前段時間Marketing Week報道了一條小新聞，雖然被大多數(shù)營銷人忽略，但在我們看來其實應(yīng)該是個營銷圈的小小里程碑事件。

這條新聞的標(biāo)題是《阿迪達斯：我們在數(shù)字營銷領(lǐng)域進行了過度投放》。阿迪達斯全球媒介總監(jiān)Simon Peel表示：過去這些年，阿迪過度投資了數(shù)字和效果（digital & performance）渠道，進而犧牲了品牌建設(shè)。文中還提供了異常精確的數(shù)字：77%的預(yù)算在效果，23%在品牌。

“過度投資”這個詞聽上去好像不太嚴(yán)重。但你要知道，阿迪達斯每年在營銷上的預(yù)算投放大概將近20億歐元，就算只是錯配20%，這也是30億人民幣買的教訓(xùn)。

那所謂的“數(shù)字和效果渠道”到底是指什么呢？

翻譯一下，本質(zhì)上，你可以理解為這是兩條標(biāo)準(zhǔn)：

1.投資可以監(jiān)測的>不可以監(jiān)測的；

2.投資直接產(chǎn)生轉(zhuǎn)化的>不能直接產(chǎn)生轉(zhuǎn)化的。

也就是說，阿迪把大把的預(yù)算砸在了信息流、SEO/SEM（搜索引擎優(yōu)化）、電商廣告這樣的渠道，這些渠道可監(jiān)測，甚至能按CPA甚至CPS（購買）付費，ROI（投資回報率）立竿見影。而傳統(tǒng)的戶外、電視、廣播、報紙自然就相形見絀了。

更有意思的是，文中提到阿迪達斯過去幾年一直引用一種叫做“最后點擊”的歸因模型。這種模型把“務(wù)實主義”發(fā)揮到極致——顧名思義，不管之前消費者看過點過多少其他品牌信息，這個模型會把轉(zhuǎn)化的功勞全部歸因于購買前的最后一次點擊。

看到這里你應(yīng)該恍然大悟，很明顯，這違背了最基本的營銷常識：效果轉(zhuǎn)化并非無源之水，這個源頭就是品牌建設(shè)。

從任何消費者決策旅程或基本的漏斗模型中，我們都能看到，沒有源頭的認(rèn)知與興趣，就沒有最終的轉(zhuǎn)化與購買。引用一位數(shù)字廣告資深從業(yè)者的數(shù)據(jù)：事實上，用戶一般要經(jīng)過20多個廣告點擊才能做出購買的行動。各種展示方式包括搜索、社交、郵件、異型廣告或者電視廣告。

所以，相信有個更大的疑問在你腦中呈現(xiàn)了：阿迪達斯真的就那么蠢？為什么那么不重視品牌？

其實對于大多數(shù)甲方而言，堅持做品牌建設(shè)，真的特別難。

理解之難：品牌建設(shè)到底在建設(shè)什么

品牌是一個模糊術(shù)語，其定義太多太雜，這容易導(dǎo)致大家雞同鴨講，更增加了相互溝通和推進的難度。

考慮如下場景：

老王開了家飯店，找設(shè)計師做了個LOGO，這是做品牌嗎？

飯店開起來后，老王為了擴散，投了本地公眾號，這是做品牌嗎？

老王請親朋好友來吃飯，然后口碑推薦更多人，這是做品牌嗎？

老王邀請到十大名廚加入公司，這是做品牌嗎？

老王模仿海底撈，把服務(wù)做得遠近聞名，這是做品牌嗎？

從企業(yè)價值的宏觀視角出發(fā)，這里的每個行為都是做品牌。但如果從不同職能的個體出發(fā)，各自就有各自的偏見。

建立起立體的思維，永遠不要一想到“做品牌”，就聯(lián)想到蘋果或耐克做的廣告，或者寫一句充滿創(chuàng)意的Slogan。

做品牌究竟是做什么？我們的答案是，做品牌就是構(gòu)建品牌的深度和廣度。所謂“心智顯著性”，實際上也就是這兩個維度的共同組合。

深度可以看作是一個縱軸，從最淺顯的識別和記憶，到承諾和背書，再到情感價值、象征價值的層面，越往上扎得越深。而廣度可以看作是橫軸，任何品牌都應(yīng)該關(guān)注自己如何更全面地覆蓋自己的品類用戶。

上面的老王，可以看見他有的時候是在做深度，有的時候是在做廣度，這與他從事的事業(yè)和資源有直接關(guān)系。

為了幫你更系統(tǒng)地理解這個立體定義，我們就以阿迪達斯的短期主義來做個反面教材：

1.過度投資數(shù)字和效果渠道，局限了品牌心智的廣度覆蓋。

雖然數(shù)字廣告近幾年爆炸式發(fā)展，但人們上班、下班、聽音樂、看電視的場景從來沒有消失。如果過度追求投放ROI高和數(shù)據(jù)監(jiān)測，那更多的電視、戶外、報紙、音頻等渠道就容易被選擇性忽視、拒絕。

對于成熟品牌，這其實是畫地為牢，自己限制了自己的品牌曝光和觸達。

2.高ROI的效果猛藥，消耗了品牌心智的“深度”。

為什么會存在ROI高的媒體呢？一是因為總會存在漏斗底部的消費者，他們需求匹配、購買意愿高。比如，在搜索引擎主動搜索品牌名稱的人群，SEO的ROI自然也高。二是因為品牌為了保持住這樣的ROI，就必然打折促銷。當(dāng)輕易的促銷變成了常態(tài)，消費者就不會再以正常價格消費，也就成了所謂的“價格敏感用戶”。換句話說，嚴(yán)重削減了品牌溢價。對于大品牌，消費者原本的一種仰視的心態(tài)也蕩然無存。

你可以想象得到，品牌建設(shè)的終極目的，毫無疑問應(yīng)該是構(gòu)建一個矩形，使得品牌在人們的心智中既廣又深，有足夠多的消費者對其有足夠強的記憶和依賴。

回憶一下各種品牌資產(chǎn)排行榜，前幾名的品牌如蘋果、可口可樂、迪士尼、華為，莫不是在深度和廣度上都做得很好，擁有真正強大的品牌資產(chǎn)。

阿迪達斯也是如此成熟和巨大的全球品牌，現(xiàn)在你更加理解，它過去那么做對品牌資產(chǎn)造成了多大的損失。

執(zhí)行之難：品牌建設(shè)如何下手

品牌建設(shè)的第二大難處在于：雖然我們知道品牌建設(shè)很重要，但什么時機進行怎樣的品牌建設(shè)？沒有準(zhǔn)確的反饋，如何知道做得對不對呢？

最不負責(zé)的回答是：看情況。

最負責(zé)的回答也是：看情況。

看情況，其實考驗的是品牌操盤者的底層分析能力。有了分析能力，才有了執(zhí)行的自信。

通常來說，分析的起點在兩個最基本面的問題：階段和品類。

階段，更多是從企業(yè)角度看決策時機，決定了企業(yè)負責(zé)人如何去做品牌投放決策、如何劃分主次。

一個剛上線的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，達成PMF（產(chǎn)品-市場匹配）的時間，就決定了品牌進行引流投放的重要性和時間；一個快消品的研發(fā)初期，起個好名字可能就是品牌策略的重心，而定義品牌價值觀可能就不是這個階段該重點考慮的。

品類，決定了消費者的需求、決策模式、觸媒習(xí)慣等共性，也決定了產(chǎn)品/解決方案的價值構(gòu)成。以網(wǎng)紅帶貨舉個例子。帶貨的成功率本質(zhì)上就是成交的可能性，而成交的可能性實際取決于消費者的感知價值VS實際價格：一個美妝時尚網(wǎng)紅，如果帶貨阿迪達斯新出的鞋子就非常容易。因為消費者的感知價值中，除了鞋子最基本的使用價值外，鞋子的設(shè)計價值、阿迪達斯這個品牌所帶來的時尚優(yōu)越感（品牌社交價值）能夠迅速使得感知價值超越定價，就算賣1399元，也很可能被一搶而空。

如果是帶一款小眾的護膚產(chǎn)品，那可能初創(chuàng)品牌所提供的感知價值就非常低。此時更加需要KOL個人的背書，來幫助提升消費者的感知價值。而且就算這樣，這款產(chǎn)品也不能定得太貴，100多元比較合適。

上面這些基本分析，能幫助企業(yè)構(gòu)建好自己產(chǎn)品價值的重心，也是企業(yè)做好投放的第一步。

另外，執(zhí)行之難，往往也與理解透徹與否有關(guān)。

例如，該投效果還是該投品牌。阿迪達斯似乎告訴你，效果廣告不宜投得太多，品牌應(yīng)該重視起來。但我們真的要拘泥于概念嗎？

本就不存在絕對的“效果”和“品牌”廣告。比如，工作日的中午，小白領(lǐng)不知道該吃什么。如果在商場的電梯橫幅上看到一條廣告“麥當(dāng)勞豪華午市套餐”，這個時候你去不去吃？就算你不去吃，會不會有人因此去吃呢？

雖然我們沒法說具體轉(zhuǎn)化是多少、這則廣告投放起到多少作用，但品牌人員應(yīng)該清楚地相信，對的人群、對的需求、對的信息，就是會產(chǎn)生對的結(jié)果。

這樣無法監(jiān)測的品牌廣告，其實能帶來“效果”。

再比如，一個女生在微博上刷到雅詩蘭黛小黑瓶的廣告。左下角的購買按鈕直連天貓，我們可以說它是一條數(shù)字&效果廣告。然而，常識告訴我們99%的受眾并不會點擊，它起到的更多是一次告知、一次記憶強化的作用。看上去是轉(zhuǎn)化為目的的效果投放，其實更多起到的是品牌的心智廣度作用。

因此，我們認(rèn)為：對用戶心智、對品牌增長的客觀規(guī)律，理解越透徹，其實執(zhí)行越果決。

堅守之難：內(nèi)外部的多重困境

品牌建設(shè)的第三大難處，在于堅守：外部誘惑有很多。

比如客觀的渠道和媒體紅利。2015年的微博，2016年的微信，2017年的小紅書，2018年的抖音，2019年的直播。所有的渠道紅利在迅速崛起之初，都多多少少以“能帶貨”而驕傲自豪。

以直播為例，當(dāng)我們的客戶在做直播時，往往都會贊嘆其超高的ROI。最近就連汽車在直播上賣出幾千萬、上億元都已經(jīng)不足為奇。

試問：哪個甲方不動心？危險往往出現(xiàn)在你收割完第一、二波，打算繼續(xù)收割的那個貪心的時刻上。

再比如圈內(nèi)不斷興起迭代的各類概念，2017年是“品效合一”，2018年是“增長裂變”，2019年是“私域流量”，新名詞崛起背后其實是對營銷決策者注意力的吸引，爆紅的術(shù)語總是在暗示我們可以“放短線釣大魚”。更不用說，新老BAT巨頭利用其強大的數(shù)據(jù)能力、包裝能力，將他們的一套方法論灌輸給你。

新媒體、新概念、新平臺，想告訴你的東西太多，這些外部誘惑都能將你從什么“營銷的常識”或“長期主義”上拉下馬來。

企業(yè)內(nèi)部的挑戰(zhàn)更加嚴(yán)峻。

品牌經(jīng)理人的人性弱點：企業(yè)的目的是長期獲取利潤，而品牌負責(zé)人的任期可能決定了，他的利益是短期獲取升職加薪。但更麻煩的不是經(jīng)理人，個人的短視可以依靠強大的領(lǐng)導(dǎo)者來糾偏。而大企業(yè)整體的短視，往往會伴隨著組織擴張而必然發(fā)生。

在阿迪達斯的這次自白中，其實也提到了這個關(guān)鍵因素——“我們錯誤的短期主義是因為我們必須對股東利潤負責(zé)”。

你看，企業(yè)的目標(biāo)就是為股東創(chuàng)造價值（利潤），但是股東的利潤卻會導(dǎo)致極端的短期主義，自上而下蔓延自整個公司。這個時候，我們不能完全說是領(lǐng)導(dǎo)者出了問題，而是制度/文化出了問題。

這方面當(dāng)然也有成功案例，比如國外的亞馬遜、國內(nèi)的阿里。

我在一篇報道上看到過阿里在企業(yè)文化層面的自我改革，印象深刻：當(dāng)企業(yè)還沒有成長為巨無霸時，領(lǐng)導(dǎo)人憑借個人遠見，積極帶領(lǐng)全員“務(wù)虛”，專門請外部顧問來構(gòu)建企業(yè)文化，納入KPI考核，即使這與當(dāng)時銷售業(yè)績的KPI相沖突。

結(jié)果是，我們前段時間就看到了他們最新的企業(yè)價值觀，第一條赫然寫著：客戶第一，員工第二，股東第三。組織能力之強大，與此不無關(guān)系。

極端的務(wù)虛，某種程度上是極度的務(wù)實。

可以說，把企業(yè)做大做強靠領(lǐng)導(dǎo)者的遠見卓識，而讓企業(yè)基業(yè)長青則可能要靠能容納長期主義的制度和文化。

請相信，堅持去做那些更難、更長期的事情，總會獲得更好的回報。（李怡，系統(tǒng)理性營銷咨詢合伙人）