馬霖

上市半年后，因“燒錢”模式爭議不斷的瑞幸咖啡（Nasdaq：LK），用業(yè)績的持續(xù)增長給投資者帶來了更多信心。瑞幸首席財務官萊奧特·查克爾（Reinout Schakel）此前表示，瑞幸將在一年后，也就是2020年三季度，在公司層面實現盈虧平衡。

11月13日公布的2019年三季度（截至9月30日）業(yè)績顯示，瑞幸三季度凈虧損5.3億元，虧損額同比增長10%。但是，由于營收快速增長，其當季凈虧損占營收的比重，已經從去年同期的200%大幅降低至35%。

受良好業(yè)績的鼓勵，瑞幸股價在財報發(fā)布后的幾日內持續(xù)大漲，最高達30美元以上，創(chuàng)出歷史新高，漲幅近60%。

瑞幸從業(yè)務起步到上市僅用了一年多的時間，一路飛速狂奔，但它的成長性一直受到質疑。此前這家公司給人們留下的印象是，通過“燒錢”模式迅速搶占市場，瘋狂補貼用戶，盈利卻遙遙無期。

瑞幸在全國快速復制店面，用新用戶免單、買五贈五、買二贈一等優(yōu)惠快速拉攏新用戶，咖啡產品的實際單價低至星巴克咖啡產品的四分之一，這些方式讓一些投資者擔心“瑞幸模式”不可持續(xù)，因此三季度虧損狀況的改善無疑是一個積極信號。

在全球范圍內，近年來出現的如瑞幸一樣依托資本實力快速崛起的公司，在近半年都遭遇了極大考驗。打車軟件公司Uber股價崩塌，共享辦公公司WeWork上市失利，資本市場似乎在重新審視過度追求規(guī)模而犧牲利潤的模式，同時也在觀察瑞幸的表現是否會有所不同。

三季度單店實現盈利

三季度，瑞幸還宣布了另一組數據，其門店運營首次盈利，利潤額近1.9億元，利潤率12.5%，季度單店平均凈收入45萬元，同比增長80%。

一位不具名券商分析師對《財經》記者表示，三季度平均單店實現盈利是一個好信息，咖啡茶飲市場是線下連鎖業(yè)態(tài)中比較能賺錢的業(yè)態(tài)，利潤率較高。瑞幸有一定的品牌力，掌握好定價能力的話，整體業(yè)務盈利從邏輯上講可以實現。

不過要指出的是，瑞幸所宣布的門店盈利數據，并未計算龐大的銷售和營銷成本，該項成本中統(tǒng)計了瑞幸的咖啡優(yōu)惠補貼，因此門店盈利的說法并不等于整體盈利。

“折扣優(yōu)惠依然是人們被吸引去瑞幸消費的重要理由，我們需要了解瑞幸的客單量在多大程度上依賴補貼?！北本┐髮W光華管理學院投資管理教授陶迅（Jeffrey Towson）對《財經》記者說。他認為，減少補貼后，瑞幸還能留存多少消費者，是瑞幸模式能否跑通的關鍵問題。

上述分析師亦表示，瑞幸前期靠燒錢燒出來的流量，能否長期留在平臺上仍然是一個比較大的挑戰(zhàn)。

不過陶迅認為，在財務層面之外的業(yè)務運營層面，瑞幸表現出了不錯的勢頭，例如不斷擴張的門店、從咖啡飲品到茶飲的延伸、提升App體驗等。最新數據顯示，目前瑞幸26%的營收來自非咖啡產品，例如茶飲、三明治、果汁等。

上海交通大學上海高級金融學院營銷學教授、副院長陳歆磊對《財經》記者表示，單店增長數據比所謂“單店盈利”更能反映真實情況：瑞幸三季度單店增長80%，并沒有因為店面擴張放緩，另外單杯咖啡平均價格也有10%的增長，這是積極信號。

從成本開支來看，瑞幸三季度原材料、開店準備、銷售及營銷費用、店鋪租金等開支數額雖有攀升，不過這些開支占營收的比重均大幅降低。

三季度瑞幸共產生21.3億元運營成本，絕對值同比增194%，公司總運營成本占營收的比重則從去年同期的302%降低至目前的138%。

其中與補貼市場有關的銷售和營銷費用為5.7億元，銷售和營銷成本是排在原材料成本之后瑞幸第二大成本支出，占總運營成本的27%。瑞幸強調，銷售和營銷支出增長代表了公司持續(xù)投資于品牌建設，長期來看將使公司受益。受益于效率提升，銷售和營銷成本占營收的比重從去年同期的94%降低至36%。

用戶留存仍是關鍵

三季度瑞幸的營收是14.9億元，同比增長5.6倍，問題是，瑞幸快速增長的營收有多大程度依賴營銷，營銷“燒”出了多大實實在在的市場？對比Uber，每當Uber提價、提升抽自司機的傭金，它的訂單量都會下降，這是Uber遲遲無法盈利的原因。瑞幸能避免Uber的難題嗎？

瑞幸創(chuàng)始人錢治亞表現出了信心，她此前針對業(yè)績表現評述：“門店數量、月均交易用戶數和月均銷售商品數量快速增長的同時，我們的產品凈收入獲得更快更高的增長，說明我們的門店運營效率和盈利能力顯著提高?！比径?，瑞幸累計交易用戶數同比增長4倍，增至3070萬，當季月均交易用戶和銷售產品件數也分別增長近4倍和4.7倍。

瑞幸此前一直強調自己是一家數據驅動的公司，并稱其產品為“數據咖啡”，表示其開店選址、采購、物流各方面都為數據驅動，數據和技術可以支持其持續(xù)補貼市場。

瑞幸與全球咖啡巨頭星巴克的崛起路徑不同，在過往20年，星巴克在中國開出了4000多家店，瑞幸用近兩年時間開了與星巴克差不多數量的店面。星巴克通過在鬧市區(qū)開顯眼的店面吸引消費者光顧，瑞幸則完全通過自有線上App等平臺獲客，店面以自提業(yè)務為主，并不強調社交功能。

瑞幸方面曾表示，瑞幸對用戶的補貼政策是長期的，堅持低毛利，長期盈利會依靠經濟規(guī)模效應和數字驅動效率提升，今后會在門店拓展、品牌建設、市場培育等方面長期大規(guī)模投入，在很長一段時間內都將堅持高速擴張戰(zhàn)略。

圖：瑞幸咖啡店面數量統(tǒng)計

資料來源：瑞幸財報。制圖：張玲

陳歆磊表示，在大數據的概念之下，瑞幸還是一家傳統(tǒng)零售公司，需要剝去科技的外衣去看它的零售本質，問題依舊是，堅持補貼和低毛利的瑞幸，可以創(chuàng)造多大的市場，這個市場能支持瑞幸擴張到什么時候。

與星巴克進入持久戰(zhàn)

在瑞幸的帶動下，咖啡市場的涌入者越來越多，競爭正在加劇。

今年9月，中石化開始在加油站內售賣易捷咖啡，此外，便利店咖啡、無人咖啡機也在爭奪咖啡市場。

瑞幸應對單一咖啡市場競爭的一個策略是產品多元化。針對時下中國年輕消費者對茶飲的旺盛需求，三季度，瑞幸推出新市茶飲系列，取名小鹿茶（luckin tea），將小鹿茶作為獨立品牌運營，通過合伙人模式在下沉城市擴張。該季度，瑞幸也逐步推出咖啡杯等周邊文化衍生品，以增強用戶品牌認同。

在果汁品類方面，瑞幸亦加大了投資步伐。瑞幸咖啡正在與潛在的戰(zhàn)略伙伴進行探討在國外市場建立合資公司，這包括2019年9月與路易達孚集團（LDC）在新加坡簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方將共建合資公司，在中國聯合開發(fā)高品質果汁品牌業(yè)務，進一步強化供應鏈，擴展產品品類，降低原材料成本，刺激瑞幸果汁銷售增長。

無論瑞幸未來的前景如何，至少目前看來，咖啡市場的黑馬瑞幸，已經成為星巴克的持久對手之一。

瑞幸的出現結束了星巴克在中國近20年一家獨大的好日子，逼迫星巴克不得不做出改變，例如緊隨瑞幸，在中國市場推出咖啡外送服務。

目前，瑞幸已經是緊隨星巴克的中國第二大咖啡連鎖品牌，店鋪增長方面，三季度瑞幸咖啡門店總數同比增長210%，完成全國3680家店的布局。在瑞幸的緊追之下，星巴克也加速了開店，目前在中國有4000家以上的店面，僅2018年就在中國開了600家店。錢治亞的目標是，到2019年底，在線下店鋪數量上超越星巴克，成為中國最大咖啡連鎖品牌。

不過，瑞幸的店面和星巴克有顯著不同，亦有聲音認為，瑞幸和星巴克提供的是完全不同的產品。

瑞幸90%以上的門店都是以自提業(yè)務為主的“快取店”，可以坐下來品嘗咖啡的空間有限，租金和裝修成本相對較低，而星巴克倡導“第三空間”概念，注重堂食和環(huán)境體驗，店面要寬敞得多。同時，為節(jié)省成本，瑞幸的店面一般都選在租金相對較低的位置，星巴克的策略則是將店面高調地開在繁華地帶。由于開店成本比星巴克低得多，瑞幸得以快速增加門店數量。

有趣的是，今年5月，星巴克也推出了小門店，取名“啡快”（Starbucks Now），對標瑞幸門店，提供少量桌椅，主推外賣服務，這或許是“攪局者”瑞幸給中國咖啡市場持續(xù)帶來變化的體現。