便會造成文化誤讀和沖突，甚至直接導致商務活動失敗。這就要求莫喀項目在實施中必須認真地做到“入門問俗，入國問忌”，以免經營活動與宗教信仰、風俗習慣產生大規(guī)模沖突。

莫喀高鐵項目海外屬地化管理的實踐創(chuàng)新

人力資源配置屬地化。人力資源配置屬地化是海外屬地化發(fā)展的重要方面，雇用所在地一定比例的外籍員工，能夠有效克服語言障礙、文化差異導致的隔閡以及技術標準不一致等問題，從而搭建文化互通和融合的橋梁。莫喀項目部共聘用俄籍員工42人，占現(xiàn)場員工總數(shù)的60%，包括基層勞工和技術管理人員，崗位涵蓋專業(yè)技術、行政管理、后勤保障等。項目采用外籍管理人員帶領外籍勞務人員具體實施、中方高級管理人員負責監(jiān)督和執(zhí)行的方式，構建了“以屬地管理人員管理屬地勞務工人”的模式。除了聘用大量俄籍員工外，項目部還招聘了一批在俄的中國留學生，確保了中文與俄文、語言與專業(yè)間的順暢轉換和無障礙溝通，使溝通效率與質量得到大大提高。

員工培訓方式屬地化。屬地化培訓是人力資源屬地化落地的保障。莫喀項目部構建了完整的培訓體系，對中方和外籍員工進行了系統(tǒng)培訓。在內部，采用“以老帶新”的模式，充分發(fā)揮中方技術人員的帶頭作用，對當?shù)貑T工進行手把手教學，將理論培訓和崗位實踐相結合，促使雙方員工在技術創(chuàng)新、思維方式、語言文化等方面共同進步。莫喀項目部還利用夜校、微課堂等形式，一方面針對中方技術人員開展俄語培訓，另一方面針對翻譯人員進行鐵路專業(yè)基礎知識強化，讓語言成為專業(yè)技術人員的優(yōu)勢，讓專業(yè)技術知識成為專職翻譯的優(yōu)勢，幫助翻譯和專業(yè)技術人員雙向學習，更好地開展各項工作。同時，莫喀項目部積極與當?shù)馗咝Ｕ归_合作，聯(lián)合舉辦了高速鐵路國際學術論壇等大型學術文化交流活動，進一步加強雙方關于鐵路的技術交流和人文交流，并聯(lián)合培養(yǎng)了一批實踐與理論結合的專業(yè)人才，使他們成為企業(yè)在當?shù)匕l(fā)展的中堅力量，同時也減少工作中的文化隔閡。

技術資源整合屬地化。由于俄羅斯在鐵路勘察設計方面有著成熟的技術標準體系，改變俄方使其完全接受中國標準難以實現(xiàn)，而完全適應俄方標準，也違背中國高鐵“走出去”的初衷。因此，莫喀項目部緊緊抓住關鍵核心技術，通過舉辦技術交流會、專家研討會等方式加強與俄方的溝通協(xié)調；將中國技術與世界其他國家技術進行深入對比，用翔實的數(shù)據(jù)和案例取得俄方業(yè)內人士的信任。此外，莫喀項目部邀請俄鐵道部、高速鐵路公司等專家到中國考察，乘坐中國高鐵，讓他們切身感受“中國智造”的先進性。與此同時，項目部抓住俄方修訂國家高鐵標準規(guī)范的機會，在車輛、信號、軌道等方面成功植入了中國的技術指標和參數(shù)，實現(xiàn)了“中國標準”在技術規(guī)范層面的屬地化融合。

項目管理模式屬地化。莫喀項目通過由中鐵二院與俄羅斯當?shù)貎杉以O計院組建聯(lián)營體共同投標、共同經營的模式，成功獲取了當?shù)仄髽I(yè)的各種資源并擴展了自身社會關系，實現(xiàn)了雙方互利共贏。在與俄方的工作分配管理中，莫喀項目部緊抓核心、關鍵、高附加值工作，掌控項目主動權，把輔助性及俄方不對外開放的工作，交付俄方完成，極大節(jié)約了成本投入和協(xié)調工作量。中方設計配合團隊長駐俄羅斯，以現(xiàn)場服務為主，而大部分業(yè)務工作則在國內完成，成功實現(xiàn)了降本增效。在加強專業(yè)技術管理方面，莫喀項目部建立了“翻譯—技術人員”聯(lián)合辦公模式，將翻譯分工到相應專業(yè)，有效降低了因語言障礙及翻譯誤差引起的項目風險。此外，莫喀項目部還建立了“中方設計—俄方分包商設計轉化—俄方技術專家組審查—中方確認”的設計成果編制體系和質量控制體系，以確保設計質量和進度要求。在項目管理中，中方技術人員與俄方技術專家團隊組成聯(lián)合審查核心團隊，收集本地設計文件范本等資料，使設計成果可以同步符合中俄雙方要求，避免窩工返工。

外包服務采購屬地化。莫喀項目為了克服由于文化沖突、風俗習慣、語言障礙等問題導致的在項目用地中容易發(fā)生的與當?shù)鼐用竦拿軟_突，在項目實施中聘請當?shù)刂薪閰f(xié)助完成相關工作，實現(xiàn)服務采購屬地化。譬如在項目前期，進行土地征用時，將與當?shù)鼐用駵贤ǖ墓ぷ魍獍o當?shù)刂薪楣?，不僅加快了項目的進展，還降低了項目實施過程中的跨文化風險，減少了文化誤讀，加強了與當?shù)仄髽I(yè)之間的聯(lián)系，獲得了客戶、政府、當?shù)鼐用竦男湃巍?/p>

社會公益責任屬地化。企業(yè)海外項目在獲取利潤、擴大國際影響力的同時，應當主動履行社會責任，積極從慈善、環(huán)保、工程質量等方面入手，為促進東道國發(fā)展、改善當?shù)亟洕裆龀鲐暙I，實現(xiàn)互利共贏。莫喀項目部積極主動從消費者、員工、社區(qū)、環(huán)保等多個方面入手，主動幫助當?shù)孛癖姶蚓?、修路，與社區(qū)民眾開展文化活動等，樹立了中國企業(yè)以人為本、回饋社會、為地方百姓造福的良好形象，獲得了當?shù)卣?、社會民眾的廣泛認可和歡迎。

莫喀項目屬地化創(chuàng)新推動跨文化管理發(fā)展的經驗與啟示

莫喀高鐵項目的海外屬地化發(fā)展創(chuàng)新舉措，為中鐵二院海外項目跨文化管理的有效推進不僅提供了有力保障，同時也積累了寶貴經驗?？缥幕芾碓诮洑v多種文化碰撞沖突、整合優(yōu)化過程中，大大提高了管理水平，取得了顯著的成效，為中鐵二院后續(xù)海外拓展以及正在“走出去”的其他國有企業(yè)的跨文化管理提供了有益的啟示。

屬地化發(fā)展必須始終堅持文化自信。習近平總書記強調：“中國有堅定的道路自信、理論自信、制度自信，其本質是建立在5 000多年文明傳承基礎上的文化自信?！蹦椖吭趯俚鼗^程中，始終堅持增強“四個意識”、 堅定“四個自信”、堅決做到“兩個維護”。在保持意識形態(tài)獨立性和自身獨特企業(yè)文化的基礎上理解、尊重東道國的文化，從而實現(xiàn)不同文化的跨文化融合。

屬地化發(fā)展必須促進與當?shù)囟嘣幕娜诤掀胶狻ｋS著跨國企業(yè)合作越來越多，國際分工越來越細，很多跨文化管理面對的不再是雙邊關系，而是三邊甚至多邊關系，多元的利益主體，也是多元的文化主體。在屬地化的過程中需要克服多種語言、宗教、風俗、思維方式的障礙，進行有效溝通，通過非官方的各類文化活動，搭建文化交流的橋梁，可以不斷推動各文化主體間的文化融合，增進友誼，加深各方對屬地項目的歸屬感和認同感，努力打造共同的“精神家園”，實現(xiàn)當?shù)囟嘣幕娜诤掀胶狻?/p>

屬地化發(fā)展必須打破文化單向輸出模式。由屬地化發(fā)展推動的跨文化管理融合能夠有效緩解由于中國的快速發(fā)展而激發(fā)的國際社會“被中國超越”“中國威脅論”等緊張、警惕和防范情緒。相對于文化的單向“硬”輸出，依托于屬地化發(fā)展所推動的跨文化輸出和文化融合，更能展示中國文化軟實力，從而得到東道國的認同、接受，進而在國際社會產生良好的示范效應。

屬地化發(fā)展必須平衡多方利益。以莫喀項目為代表的海外大型基建項目，通常都面臨因參與主體的多樣性而導致關系協(xié)調管理錯綜復雜的情況，以及由于歷史原因可能對中國國有企業(yè)、中國制造、中國技術、中國標準等存在懷疑與偏見，這對跨文化管理提出了更高的要求。如何平衡各方文化，以創(chuàng)設有利于國有企業(yè)境外業(yè)務經營的文化環(huán)境是企業(yè)開展跨文化管理所面臨的關鍵目標。以屬地化發(fā)展為抓手，有效進行跨文化管理，更好地考慮和兼顧了各主體的利益訴求、技術標準、文化沖突，從而達成各方主體的利益平衡。

屬地化發(fā)展必須有效降低海外項目社會風險。海外經營中，由于對東道國環(huán)境的不熟悉以及不同國家之間存在的文化、政治和經濟差異，相對于東道國本地企業(yè)而言，國有企業(yè)處于競爭劣勢，導致“外來者劣勢”風險，進而產生“不熟悉成本”。通過屬地化發(fā)展推動跨文化管理可以減少民族主義情緒和地方保護主義壓力，增強當?shù)卣吧鐣鹘绲男湃?，有效控制“外來者劣勢”風險，降低運營成本，提升項目質量。

作為國有企業(yè)，中鐵二院在走出國門參與世界競爭的過程中，不僅僅是實現(xiàn)企業(yè)自身的經營目標，更肩負著向全世界展示中國和平、發(fā)展、合作、共贏理念，打造人類命運共同體的特殊使命。莫喀高鐵是中俄基礎設施和互聯(lián)互通建設的新亮點。中鐵二院以屬地化為抓手，以屬地化引領跨文化體系創(chuàng)新，同時始終堅定“四個自信”，堅持企業(yè)的核心價值觀不動搖，在跨文化管理方面取得了突破性的進展，為國有企業(yè)在海外項目實施建設過程中的跨文化管理提供了有益借鑒。

（本文是中央企業(yè)黨建政研會2019年立項課題《加強文化融合能力 提升跨文化管理水平 探索國有企業(yè)在“一帶一路”建設中文化體系創(chuàng)新路徑》部分內容展示）