蔡莉

摘要：當(dāng)今經(jīng)濟(jì)形勢瞬息萬變，而建筑施工企業(yè)管理粗放、利潤率低，已是行業(yè)不爭的事實(shí)如何在激烈的市場競爭中脫穎而出，擺脫傳統(tǒng)的發(fā)展管理模式迫在眉睫，企業(yè)管理精細(xì)化勢在必行，財(cái)務(wù)管理精細(xì)化又是其關(guān)鍵一環(huán)，實(shí)施全過程全流程動態(tài)閉環(huán)管理，加強(qiáng)成本管理控制，從整體上提高企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平。

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè);財(cái)務(wù)管理;精細(xì)化;成本控制

近年來，我國經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展變化，2019年及以后的兩三年，我國經(jīng)濟(jì)都將面臨較大的下行壓力，一言概之“穩(wěn)中有變，變中有憂”。眾所周知，建筑行業(yè)正處于行業(yè)洗牌前期，建筑企業(yè)早已進(jìn)入微利時(shí)代，同時(shí)管理模式粗放將會使大批的建筑企業(yè)面臨淘汰，立足于高質(zhì)量發(fā)展的企業(yè)管理精細(xì)化是關(guān)鍵，財(cái)務(wù)管理精細(xì)化又是其核心。

一、財(cái)務(wù)管理精細(xì)化的內(nèi)涵

精細(xì)化管理是一種科學(xué)理念，是摒棄粗放式，從管理的宏觀到微觀層面進(jìn)行細(xì)化，以最大限度降低成本，控制風(fēng)險(xiǎn)，獲得競爭優(yōu)勢的一種方式。財(cái)務(wù)管理精細(xì)化水平又反映企業(yè)整體管理的精細(xì)化水平，所謂“經(jīng)營者應(yīng)具備財(cái)務(wù)意識，財(cái)務(wù)者應(yīng)樹立經(jīng)營理念”。財(cái)務(wù)管理精細(xì)化不再是通常傳統(tǒng)意義上的會計(jì)核算、財(cái)務(wù)報(bào)告出具等經(jīng)營數(shù)據(jù)的事后歸納總結(jié)，而是能夠?yàn)楣芾韺咏?jīng)營決策提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)支持、剖析經(jīng)營現(xiàn)狀及存在的問題和如何改進(jìn)的先進(jìn)的管理方式。

二、目前我國建筑企業(yè)財(cái)務(wù)管理精細(xì)化存在的問題闡述

（一）未樹立財(cái)務(wù)精細(xì)化管理的全面管理理念，忽視全過程及全員的管理

目前建筑企業(yè)的財(cái)務(wù)精細(xì)化管理未形成根植于企業(yè)經(jīng)營活動的全過程及全員的全面管理理念。就建筑企業(yè)而言，施工項(xiàng)目具有一次性的特點(diǎn)，從項(xiàng)目投標(biāo)承接到施工建設(shè)再到竣工驗(yàn)收，施工項(xiàng)目消耗成本的多少以及獲得利潤的高低都在施工過程中悄然而定，換而言之，即由施工項(xiàng)目全過程管理效果的優(yōu)劣決定?，F(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理未做到與企業(yè)經(jīng)營活動各個(gè)環(huán)節(jié)緊密相連，無法提供動態(tài)的事前預(yù)測、事中檢控制、事后的評價(jià)、支持性財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。例如，建筑企業(yè)采購施工材料，首先，材料的成本信息標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，財(cái)務(wù)信息數(shù)據(jù)無法有效地與采購環(huán)節(jié)相銜接，無法及時(shí)有效地更新統(tǒng)計(jì)。其次，建筑業(yè)營改增后，不同稅率發(fā)票對于項(xiàng)目的稅負(fù)平衡點(diǎn)的影響、發(fā)票的合規(guī)性，業(yè)務(wù)的三流一致性，供應(yīng)商的優(yōu)劣篩選等一系列財(cái)務(wù)信息沒有融入到業(yè)務(wù)流程中，財(cái)務(wù)部門猶如一個(gè)獨(dú)立封閉體系，從業(yè)務(wù)流程中被剝離，無法從財(cái)稅角度為建筑企業(yè)的成本控制提供合理化的建議。全員參與式管理意識淡薄，財(cái)務(wù)人員通常是職能導(dǎo)向型，片面地認(rèn)為財(cái)務(wù)只是“管賬”、“記錄員”，未曾將財(cái)務(wù)定位為“業(yè)務(wù)伙伴”，同時(shí)其他業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)溝通積極性也不高，業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門似乎是兩條永不交匯的平行線，各司其職，各安其命。

（二）缺乏高效的組織架構(gòu)、健全的財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)制度

一方面建筑施工企業(yè)組織架構(gòu)多呈現(xiàn)金字塔型，信息無法高效、快速和通暢傳達(dá)，無法跨部門作業(yè)，信息傳遞層次又過多，面對市場瞬息萬變的信息反應(yīng)較慢，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)無法對企業(yè)運(yùn)營流程形成動態(tài)數(shù)據(jù)的全覆蓋，以職能型為導(dǎo)向的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)也滿足不了全流程的需要。另一方面財(cái)務(wù)管理制度的不完善導(dǎo)致財(cái)務(wù)核算不規(guī)范，無法為財(cái)務(wù)管理精細(xì)化提供制度保障。

（三）財(cái)務(wù)人員水平需要提高，缺少績效考核制度

建筑企業(yè)管理方式粗放導(dǎo)致財(cái)務(wù)工作人員囿于循規(guī)蹈矩，對企業(yè)業(yè)務(wù)流程不熟悉，慣于憑借自身經(jīng)驗(yàn)和直覺來進(jìn)行決策，沒有形成從臺后走向臺前的意識，提前介入前期成本的策劃。財(cái)務(wù)管理精細(xì)化最終還是要靠人來實(shí)現(xiàn)，但大部分建筑企業(yè)缺乏各環(huán)節(jié)建立激勵人的高效績效考核機(jī)制及措施。

三、我國建筑企業(yè)提高財(cái)務(wù)精細(xì)化管理能力的對策

（一）實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，利用現(xiàn)代信息技術(shù)形成全面財(cái)務(wù)管理

貫徹企業(yè)全面財(cái)務(wù)管理理念，業(yè)財(cái)融合是一強(qiáng)心劑。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)應(yīng)將企業(yè)經(jīng)營中的業(yè)務(wù)流、資金流和數(shù)據(jù)流有機(jī)融合，建立基于業(yè)財(cái)一體化的交互式綜合性信息處理平臺，為企業(yè)各方面、各環(huán)節(jié)的管理者與員工提供作出決策的信息。首先，梳理企業(yè)經(jīng)營的各價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，有增加企業(yè)價(jià)值的經(jīng)營活動，如招投標(biāo)、采購、工程施工、后期保修，也有涉及設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)、人事等支持性活動，財(cái)務(wù)的數(shù)據(jù)應(yīng)服務(wù)于各價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的活動，通常會計(jì)科目及會計(jì)要素對于非專業(yè)人員晦澀難懂，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)應(yīng)融合“業(yè)務(wù)語言”，多維度與經(jīng)營業(yè)務(wù)無縫銜接。其次，對每一關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)有效跟蹤與監(jiān)控。最后，憑借現(xiàn)代先進(jìn)的信息與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，搭建一個(gè)獨(dú)特的大數(shù)據(jù)分析架構(gòu)，使財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)滲透到企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的細(xì)枝末節(jié)，一方面確保企業(yè)內(nèi)部各種信息的充分透明，細(xì)化信息的顆粒度，讓更多的管理者、員工成為信息的使用者，另一方面有利于對報(bào)表的重構(gòu)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)表通常是“事后報(bào)告”，融合了經(jīng)營數(shù)據(jù)的管理型財(cái)務(wù)報(bào)表更能刻畫出一個(gè)企業(yè)經(jīng)營的狀況。例如，就合同管理環(huán)節(jié)而言，從合同的詢價(jià)、報(bào)價(jià)評估、談判、審核、簽訂、執(zhí)行、簽訂后的付款到財(cái)務(wù)核算、印花稅繳納和履約情況跟蹤，借助現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理軟件，建立開發(fā)合同管理財(cái)務(wù)信息化共享平臺，將財(cái)務(wù)管理延伸到采購、建設(shè)、后評估等環(huán)節(jié)，形成有效的閉合管理，降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

（二）建立流程型組織架構(gòu)，梳理清晰的財(cái)務(wù)管理制度

傳統(tǒng)的職能型財(cái)務(wù)組織架構(gòu)已無法適應(yīng)新流程的需要，應(yīng)建立扁平化、反應(yīng)敏捷快速、各經(jīng)營條線與行政綜合條線的相貫通的流程型財(cái)務(wù)組織架構(gòu)，與傳統(tǒng)職能型組織相比，流程型財(cái)務(wù)組織模糊了組織部門的界限，組建流程組，流程組成員不僅包括財(cái)務(wù)人員，還包括相關(guān)的業(yè)務(wù)人員，流程型財(cái)務(wù)組織具體包括預(yù)算、籌資、營運(yùn)、投資和資金等。

確立各項(xiàng)基礎(chǔ)性指標(biāo)，規(guī)范企業(yè)的日常管理工作，梳理各項(xiàng)財(cái)務(wù)核算管理制度，諸如企業(yè)會計(jì)核算、預(yù)算制度、資金管理制度、籌資、投資管理制度、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及業(yè)績評價(jià)體系等一系列的財(cái)務(wù)制度。此外財(cái)務(wù)內(nèi)部各部門進(jìn)行明確、合理的分工，完善企業(yè)財(cái)務(wù)體系。

（三）建立嚴(yán)密的內(nèi)控制度，有效落實(shí)內(nèi)審措施

健全財(cái)務(wù)內(nèi)控制度，是推進(jìn)建筑企業(yè)財(cái)務(wù)管理精細(xì)化的有力制度保障。建筑企業(yè)工程點(diǎn)較多、場所不固定，產(chǎn)品多樣性，施工周期較長，財(cái)務(wù)內(nèi)控制度應(yīng)根據(jù)行業(yè)特征來創(chuàng)建企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫，推行企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控制度。首先，每一個(gè)財(cái)務(wù)人員都須在自己的職責(zé)范圍內(nèi)行使工作權(quán)利，不得跨越職權(quán)且不相容職位相分離，加強(qiáng)重要資料保管、確保資料的可追溯性，加強(qiáng)定期盤點(diǎn)制度、材料出庫制度、存貨管理制度等，其次，將內(nèi)控制度融入企業(yè)文化中，通過企業(yè)文化內(nèi)在力量強(qiáng)化內(nèi)控，潛移默化影響員工。再次，全面預(yù)算管理制度是企業(yè)內(nèi)控制度的核心，摒棄傳統(tǒng)的“計(jì)劃趕不上變化”預(yù)算理念，強(qiáng)調(diào)全面預(yù)算管理模式的交互性、實(shí)時(shí)性，為企業(yè)內(nèi)控管理提供強(qiáng)有力的保障。執(zhí)行完善的內(nèi)部審計(jì)制度是實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的主要手段，內(nèi)部審計(jì)工作可以彌補(bǔ)內(nèi)控執(zhí)行過程中的漏洞，及時(shí)對問題進(jìn)行分析處理，解決。譬如，建筑企業(yè)勞務(wù)用工風(fēng)險(xiǎn)問題，隨著農(nóng)民工實(shí)名制的推行，農(nóng)民工的維權(quán)意識越來越強(qiáng)，勞務(wù)用工合同簽訂所涉及的法律條款及后續(xù)工資的結(jié)算，都需要設(shè)置相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，并通過內(nèi)審來監(jiān)督。避免用工的隨意性對企業(yè)成本管控產(chǎn)生不利影響。

（四）提升企業(yè)人員的業(yè)務(wù)素養(yǎng)，建設(shè)健全的財(cái)務(wù)績效評定系統(tǒng)

一方面定期組織員工在崗培訓(xùn)，充實(shí)專業(yè)知識，提高專業(yè)技能，與業(yè)務(wù)部門交流學(xué)習(xí)，引導(dǎo)財(cái)務(wù)人員參與前期的成本策劃;定期培訓(xùn)，提高財(cái)務(wù)管理人員的業(yè)務(wù)素養(yǎng)。另一方面通過績效考評來鼓勵和懲罰員工的財(cái)務(wù)行為，并與員工薪酬掛鉤，通過公平透明的績效考評讓企業(yè)的期望和員工的期待合而為一。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評估指標(biāo)，如收入、利潤、現(xiàn)金流量以及各種財(cái)務(wù)比率是建立在財(cái)務(wù)會計(jì)資料基礎(chǔ)之上，具有滯后性，偏重短期利益。最近幾年，薪資考核體系，EVA考核體系、平衡計(jì)分卡等績效管理理論層出不窮。譬如平衡計(jì)分卡在保留傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，增加了客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長三個(gè)非財(cái)務(wù)指標(biāo)維度，通過四個(gè)維度的相互結(jié)合和補(bǔ)充，從財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的角度全面考核員工績效，使業(yè)績評價(jià)趨于平衡和完善，克服傳統(tǒng)評價(jià)的短期行為，有利于員工的學(xué)習(xí)成長，提升業(yè)務(wù)素養(yǎng)，最終持續(xù)改善企業(yè)的長遠(yuǎn)獲利能力。

四、結(jié)語

精細(xì)化財(cái)務(wù)管理將財(cái)務(wù)的視角拓展到事前預(yù)測、事中控制和事后分析三個(gè)階段，樹立動態(tài)的全面財(cái)務(wù)管理理念，建立嚴(yán)密的財(cái)務(wù)內(nèi)控管理體系，完善企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度，有效落實(shí)內(nèi)審措施，最后通過行之有效的績效考評制度更好的促進(jìn)企業(yè)的精細(xì)化發(fā)展，激勵員工，從而把企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)有機(jī)的整體，形成一個(gè)具有強(qiáng)大向心力的利益共同體。

參考文獻(xiàn)：

[1]張應(yīng)春.管理是藍(lán)海：向精細(xì)化管理要效益[M].中國經(jīng)濟(jì)出版社，2017.

[2]王德敏.企業(yè)內(nèi)控精細(xì)化管理全案[M].人民郵電出版社，2017.

[3]姜銘.關(guān)于對建筑企業(yè)財(cái)務(wù)管理精細(xì)化的探討[J].時(shí)代金融，2013（11）.

[4]閆俊.建筑企業(yè)精細(xì)化財(cái)務(wù)管理對策探討[J].現(xiàn)代營銷，2015（12）.

[5]寧會.建筑施工項(xiàng)目成本精細(xì)化管理對建筑企業(yè)產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益[J].財(cái)經(jīng)界，2018（04）.

（作者單位：蘇州廣林建設(shè)有限責(zé)任公司）